影响企业执行的三大障碍.doc

影响企业执行的三大障碍在企业当中到底什么影响了执行？我认为以下三大原因不可忽视。 第一就是文化，任何一家公司衰落的背后就是都是文化出了问题。很多企业他们的竞争力不强，实际上是企业机制出了问题，而机制的背后就是文化。 可以想象一下，全世界终身雇佣制的企业到目前为止还没有一家获得成功的。IBM公司郭士纳上台之前实行了70年之久的不解雇政策，致使IBM公司结果差一点淡出舞台。1991年到1993年亏损了100多亿美元，只有郭士纳上台之后把不解雇政策划上了句号，一次性解雇了3.5万人，他实际上改造的不是IBM的技术，要知道郭士纳以前在诺贝斯特工作他是做饼干的，他根据不懂计算机，但是他来了之后改造了是IBM的文化。 1998年之前，惠普公司亏损了N个季度，卡利来了之后说出惠普并不是没有强大的技术，也并不是没有强大的品牌，而是惠普追求完美的文化影响了惠普在商业社会当中的发展速度，所以他提出了先开枪后瞄准的文化导致惠普又再次崛起。 摩托罗拉铱星的破产，我们都知道90年代的时候用的大哥大都是摩托罗拉的，为什么摩托罗拉从第一把交椅落下了马？因为铱星计划的背后，是应该以市场以客户为中心的企业文化，便成了以自我为中心的企业文化，导致了星计划亏损了40亿美元，然后被诺基亚超越了，这样的例子比比皆是！中国有很多的标王，像中央电视台的很多标王他们的品牌影响力很大，但是他们是产品驱动型，靠过渡的营销来赢得消费者，如果这些东西，和客户价值无关的话，在短暂的辉煌后也会在瞬间之内消失。所以有没有优秀的商业文化是影响企业执行的重要原因。 第二个影响企业执行的就是公司里面的制度。很多人在高速上开车都有超速的行为，如果碰到有摄象头我们一般都会减速，但是无论警察如何加强法制宣传、交通安全的宣传我们依然超速，为什么有摄象头的时候我们都很会减速？因为被拍下来后我们要承担后果。摄象头就是制度的完善，所以真正的罪恶不是人贪婪的动机，真正的罪恶是制度中的破窗。 美国斯坦福大学詹巴斗的破窗理论告诉我们真正的罪恶根本就不是人贪婪的欲望，而是制度中的破窗！2006年4月21号，震惊了整个社会的许霆案就是一个很好的说明，2006年4月21号晚上，许霆在ATM取款机上输入了100块，结果取款机吐出了1000块，他一查余额仅扣一块，后来又连续取了四万多，并把事情告诉了好友郭安山，两个人一晚上取出了17.5万元，如果那天去取钱不是许霆而是我们自己，会怎样？事后许霆被广州市中级人民法院一审被判处无期，后来在舆论之下判了五年，具体怎么审判许霆，那是司法机关的事情，但是作为企业的管理者要想，纵然许霆再贪婪，如果没有错误的ATM的取款机他也不会落得如此下场。 为什么出现这样的情况呢？原因是我们的制度出现了漏洞。就像我们在招聘新员工的时候，刚进公司的他们一个个踌躇满志，执行力强，能做出结果，但是两、三年之后呢？作为管理者我们不应该去责备员工的懒惰和散漫，而应当去审视自己的公司制度。就像如果高速公路没有摄象头我们恐怕会一直超速下去吧！人性当中一半是天使一半是魔鬼，魔鬼就是应该用制度来约束。 第三、除了企业文化和制度影响企业执行力以为，另外一个重要原因就是管理人员水平和能力。 大家都知道这个世界上的财富根据能力分配要比根据机会分配更稳定，我们之所以赚不到我们想象中的钱财，从本质上讲是因为我们能力不够。比如说海尔他有做，但是在我们的身边有多少人去用海尔的？海尔也有卖电脑，又有多少人买了海尔的电脑？其实从本质上来讲并不是他的产品真的不好，如果有一天联想卖洗衣机大家会不会买？我想大部分人不会买，而为什么不买？因为我们不相信他的专业团队，所以，我们在选择财富线的时候不是根据机会选择而要根据能力去选择，只有基于能力选择的战略业务安排这才是真正的战略，所以从战略上讲，什么是真正的战略，放弃就是真正的战略！ 我们公司有一位客户在天津做钢铁，一年做20几个亿，后来在一次课程现场跟他认识了，认识以后就跟他做了交流，他说如果早认识中旭企业就不会落到如此下场，为什么呢？他当时做钢铁赚了很多钱，现金流也非常充足，他发现胡润百富排行榜当中有一半人都是干房地产的。所以他就认为房地产很赚钱，后来他就筹出资金做房地产，结果一下子就陷进去了，连主营业务收入也收到了围追堵截，现金流受到很大的影响，但是房地产不投的话，就瘫在那里，没有办法资金回笼，投的话主营业务现金流就会受到影响！而现金流一断，后果则不堪设想！不过还好他把摊子处理掉了，给卖了。虽然造成了亏损但是没有造成致命打击。 这里说明他在业务选择出了问题，因为他根据机会原则做了选择！我想很多企业家们在2006到2007年的时候，或多或少或明或暗的参与过房地产和金融类的投资。这就是典型的不根据能力选择业务，而是根据机会选择。如果我们能力不够高的话，我们就应该专著的来打造我们的能力。 敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。 敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件）。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”（许多人能够同时使用同一文件的软件）、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息）。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，