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ERP基础知识培训教材引 言 5一、什么是ERP？ 5二、ERP发展的几个阶段 5三、企业为什么要用ERP 61. 企业的外部竞争环境 62. 企业的内部管理需要 7第一章 ERP基础知识 9一、ERP的基本原理 91. 从定货点法到MRP 92. 闭环MRP 103. 制造资源计划MRPII 104. 企业资源计划 ERP 10二、与ERP有关的主要管理概念 101. 供需链 102. 增值链 113. JIT（准时生产制） 114. 精益生产（Lean Production） 115. 敏捷制造（Agile Manufacturing） 116. 约束理论（Theory of Constraints） 127. BPR（企业业务流程重组） 128. 资源 12三、ERP的管理思想 121. 供需链管理与精益生产 122. 供需链管理与敏捷制造 133. 供需链管理和约束理论（TOC） 134. 供需链管理与全面质量管理（TQC） 135. 供需链管理与准时制生产（JIT） 13第二章 ERP的基础数据概念 14一、管理数据的分类 141. 静态数据 142. 动态数据 143. 中间数据（或称中间信息） 14二、物料分类与类型 161. 物料类型 162. 物料分类 16三、物料编码： 16四、物料清单(BOM) 171. 物料清单的作用 172. 物料清单与零件明细表的关系 173. 建立物料清单的方法 184. 物料清单的种类 185. 虚拟件 196. 模块化物料单 197. 设计变更通知 19五、提前期 191. 提前期的类型 192. 生产提前期的5种时间构成 20六、工作中心 201. 工作中心 202. 工作中心的作用 203. 工作中心的设置 204. 关键工作中心 215. 工作中心的数据 21七、工艺路线 211. 工艺路线 212. 工艺路线的作用 21八、库存信息 221库与货位 222物料可用量 22九、 供应商信息及客户信息 221供应商信息 222客户信息 23十、需求信息 231. 需求管理的重要性 232. 预测 233. 合同 244. 其他需求 24十一、工作日历和工作班次 241. 工作日历 242. 工作班次 24第三章 ERP主要管理内容概述 24一、市场信息与产品开发管理 241. PDM的基本功能 242. PDM在ERP系统中的作用 253. PDM的新动向 25二、计划与控制管理 251. 企业特征与计划方法 262. MRP系统的时间概念 273. MRP的计划层次 294. 经营规划 295. 销售与运作规划 316. 主生产计划 316. 物料需求计划 338. 生产作业控制（production activity control，简称PAC） 359. 重复式生产形式 3610. 分销资源计划（distribution resource planning，简称DRP） 37三、物料管理 381. 库存管理 392. 采购管理 42四、市场预测和销售管理 431. 市场预测 432. 时间序列分析预测法 443. 销售管理 44五、质量管理 451.质量目标管理 462.供应商的质量控制 463.客户需求方的质量控制 464.企业内部过程的质量控制 46六、成本管理 471财务会计与成本会计 472标准成本体系 473.成本中心与利润中心 474成本构成 485产品成本计算 486成本类型 487成本差异分析 48七、人力资源管理 49引 言一、什么是ERP？ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划的英文缩写。它将企业的整体资源进行科学的整合与优化配置，是当前最先进的、也是最为科学的基于计算机应用技术的企业计划、控制、执行管理系统。它实现了企业内部资源和企业外部资源的信息共享，使企业的更多资源（包括人、才、物、产、供、销、时间、客户及信息等等资源）得到了充分的利用。它实现了信息技术和管理技术的协调统一，使企业的科学决策性、计划准确性和作业有效性得到有机统一。它实现了继承过去和拓展未来的管理平台，使企业的竞争能力和综合实力得到了全面增强。总而言之，ERP为当今企业的经济效益获取、企业的可持续发展和企业的成长壮大提供了最好和最有效的管理手段。二、ERP发展的几个阶段1.作为一种库存定货计划 MRP（Material Requirements Planning），即物料需求计划阶段；或称基本MRP阶段2.作为一种生产计划与控制系统 闭环MRP阶段（close - loop MRP）。3.作为一种制造资源计划系统 MRP阶段，它包括了销售、制造和财务三大部分，物流、资金流、信息流集成是MRP的主要思想。4.作为企业资源计划 ERP（Enterprise Resources Planning）是以上几个阶段的一个质变阶段，它对传统的MRP系统来讲是一场革命。它包括了企业所有资源，是企业在管理上一个更全面的深化和变革。ERP着眼于供需链，极大地扩展了管理信息集成的范围。ERP运用了计算机技术和网络技术的最新成就，极大地扩大了管理功能。ERP融合了先进管理技术，极大地丰富了企业管理内容和思想。 三、企业为什么要用ERP从企业的外部竞争环境和内部管理两个方面来看，企业要用ERP来解决存在的问题。1. 企业的外部竞争环境1）信息爆炸：信息爆炸概念在20世纪80年代就常常见诸于国外报刊杂志，由于当时互联网技术的发展和应用，对社会和企业的冲击不象今天感觉这样强烈。今天互联网技术的发展和应用，信息爆炸是一个再也不能不警觉和回避的事实。信息及信息技术对未来社会的影响、尤其对企业的影响无论怎样估计都不过分。2）竞争对手的竞争实力进一步增加：一方面原材料价格变化、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素的影响，增大了企业经营的难度。另一方面又要求企业满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和完善的售后服务的需求。3）技术进步的速度加快：新技术、新产品的不断涌现，一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。4）高新技术的使用范围越来越广：全球高速信息网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系将越来越多的人能在越来越少的时间内掌握新技术。面对一个机遇，可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。5）全球化、WTO：所谓全球化，可用三句话来概括，就是全球贸易、全球采购和全球制造。WTO的准入，实际上为我们创造了非常好的生存空间和发展机会。6）产品的研发难度越来越大，费用越来越高。7）可持续发展的要求：环境的破坏，资源的浪费，已为人类的生存带来了极大的挑战。企业如何面对制造资源的日益短缺并获取经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。8）用户的要求越来越苛刻。客户的需求越来越个性化，小批量、短交货期、高质量、低价格和售后服务好是大趋势。2. 企业的内部管理需要在全球竞争激烈的大市场中，企业要想生存和发展，首先必须加强内部管理，然而传统的管理手段，零散的计算机管理系统显然不能满足这一要求。企业所面临的外部环境和内部环境发生了很大变化，面对这些变化，没有先进的管理手段和工具帮助企业改善和提高管理，必然出现下列一些问题：1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个能提供预测、分析和处理信息的专家管理系统，常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以致于丧失了许多宝贵的机会。2）企业在生产经营状态发生了很大变化，产品由单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、很多问题需要及时处理的时候，由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传送和反馈的管理系统，以致于问题不能根本解决、矛盾不能及时处理、生产发生混乱、客户需求不能满足等等。3）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。由于采购、库存与生产配合不够密切，客户需求的多变，生产计划不得不跟着变动，加工时只能用紧急订货来应急，采购人员压力较大，原材料供应不够及时，导致生产线停工待料。4）零部件生产不配套、积压严重。由于生产计划安排困难，生产进度不均衡，生产的零部件不配套，生产线上用的已购零部件可能要转给其它产品去使用。这样，将会使产品与产品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的零部件都会成为呆滞物料，产生零部件的积压。5）产品生产周期过长，劳动生产率下降。生产上所需的零部件的不配套，将会引起生产活动紊乱，生产周期长。6）资金积压严重，周转期长。为了保证生产的不停产及应付紧急订货，往往会以加大库存的方法来应付，这样的话，在制品积压增多，库存资金占用严重，资金周转天数增加。7）市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。生产与采购部门希望有一个长期稳定的生产计划，以确保长期的人力和物料供应，确保物料供应的优秀外协厂家，以提高生产效率。然而，在竞争市场中，客户需求多变是必然的和正常的，为了满足客户多变的需求，必然会引起生产计划的多变、人力多变、物料供应多变、企业的经营和计划难以适应。8）质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及的部门较多，因此导致了审批环节较多，审批时间过长，影响了企业的正常生产经营活动。9）由于市场需求多样化，导致企业的产品种类繁多，不通用的零部件比比皆是，给库存管理、采购管理、生产管理、新产品开发管理带来了极大的麻烦。10）由于不能及时了解客户的信用状况，企业的资金状况不能有效规划，及时地控制超信用额度发货、应收款超时收回。以上10个问题是企业经常碰到的一些问题，企业在激烈的市场竞争和日趋复杂的内外部环境中，传统的人工管理或局部的电脑化管理普遍存在着业务数据信息重复、混乱、不准确、不畅通、不能共享，历史数据不易查找，信息反馈不及时等弊端。从而造成了企业库存储备高，物资供应不能保证，流动资金占用大，交货期长而不准，设备利用率和工时利用率低下，生产柔性差，生产成本高、周期长，生产效益差，产品更新换代慢，企业整体应变能力差等问题。企业所面临的这些需要解决的棘手问题，是普遍存在的。企业是一个有机的整体，企业中的各个部门的工作是彼此联系、相互影响的，都是不可忽视的环节，不论哪个环节失误都会引起一连串的麻烦和问题。如果把企业这些环环相扣，互有影响的工作都按照一定的规律、方法和手段管理好，对企业的所有资源进行科学的调配和计划，并得到充分地利用，以上所出现的问题就能够得到有效的控制和解决。从上述的分析来看，一个最突出的问题是，在即将进入WTO的今天，企业的生存和发展面临着空前的机遇和极大的挑战。要想获得更大的生存和发展空间，企业就必须用新的思维、新的观念、新的方式来应对外部竞争和内部管理两大挑战，特别是要充分的认识到：企业资源充分地利用就是为企业创造最大的财富。第一章 ERP基础知识一、ERP的基本原理1. 从定货点法到MRP1）物料的定义物料是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不仅是通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛胚、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、工装工具、能源等一切物料。2）定货点法定货点法是一种使库存不得低于安全库存的库存补充方法。当库存降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间（定货提前期），就要下达定单来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。定货点法的不足之处是它没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往还会造成较多的库存积压。3）物料需求计划（MRP）MRP是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。其目的是使计划做到在需用的时刻所有物料都能配套备齐，而在不到需用的时刻又不要过早地积压，从而减少库存量和资金占用。2. 闭环MRP闭环MRP是一个完整的生产资源计划及执行控制系统，它把需求与供给结合起来。这个系统的特点是：1）以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。2）具有车间现场管理、采购管理等功能，各部分的相关执行结果，均可立即取得和更新。3. 制造资源计划MRPII制造资源计划（Manufacturing Resources Planning） 是在闭环MRP的基础上，把物料流动同资金流动结合起来，形成的一个完整的经营生产信息系统。MRPII将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程等紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化模式。4. 企业资源计划 ERPERP的基本原理就是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链，其中包括供应商、制造工厂，分销网络和客户；并按照这个要求将企业内部划分成几个相互协同作业的支持系统：如市场预测和营销、市场信息与产品开发、生产管理与质量控制、库存和采购管理、客户关系管理与电子商务等等。在ERP系统的这种设计思想中还体现在以下两点：1）它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。2）它将制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供需链，并通过对供需链上所有环节（包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理等）进行有效管理和控制功能，使企业满足客户需求得到有效保证。二、与ERP有关的主要管理概念1. 供需链供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。不同公司的供需链可能因其经营性质而有所差异，链上的任何一个变动，都将影响整个供需关系。2. 增值链增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场服务支持等一系列的环节看成一个整体，使企业从系统的观点出发，思考产品的增值过程。一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值，另一方面同时要不断消除客户所不愿意支付的一切劳动与浪费，使投入市场的产品，同竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客户认可的价值大大超过总成本，为企业带来应有的利润。同竞争对手相比，为客户带来更高的价值，是企业的重要经营战略。这里强调的总成本，是因为增值作业和无效作业经常是有关联的，而且往往无效作业超过了一个允许的范围。下游出现无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因。要从供需链管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行优化和协调，实现合作与竞争。3. JIT（准时生产制）JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。按照这种生产方式，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过仔细安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很小）都会恰在前一批刚结束时间到达，因此才称之为“准时”。这样就不存在等候加工的空闲，也没有等待加工的空闲人员和设备。4. 精益生产（Lean Production）精益生产是JIT的延续。这一新的生产方式强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。这一方式导致了组织结构的扁平状，管理层次较少。精益生产可以使用比大量生产系统较少的资源（较少的作业空间、库存和人员），生产出同样多的产品，它集中了大量生产（高产量、低成本）和手工艺生产（品种多和柔性）的优点。精益生产的产品质量要优于大量生产的产品。5. 敏捷制造（Agile Manufacturing）敏捷制造是一种以速度和柔性为重点的生产方式。企业对需求量、产品构成和产品设计变化的快速适应能力已成为主要的竞争战略。它的关键环节是信息的快速收集与及时处理。所谓敏捷制造，美国把它确定为21世纪制造企业的发展战略。敏捷制造的基本思想是市场发展变化的速度太快了，企业必须提高敏捷性，否则在21世纪就难以生存。6. 约束理论（Theory of Constraints）TOC是在优化技术OPT的基础发展起来的，它是一种能力管理和现场作业管理的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、体制、员工行为等。其中，市场、物料和能力是主要约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP/CRP也同步运行。7. BPR（企业业务流程重组）BPR就是“从根本上的重新考虑并重新设计业务流程，以实现在关键的业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。其目的是简化流程，降低无效劳动，提高企业应变能力。8. 资源资源就是涵盖了所有与企业供需链相关的资金、物质、技术、人 力、管理、供货方、客户等等的信息数据。三、ERP的管理思想要全面了解ERP的管理思想，首先从供需链管理与其它相关管理思想的关系入手，因为供需链是ERP的核心思想。1. 供需链管理与精益生产为了保持和扩大市场份额，企业必须能够直接同消费者沟通信息，掌握市场和消费者的动态，建立稳定的销售渠道和客户关系；并以此作为市场开拓、产品开发、品种增加、和不断改进的主要依据。为了保证产品的质量和技术含量，必须有能提供优质原材料和高性能配套件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来，而是利益休戚相关的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。这种伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产”的核心思想。2. 供需链管理与敏捷制造当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”时，企业自身的资源不能满足这类新产品开发的要求时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是虚拟企业的组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场。这是“敏捷制造”的核心思想。3. 供需链管理和约束理论（TOC）在供需链上，必然会有一些制约因素影响各种信息流的畅通，这些制约因素可以是物料供应、各类能力资源、市场、运输、甚至是管理和机制的制约。为了达到企业的整体目标，必须消除这些制约因素的约束，从而要用到约束理论（Theory of Constrain）。要看到，供需链的“强度”是由众多链环中最薄弱的一环决定的，找出薄弱环节并加强之，就等于加强了整个供需链的竞争力。它的着眼点，不仅仅是企业内部，而是面向供需链寻求解决方案。如此周而复始，不断进步。这是约束理论在供需链管理中的应用。4. 供需链管理与全面质量管理（TQC）全面质量管理是面向客户的质量管理，质量不是一次性的“验收”，而是持续不断改进。今天的质量验收标准会随着客户期望值的提高而过时。全面质量管理的观念是：下道工序是上道工序的客户，“客户满意”是质量的标准，质量是生产出来的，要在物流过程中控制质量，在供需链的每一个环节：从产品开发、供应、生产、销售、运输到售后服务全面控制质量，争取实现最大的客户满意度。正因为质量不是检验出来的，是干出来的。因此，一定要树立全员的质量意识，人人为实现超出客户期望的高质量产品和服务而努力。5. 供需链管理与准时制生产（JIT）JIT的哲理是任何企业都必须遵守的。供需链管理同样要遵守准时制生产的哲理，从一个企业的范围扩大到整个供需链上的各个环节，都要杜绝一切无效作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。JIT同TQM是密不可分的，不实现TQM就谈不到JIT。对供需链上各种“流”的不断优化，就是体现JIT另一个重要的哲理：“进取不懈”。市场竞争是无止境的，改革也没有口号。综上所述，ERP思想的核心是供需链管理，同时，还要体现精益生产、敏捷制造的精神。而且，实现ERP必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度；结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货期；它还要根据约束理论（TOC）的原理和方法来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。第二章 ERP的基础数据概念基础数据是实施ERP的一个重要依据和首要条件。ERP是一种管理系统，要进行大量的数据处理，要求数据规范化。数据的及时性、准确性和完整性是计算机辅助企业管理的基本要求。一、管理数据的分类1. 静态数据一般指生产活动开始之前要准备的数据。如物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、仓库和货位代码、会计科目的设定等。2. 动态数据一般指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动。如客户合同、库存记录、完工报告等，一旦建立，就需要随时维护。3. 中间数据（或称中间信息）是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定的逻辑程序，综合静态和动态数据，经过运算形成各种报表。它是一种经过加工处理的信息，供管理人员掌握经营生产状况、进行分析和决策。如主生产计划和物料需求计划都是根据静态和动态数据加工处理后生成的中间信息。管理软件功能的强弱，往往体现在它能提供多少有用的中间信息。以下是这三种基本数据的相互关系及输入顺序：供应商/客户信息 静车间/部门 工作中心 工艺路线/提前期 工作日历 态数利润/成本中心 会计科目 据物料类型 物料分类 物料号 物料主文件 物料清单 运行 动 中间数据 仓库 货位 态 库存信息 数 需求信息 据以上数据可以分为以下几种类型：1）物料与产品信息。产品信息是通过物料清单来描述的。2）能力信息。物料计划要与能力计划相伴而行，占用能力资源是通过工艺路线文件及其时间定额来确定的。在ERP系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是属于某个车间或部门的，要事先定义。3）库存信息。运行物料需求计划必须知道物料的可用量，各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库与货位。4）财务信息。ERP将物流和资金流集成控制，每种物料要有对应的会计科目，归结相应的财务信息。为了控制成本，要对分厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。5）需求信息。所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息（包括预测和合同，以及企业内各部门之间的需求等），才能编制生产计划。6）供需方信息。系统执行采购作业，必须先建立供应商文档；执行销售作业，必须先有客户信息。以上这些数据信息，有些同现行管理所用的数据可能会有一些出入，有的需要适当加工，有的则要分析后才能确定。对有些企业，准备规范化的数据会有相当大的工作量，但是，这些规范化的数据对ERP系统是绝对必要的。只有用积极的态度及早动手准备，才能为实施ERP打好基础，并缩短实施进程。二、物料分类与类型1. 物料类型物料类型(item type)指的是物料的来源，它是按外购件、外协件和自制件进行分类的，产品也是物料的一种。根据分类的要求，决定对该物料生成加工计划还是采购计划。2. 物料分类物料分类(item class)的指的是物料的类别、型号、价格等。它的基本作用是供库存物料的查询。每一种物料类型和物料分类都可以同相关的会计科目对应，说明物料的资产价值、成本及差异，体现物料同资金信息的集成。三、物料编码：物料编码(item number或part number)是计算机识别和检索物料的代码，也称为物料号。物料码最基本的要求是物料号的唯一性和相同的字段长。对于同一物料，公司内外使用相同的物料号。在有了物料类型和物料分类的情况下，物料号可以是无含义的，按顺序数字编号。确定物料号的编码原则要特别慎重，不但要考虑当前的方便，而且要考虑今后发展扩充的需要。四、物料清单(BOM)物料清单BOM是定义产品结构的技术文件，又称为产品结构表或产品结构树，它是计算物料需求计划的主要基础。在所有基础数据中，物料清单的影响最大，对它的准确性要求也最高。一般说来，一个管理很好的企业，物料清单的准确性应当接近百分之百。ERP系统要求BOM不能有错误，否则后续工作没法进行。1. 物料清单的作用物料清单有两个作用，第一个是使系统识别产品结构，另一个是联系与沟通企业各项业务的纽带。BOM有各种形式，这些形式取决于它的用途，主要有如下几方面的用途：计算机识别物料的依据编制计划的依据配套和领料的依据根据它进行加工过程的跟踪采购和外协的依据计算成本的依据可以作为报价参考进行物料追溯使设计系列化、标准化、通用化2. 物料清单与零件明细表的关系物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号。一般零件明细表没有这样严格的规定。物料清单中的零件、部件的层次关系一定要反映实际的装配过程。物料清单中要包括产品所需的原料、毛坯和某些消耗品，还要考虑成品率。而零件明细表中既不包括图纸上不出现的物料，也不反映材料消耗定额。根据管理需要，在物料清单中把一个零件的几种不同状态，如铸造毛坯同加工后的零件、加工后的零件同再油漆成不同的颜色的零件、钢厂进来的钢材同下料后的毛坯等看成是不同的物料，给予不同的编码，以便区别和管理。零件明细表一般不这样处理。物料清单中的一个母件（图纸上的组件）下属子件（图纸上的各个零件）的顺序要反映各子件装配的顺序，而零件明细表上零件编号的顺序主要是为了看图方便。在设计图纸上，零件明细表是出现在组装图或装配图上的，每张装配图表示了相当于物料清单上一个母件和若干子件的关系，构成了产品结构中的一个基本单元，称为单层物料单。产品设计的“三化”工作做得好，在产品结构上就会有更多的通用的单层物料单。总之，物料清单的作用是零件明细表所无法代替的。物料清单是企业的重要的管理文件，而零件明细表则是一种技术文件。3. 建立物料清单的方法物料清单的准确性直接影响系统的运行结果，必须认真维护。物料清单的建立方法与步骤如下：1. 成立编制小组。除设计人员外，2. 还需要有工艺和生产人员，3. 一起组成专门小组来完成。4. 确定编制原则。在建立物料清单之前，5. 有一些原则要在项目经理的主持下，6. 讨论决定，7. 并记入工作准则与工作规程中。如哪些物料应包括在物料清单内、划分产品结构层次的原则、替代物料及替代原则等。8. 建立的顺序。产品是由多个结构单元即单层物料单组成的，9. 在设计图纸上就是各个组装图。只要建好了所有单层物料单，10. 产品物料清单就会由系统自动建成。4. 物料清单的种类物料清单的种类可归纳为5类。1. 缩排式物料清单（indented bill of material），2. 或缩行展开。它用缩排的层次号说明产品各物料之间的层次关系，3. 主要用于描述完整的产品结构。4. 汇总的物料清单（summarized bill of material），5. 或汇总展开。主要说明一个产品所需要或消耗的各种物料。每种物料只显示一次，6. 反映汇总的用量，7. 不8. 说明层次关系。9. 反查用物料单（where-used list）。用来查询任何一个物料在哪些产品中会要用到，10. 可分为单层反查和多层反查。可以对任何生产或采购作业，11. 追溯是什么定单或任务引发了该项作业。12. 成本物料单（costed bill of material）。说明每个物料的材料、人工和间接费以及总值，13. 体现物料和资金信息的集成。14. 计划物料单（planning bill of material）。用于模块化产品结构，15. 其作用是把对一种产品系列的销售预测，16. 分解为每种产品各自的百分比，17. 确定产品的搭配，18. 作为主生产计划参照的依据。5. 虚拟件虚拟件是建立物流清单经常用到的一种说明产品结构的形式。第一作为一种过渡件。在实际制造过程中并不形成的物料，用于处理设计图纸和制造工艺之间的差异。第二代表一组规格和数量完全相同的物料。用以简化库存发料和计划处理的工作量。第三在模块化产品结构中，具有一系列可选物流的基本组件。它代表的是一组必选其一的物料，可用于预测，是一个没有具体化的抽象物料。6. 模块化物料单通常用于系列产品的情况下，系列产品通常由3种类型的物料组成。通用件、基本组件（也称特征件）、可选件。模块化物料单是一种计划物料单。7. 设计变更通知设计变更通知是维护物料清单准确性的重要手段。按照ISO9001的要求，设计或工艺的变更，都必须有文件标识、审查和批准的程序。对此，物流清单的修改必须以设计变更通知为依据，只有先建立设计变更通知文件，才能执行物料清单修改作业。保持BOM与设计的一致性，可以同时存在多个版本。五、提前期以交货或完工日期，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间，叫做提前期（Lead time）。营销部门同客户洽谈合同、计划部门编制和修改生产计划及采购计划，计算工作中心负荷和能力计划，都要用到提前期。因此，提前期的准确性十分重要。1. 提前期的类型l 总提前期（total lead time）。产品的整个生产周期，l 提前期、采购提前期、检验提前期、加工装配提前期。l包括设计提前期、准备 累计提前期（cumulative leadl time）。采购、加工装配提前期的总和称为累计提前期。2. 生产提前期的5种时间构成把生产（加工装配）提前期，或者说，加工件的生产周期，细分为5种时间构成。排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间。能力计划的负荷，只考虑准备时间和加工时间，即实际占用工作中心的能力。排队、等待和传送时间不占用工作中心，只在排进度时考虑。六、工作中心1. 工作中心工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。工作中心把设备组的概念扩大了，除设备外还可以是人员或面积等。2. 工作中心的作用1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划的计算对象。2）作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级。3）作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作物料反冲的控制点。4）作为计算加工成本的基本单元。计算零件的加工成本，是以工作中心文件记录中的单位小时费率，乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。3. 工作中心的设置工作中心设置是一项细致的工作，要充分考虑到设置的原则，能使工作中心起到上述四个作用。工作中心可以是一台功能独特的机床或生产装置、一组功能和费率相同的设备、一条生产线或装配线、一个成组单元、由若干工人组成的班组、某种生产单一产品的封闭车间。对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个外协单位的代码。工作中心能力的计量单位一般为小时，也可用到其它单位。4. 关键工作中心关键或瓶颈工序的工作中心必须单独划出，作为粗能力计划的对象。所以关键工作中心的定义有以下几点：1）经常满负荷或加班加点；2）需要熟悉技术工人使用，不能替代或随时招聘；3）工艺独特的专用设备，不能替代或分发外包外协；4）设备昂贵不可随时增添；5）受成本或生产周期限制，不允许替代。通俗地说，关键工作中心主要是那些能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心，它是企业产出量的主要制约因素。关键工作中心会随产品组合和产量而变化。5. 工作中心的数据1）基本数据。如工作中心代码、名称和所属车间部门的代码。2）能力数据。工作中心每日可提供的工时或台时数（或每小时可加工的件数，可生产吨数），是否为关键工作中心，平均排队时间等。工作中心能力=每日班次每班工作时数效率利用率3）成本数据。使用工作中心每小时发生的费用，称为费率。七、工艺路线1. 工艺路线工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件。它是根据企业通常使用的工艺过程卡来编制的，但它不是技术文件，而是计划文件或管理文件。具体可以分为三大部分：1）作业信息；2）工艺路线说明；3）工具与运输设备。2. 工艺路线的作用1）计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据；2）计算占用工作中心的负荷小时，提供运行能力的数据；3）计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间；4）提供计算加工成本的标准数据；5）按工序跟踪在制品。八、库存信息库存信息包括说明物料存放地点的静态信息，以及说明物料可用量的动态信息。必须先定义仓库与货位，说明了物料的存放地