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PMP 考试模拟 V 卷 1 在一个项目的开工会议上 客户称某些需求未能反映项目期望 项目经理应在哪一份文 件核实这一信息 单选 A 项目管理计划 B 沟通管理计划 C 相关方参与计划 D 报价邀请书 RFQ 2 在项目执行阶段 一位主题专家 SME 要求添加一项新的重要请求 项目经理应该做 什么 单选 A 继续添加该需求 因为该主题专家的判断是可信的 B 拒绝该变更 因为需求均已获得签署同意和批准 C 完成对需求影响的风险评估 并更新风险登记册 D 向变更控制委员会 CCB 提交一份评估影响的变更请求 3 在施工现场可被验收之前 正在为一个关键项目活动寻求获得当地主管部门的批准 项 目经理在为项目制定进度计划时应该做什么 单选 A 避免将该活动放在关键路径上 B 执行确定和整合依赖关系 C 获得专家判断 D 在风险登记册中添加一个新风险 4 一家组织中标一个大型施工项目 项目团队正在实施一个不断优化执行效率的方法 项 目团队应该使用什么方法作为改进基础 单选 A 全面质量管理 TQM B 计划 实施 检查 行动 PDCA 循环 C 六西格玛 D 精益六西格玛 5 一个为期五年的基础设施项目已准备好实施 但是 一个非政府组织 NGO 现在提出 了一个环境影响问题供公众讨论 这会导致争议并延误进度计划 项目经理下一步应该做什 么 单选 A 更新相关方参与计划 B 与团队一起讨论相关方参与度 C 将该问题升级上报给高级管理层 D 发布公共媒体答复 6 项目经理根据团队输入创建项目章程并获得发起人的批准 过去 对于哪些团队成员负 责测试解决方案以及项目何时到期一直存在困惑 项目经理应该如何减轻这个问题 单选 A 更新资源分解结构 RBS B 执行相关方分析 并更新相关方登记册 C 审查项目进度计划 并与相关方沟通 D 分享批准的项目章程 并征求反馈意见 7 在一个项目的质量控制阶段 发现了大量缺陷 团队成员建议检查每个缺陷的频率 项 目经理倾向于优先考虑调查结果 以防止进度计划延迟 若要完成这项工作 项目经理应该 使用什么 单选 A 关键绩效指数 KPIs B 帕累托图 C 因果图 D 控制图 8 项目经理发现一名新的团队资源不具备完成分配给其的角色所需的技能 项目经理应该 做什么 单选 A 请求该资源的职能经理提供替代资源 B 与该资源的职能经理开会 制定该资源的发展培训计划 C 撤回该资源 并让现有团队成员承担额外角色 D 接受该资源 但向其分配更合适的任务以匹配其技能组合 9 项目经理为其之前工作的组织工作 获得相关方对项目变更管理计划的批准 然后 项 目经理了解到团队成员很少遵循该组织中的变更标准 因为这些标准用于实施最新的技术功 能 而不考虑项目范围 项目经理应该做什么 单选 A 举行全体员工会议 B 与项目发起人讨论该问题 C 与团队成员举行单独会议 解释变更管理过程 D 让团队领导向其解释变更管理过程 10 已就一个项目的章程达成一致意见 并提供了预算 虽然相关方尚未开会 但该项目正 在进行中 项目经理应该举行什么会议 单选 A 指导委员会会议 B 开工会议 C 进度审查会议 D 管理团队会议 11 在一个正在执行的项目中 有两名团队成员争论谁应该负责执行某个工作包 项目经理 应查阅下列哪一份文件来解决该冲突 单选 A 工作分解结构 WBS B 需求跟踪矩阵 C 资源管理计划 D 执行 负责 咨询和知情 RACI 图 12 在项目执行期间 项目发起人通知项目经理项目将被取消 如果沟通管理计划规定了高 层级正式性作为沟通策略 项目经理应该如何沟通呢 单选 A 向团队成员发送电子邮件 B 用电话联系团队成员 C 召开公司范围的会议 D 组织召开团队会议 13 项目经理负责监督曾有过未能实现目标日期历史的外部承包商 在评估之前的经验之后 项目经理发现该承包商向其供应商退回大量质量差的组件 若要防止在新项目中发生延迟 项目经理能够做什么 单选 A 在合同中定义项目组件的质量标准 B 在合同中规定保证条款以及失败情况下的赔偿条款 C 对供应商交付的组件实施重复质量检查 D 进行根本原因分析 以确定组件质量差的原因 14 项目经理识别到一项关键路径活动的延迟 团队已同意通过使用为该风险创建的储备来 尽早添加熟练资源 已签发变更请求 并已获得关键相关方的批准 项目经理下一步应该做 什么 单选 A 将其记录在经验教训登记册中 B 跟踪批准的解决方案对该延迟的有效性 C 考虑对进度计划赶工 以避免延迟整体关键路径 D 使用替代分析技术来实施变更 15 在项目执行阶段 纠正和预防措施以及缺陷修复的变更获得批准并实施 但是 项目经 理发现与基准相比 某些变更会对项目的绩效产生负面影响 项目经理应该做什么 单 选 A 要求发起人修改这些变更 B 将这些变更更新到工作绩效报告中 C 请求客户撤销这些变更 D 与相关方沟通影响 16 项目团队每周与指导委员会一起召开整体变更控制会议 在这些会议期间 与会者讨论 纠正导致变更请求的缺陷紧迫性 然后对其严重性进行投票 在委员会同意变更请求的严重 性和优先级后 项目经理应更新哪一份文件 单选 A 变更日志 B 变更管理计划 C 范围基准 D 需求跟踪矩阵 17 在一次指导委员会会议期间 项目经理提出一个非常详细和具体的管理计划 但是 项 目经理却难以获得计划批准 因为对话侧重于项目执行的具体方面 若要避免这个问题 项 目经理应该事先做什么 单选 A 与一位项目团队成员一起练习演示 B 仅演示该计划的高层级摘要 C 举行一对一会议 以演示详细计划 D 在会议期间 将该计划发送给委员会成员 18 项目经理处于项目收尾的最终阶段 采购已经结束 合同已经完成 并已收到发票 团 队已纠正由于错误解释需求而在问题日志中记录的问题 若要收尾项目 项目经理下一步应 该做什么 单选 A 与发起人开会 要求正式签署并验收项目可交付成果 B 要求供应商记录所有提供的可交付成果 并核对验收标准 C 召开经验教训会议 并将结果更新到组织过程资产 D 为团队进行绩效评审 并组织活动庆祝项目交付 19 在审查一个重大项目延迟的原因时 新项目经理注意到之前的项目经理频繁变更项目管 理计划 新项目经理应该做什么 单选 A 将该问题升级上报给项目发起人 B 与团队一起开展经验教训研讨会 并修订基准 C 向变更控制委员会 CCB 提交一份人事变更请求 D 评估是否按照实施整体变更控制过程进行变更 20 项目经理为一个已经落后于进度的项目安排一个开工会议 一位关键相关方没空参加这 次会议 项目经理应该做什么 单选 A 召开该会议 并将会议纪要发送给缺席的相关方 B 推迟该会议 直到所有相关方都有空参加该会议为止 C 举行几次开工会议 以适应所有相关方的时间 D 与该相关方一起召开一次单独的开工会议 21 在一个重要的项目阶段 一名工程师突然离职 而项目集经理正在向团队施加压力 要 求按照进度管理计划的约定完成项目 公司资源经理安排了来自另一个项目的替代工程师 若要让新工程师参与 项目经理应该做什么 单选 A 安排一次会议向团队成员介绍新工程师并了解项目的状态 B 向新工程师更新有关项目期望和客户网络安全规定的信息 C 让前任工程师与新工程师会面 以进行全面工作交接 D 查阅项目的风险管理计划以采取进一步行动 22 在顾问团队抵达以交付项目的培训任务后 项目经理发现该团队无法按时完成任务 项 目经理应该做什么 单选 A 实施控制质量过程 B 签发变更请求 并修订采购管理计划 C 要求顾问团队的公司来处理资源问题 D 更新项目管理计划 23 由于发起人注意到产品性能问题越来越多 项目经理被解除在项目中的职务 新项目经 理首先应该做什么 单选 A 审查工作说明书 SOW B 执行质量审计 C 检查产品规格 D 进行产品检查 24 在项目规划阶段 项目经理发现拟议的政府法规可能会严重影响项目 项目经理应在风 险登记册中包含哪一项来解决这个问题 单选 A 每个项目阶段的备选方案及各个方案的成本 B 提早结束项目的机制和标准 C 与立法者合作以确保遵守法规的程序 D 项目治理委员会中包含政府成员姓名 25 项目发起人要求项目经理在财年结束之前签发最终项目报告 以便公司可以从利润中受 益 最终报告已接近完成 但客户保留了验收文件以换取与项目无关的收据 项目经理应该 怎么做 单选 A 保留最终报告直至获得完整的文件形式的客户验收为止 B 将最终报告分发给所有相关方 但要记录未解决的客户验收文件问题 C 将最终报告分发给所有相关方 视同已经获得客户验收 D 将最终报告发送给发起人 但在获得正式客户验收之前不将其进一步分发 26 虽然一个项目的主要供应商延迟交付前两个可交付成果 但项目团队告诉项目经理这个 风险是可以接受的 不需要采取进一步行动 项目经理下一步应该做什么 单选 A 创建这一风险 并将其升级上报给该供应商的 CEO B 将该风险转移给供应商 C 将其添加为一个项目问题 D 调整项目进度计划以解决该延期问题 27 在项目启动期间 一些相关方无法参与 随着项目的进展 这些相关方提出了一些关键 问题 若要避免这个问题 项目经理本应先做什么 单选 A 重新对项目目标进行优先级排序 以纳入在项目启动期间无法参与的相关方关注的问题 B 安排与所有相关方召开月度评审会议 以确保讨论所有问题 C 确保相关方收到其无法参加的会议记录 D 从这些相关方处收集潜在偏差的详细信息 并根据项目章程与团队进行核实 28 项目经理启动一个团队分散在许多国家的大型项目 在审查之前项目的经验教训后 项 目经理发现来自某些国家的团队成员有不同的方法来处理问题和争论意见 这经常造成冲突 导致效率降低 并破坏了团队建设成效 项目经理应该如何防止这种情况再次发生 单选 A 在制定相关方参与计划时考虑文化差异 B 制定具有文化意识的沟通管理计划 C 鼓励团队重新回到震荡阶段 已解决发生的冲突 D 创建相关方参与计划 避免冲突文化之间的直接互动 29 一个新项目的规划阶段 公司重组改革了许多员工的角色 项目经理下一步应该做什么 单选 A 更新相关方登记册 B 审查需求跟踪矩阵 并重新制定商业论证 C 请求发起人允许变更项目管理计划 D 加快项目交付进度计划 以避免范围蔓延 30 在项目里程碑评审期间 项目经理与项目团队讨论从上一阶段获得的经验教训 由于存 在许多技术难题和冲突 项目团队要求项目经理将经验教训讨论会推迟到所有项目里程碑都 完成之后 项目经理应该怎么做 单选 A 营造一种信任氛围 让个人可以讨论经验教训并分享知识 B 由于该项目正处于落后于进度的危险之中 因此取消经验教训讨论会 C 在问题日志中添加经验教训 D 独立收集经验教训 31 在定期审查会议期间 项目团队识别到大量登记在风险登记册中的风险 项目经理应该 指示团队下一步做什么 单选 A 审查已经识别的风险 并按风险管理计划的说明进行处理 B 仅审查高影响和中等影响风险 C 无论影响如何 都要对所有风险进行详细审查 D 整合低影响风险 以最大限度地减少风险并更好地管理风险 32 一个项目正处于收尾阶段 且团队已经完成项目文档 项目经理正准备加入一个新的关 键项目 在结束这个项目之前 项目经理应该做什么 单选 A 获得相关方的满意度 B 要求运营部门完成文件归档 C 归档所有项目相关文件 D 请求发起人免除归档责任 33 一个项目的相关方相对缺乏经验 且该项目位于多个时区 这可能会导致冲突以及范围 和需求的不确定性 若要避免这种情况 项目经理首先应该做什么 单选 A 制定一份可靠的变更管理计划 B 创建一份详细的相关方参与评估矩阵 C 在进度计划中添加应急资金 D 制定有效的相关方参与计划 34 项目经理及其团队非常有动力 因为所有活动都进展顺利 有望实现项目的最后一个关 键里程碑 该项目低于预算 客户满意度非常高 完成该里程碑后 将开始项目的最后阶段 项目经理应在最后阶段开展哪一项主要活动 单选 A 获得客户的验收 B 寻找新项目 C 解散团队成员 D 创建一份收尾核对单 35 一家公司正在与另一家公司合并 一些员工被要求离开公司 一个项目团队正在致力于 为公司的所有关键产品交付关键项目 但因为成员认为他们可能会是下一个被要求离开的人 而感到没有动力 项目经理应该如何激励团队 让团队在公司合并期间专注于项目 单选 A 使用领导力技能 B 改善沟通 C 让相关方更频繁地参与 D 应用最佳实践 36 在项目执行阶段 项目经理了解到集成团队无法完成关键路径上的一项任务 职能团队 中有一位资源具有这方面的知识 但称其正在忙于其他任务 项目经理应该做什么 单选 A 检查资源日历以确认该资源的可用性 B 将该问题升级上报给该资源的职能经理 C 允许集成和职能团队领导确定一个解决方案 D 要求集成团队直接与该资源讨论一个解决方案 37 在规划一个涉及多个业务部门的大型项目时 项目经理意识到各业务部门的需求存在冲 突 这些相互冲突的需求 加上时间和成本制约因素 让项目经理担忧项目将会失败 项目 经理应该做什么 单选 A 审查并对相关方的承诺和期望进行优先级排序 B 制定相关方参与计划 让受影响的相关方团结起来 并就期望达成共识 C 与团队开会 以确定解决方案并解决相互冲突的需求 D 联系各业务部门 在给定的持续时间和成本制约因素内就项目范围达成一致意见 38 在准备项目执行时 项目经理了解到一些相关方正在被来自不同地理位置的相关方替代 项目经理首先应该做什么 单选 A 更新风险管理计划 B 实施监督相关方参与过程 C 修订沟通管理计划 D 继续执行项目 39 在项目执行期间 团队成员识别到几个变更请求 其中包括项目成功所需的功能 这些 功能未能包含在需求跟踪矩阵中 若要避免这种情况 项目经理事先应该做什么 单选 A 创建工作分解结构 WBS B 定义范围 C 核实范围 D 控制范围 40 一个项目的维护经理强调 必须在内部开发一项产品以简化维护工作 一位技术负责人 警告称 缺乏对该产品有经验的工程师 除非团队中再增加两名工程师 否则该技术负责人 无法承诺按时完成该产品 项目经理应该做什么 单选 A 分析权力 利益方格 B 执行自制或外购分析 C 使用专家判断 D 审查资源管理计划 41 一个漫长的施工项目在采购过程中遇到了一些问题 这些问题还在持续发生 在调查过 程中 一些团队成员希望知道他们应该在何时收集经验教训 项目经理应如何答复 单选 A 在项目生命周期期间和之后不久 B 在项目收尾时 C 在项目阶段收尾期间 D 在每个学习关口 42 在收到项目发起人和管理团队的项目管理计划批准后 与团队成员 董事和职能经理一 起举行开工会议 项目经理首先开始介绍 然后每个职能经理介绍他们各自在项目中的部分 然后会议进行剪短的问答环节并获得项目发起人的承诺后结束 哪些因素促成了开工会议的 成功 单选 A 整合管理和沟通管理 B 沟通管理和相关方参与 C 资源管理和沟通管理 D 整合管理和相关方参与 43 在与团队讨论质量管理计划时 项目经理注意到一些团队成员不清楚规划质量管理和管 理质量过程之间的主要区别 项目经理应该做什么 单选 A 向团队普及工作质量和管理质量之间的区别 B 与所有相关方一起开会 以创建有关项目质量的执行 负责 咨询和知情 RACI 图 C 在下一次团队建设会议期间安排完成团队的质量培训 D 拟定一名经验丰富的项目经理 在整个项目过程中指导团队 44 在用户验收测试期间 识别出不合格项 开发人员不同意并且不愿意进行更改 项目经 理安排与测试人员和开发人员开会 以确保符合验收标准 项目经理应该使用哪一项冲突解 决技术 单选 A 缓和 包容 B 强迫 命令 C 妥协 调解 D 合作 解决问题 45 客户要求在其当前合同中添加更多设备 项目团队评估了这项请求 并向客户提交建议 的进度计划变更 客户接受成本变更 但不接受新的交付日期 项目经理应该做什么 单 选 A 立即与客户开会 讨论交付日期 B 请合同经理批准 C 要求加快交付设备 保持原始交付日期 D 寻找一个替代供应商以满足交付日期 46 项目发起人因被大量工作所淹没 未能批准项目章程 他们现在想知道为什么项目还没 有开始 项目经理应该做什么 单选 A 解释批准项目章程对正式授权和资源分配有必要 B 告诉发起人 批准项目章程将正式确定项目范围 进度和成本基准 C 澄清批准项目章程将正式确定项目管理计划 D 解释批准项目章程对正式确定工作绩效数据有必要 47 项目经理发现某个供应商表现不佳的问题 并决定在不进行报告的情况下找到解决方案 但该问题仍未得到解决 并对项目产生负面影响 若要避免这种情况 项目经理应该事先做 什么 单选 A 让项目团队参与进来 以提高绩效 B 更新问题日志 并通知发起人 C 寻找另一家供应商并通知相关方 D 与该供应商和相关方开会 以找到解决方案 48 一个价值数百万美元 具有固定期限的项目只有一个内部资源拥有完成项目关键路径上 可交付成果的能力 但是 该资源正在为另一个项目的关键路径工作 若要减轻错过最终期 限的风险 项目经理应该做什么 单选 A 要求该资源加班工作 B 将任务外包给曾交付过类似项目的供应商 C 由于资源过度分配 请求客户推迟最终期限 D 将任务分配给另一个能力较低但仍能够交付的资源 49 项目经理加入一个复杂项目 该项目的需求不稳定且交付周期长 客户希望多个可交付 成果更快地进入市场 并且需要一些功能来提高盈利能力 应该为这个项目推荐什么方法 单选 A 瀑布式 B 增量 C 迭代 D 敏捷 50 一家公司正在一个新兴市场启动一个项目 该新兴市场的法规预计会在项目生命周期中 发生变化 若要估算项目的完成日期 项目经理应该做什么 单选 A 开展敏感性分析 B 执行蒙特卡洛分析 C 创建一份鱼骨图 D 使用自下而上估算 51 在制定项目进度计划期间 相关方要求在特定日期之前完成项目 项目经理创建了满足 此要求的进度计划 若要支持该进度计划 项目经理接下来应该创建下列哪一项 单选 A 相关方参与计划 B 风险管理计划 C 高层级迭代会议 D 快速跟进方案 52 项目团队正在识别和评估一个项目的风险 该项目在范围和预算方面与上一年实施的一 个项目类似 当前项目的主要区别在于可用资源更少 在评估风险时 项目经理应该特别注 意什么 单选 A 进度计划 B 范围 C 设计 D 风险登记册 53 项目发起人得知当前项目将在预算范围内完成 发起人要求使用剩余预算来为另一个项 目提供资金 项目经理应该做什么 单选 A 接受该请求 重新分配预算 B 拒绝该请求 并将剩余预算用于团队激励 C 遵循变更控制过程 D 与发起人开会 以讨论该请求 54 发起人通知项目经理 无需正式的项目章程批准即可启动项目 项目经理担心 未经批 准就进行项目执行可能会影响项目和项目管理过程 若要在将来避免项目问题 项目经理应 该做什么 单选 A 创建详细的项目时间表 B 确保明确监督项目目标 C 获得发起人对项目章程的口头批准 D 确保项目章程得到正式批准和沟通 55 客户直接与团队成员接洽 提出偏离项目范围的变更请求 项目经理应该做什么 单 选 A 重新定义项目范围 以包含这些变更 B 寻求项目发起人的批准 C 审查项目预算 D 向客户解释变更请求过程 56 项目相关方担心几个问题 但无法确定哪种风险影响最大 项目经理应该使用什么工具 或技术来解决相关方的问题 单选 A 龙卷风图 B 决策树分析 C 优势 劣势 机会与威胁 SWOT 分析 D 石川图 57 一位项目团队成员就不准确的关键路径向其他成员提出质疑 指出不准确性可能会降低 关键可交付成果的质量 项目经理应该在哪份文件记录这个问题 单选 A 相关方登记册 B 石川图 C 质量核对单 D 风险登记册 58 项目团队包括组织内各部门的职能经理 该项目落后于进度计划 因为职能经理将他们 的日常责任优先于项目责任 项目经理应该使用下列哪一项来管理团队 单选 A 认可与奖励 B 人际关系技能 C 个人和团队评估 D 制定决策 59 在分析控制图之后 项目经理发现有七个连续数据点高于过程平均数 项目经理应该做 什么 单选 A 报告该过程按预算运行 B 将该发展趋势添加到问题日志 C 重新计算过程平均数 D 监督该过程 并希望数据点减少 60 项目团队正在等待董事会对未来六个月内进行品牌重塑做出最终决定 团队评估了该风 险 并确定该风险将严重影响其项目的预算和进度计划 因为必须重新制造现有产品 项目 经理应该做什么 单选 A 接受该风险 继续制造产品以满足进度计划 B 评估潜在变更的影响 并向项目发起人提供建议 C 假定董事会将支持品牌重塑 并立即签发变更请求 D 与团队开会 讨论哪些进展不顺利 并更新经验教训登记册 61 为一家公司的新呼叫中心重新配置房间的项目已经完成 项目经理为呼叫中心安排了一 次开业前参观 在参观期间 呼叫中心经理表示代理隔间的数量不足 呼叫中心无法运行 若要避免这种情况 项目经理应该事先做什么 单选 A 正确收集需求 B 识别相关方 C 核实环境因素 D 登记项目风险 62 项目经理为一个具有不同相关方组合的组织工作 必须在向其他相关方交付时寻求某些 相关方的批准 项目经理首先应该做什么 单选 A 制定需求规范 以供相关方审查 B 为每个相关方单独创建风险登记册 C 评估每个相关方的影响和利益 D 制定一份效益管理计划供相关方审查 63 新项目经理审查前任项目经理的交接报告 该报告表明项目已经延迟两个月 经过进一 步调查 项目经理发现项目实际上落后于进度计划五个月 新项目经理下一步该做什么 单 选 A 告知发起人延迟的原因 B 向团队寻求解决延迟问题的建议 C 向发起人介绍当前状态和建议的解决方案 D 请求相关方同意对项目赶工 64 这份表显示了一个项目的活动 其中活动 A 和 B 作为开始和结束活动 由于风暴的破坏 活动 D 的持续时间增加了两天 该项目的新关键路径是什么 单选 A A B D G H B A C F G H C A B D E H D A C D G H 65 一个大型国际项目的项目经理在客户现场安排一次为期一天的规划研讨会 研讨会的受 邀对象包括来自不同国家的客户团队和相关方 在研讨会开始前两天 客户要求项目经理为 项目添加两个新功能 客户希望这些功能包含在规划研讨会中 项目经理应该做什么 单 选 A 接受客户的请求 并将该主题添加到会议议程中 B 告知客户 修改会议议程为时已晚 C 要求客户提出变更请求 然后将该主题添加到会议议程中 D 推迟研讨会 以便对新功能进行详细研究 66 公司业务分析师审查并确认项目的商业论证 若要继续该项目 项目经理下一步应该怎 么做 单选 A 创建项目章程 B 制定范围说明书 C 进行需求获取 D 定义商业价值 67 项目经理与关键相关方举行了成本效益分析研讨会 以确定项目边界并延期其合理性 其中一位关键相关方未能参加 若要确保项目范围与相关方的期望保持一致 项目经理应该 做什么 单选 A 审查相关方参与计划 然后确定分享研讨会结果的正确方法 B 找到登记册上可以告知未参加相关方研讨会结果的另一位相关方 C 查阅有关如何发布研讨会结果的沟通管理计划 D 将研讨会结果通过电子邮件发送给未能参加的相关方 68 为了遵守特定的法规 一家公司进行外部财务审计 负责该公司最相关客户的项目经理 需要回答审计员关于收入确认和计费的证据问题 在项目收尾期间 项目经理应事先完成下 列哪一项来提供这项证据 单选 A 获得有关相关方的反馈 以评估他们的满意度 B 整理在整个项目中记录的经验教训 C 将可交付成果的所有权转让给指定的相关方 D 使用普遍接受的做法归档项目文件 69 作为组织转型的一部分 项目经理正在执行一个组织范围的系统实施 由于有大量相关 方将受到影响 CIO 要求项目经理首先通过为少数用户进行试点来征求反馈意见 若要理解 项目成果 项目经理首先应该做什么 单选 A 查阅沟通管理计划 以确保与相关方分享正确的信息流 B 进行影响图分析 以识别用户利益 C 执行采购过程 以选择供应商 并核实技术解决方案 D 与 CIO 合作 以理解内部相关方的期望 70 执行一个软件系统项目的项目经理发现 在用户验收测试期间报告的许多问题似乎超出 了范围 项目经理应该如何处理这些问题 单选 A 让变更控制委员会 CCB 批准这些问题 B 确保质量经理了解项目的范围 C 指导项目团队分析问题并对问题进行优先级排序 D 拒绝用户验收期间报告的任何范围之外的问题 71 项目团队识别到项目中的四大风险 以及发生概率和成本影响 根据这些信息 项目经理应 该请求多少应急储备 单选 A 190000 美元 B 95000 美元 C 80000 美元 D 67000 美元 72 财务部门收到一个项目的发票 发票金额异常高 项目经理现在担心完工估算 EAC 可能会超出计划 项目经理下一步应该做什么 单选 A 根据挣值 EV 评估项目绩效 B 与相关方开会 讨论减少项目范围 C 记录该信息 然后按照成本管理计划继续执行 D 延迟批准发票的支付 并将该问题升级上报给高级管理员 73 一名团队成员感到很担心 因为一名关键技术专家对一项关键的依赖关系不配合 项目 经理与该专家会面 了解情况并制定解决方案 项目经理使用什么技术来解决这种情况 单 选 A 缓和 包容 B 妥协 调解 C 合作 解决问题 D 强迫 命令 74 项目经理从团队成员那里了解到 由于可交付成果落后于进度计划 因此将错过下一个 里程碑 项目经理如何验证项目是否仍处于正常轨迹 单选 A 计算并分析项目的进度绩效指数 SPI B 确定实施的变更是否已获得批准 C 计算并评估项目的成本绩效指数 CPI D 与团队开会 审查项目进度 75 一个组织正在准备执行一个大型战略项目 雇佣了一家在该领域拥有丰富经验的国际公 司 由于该国际公司使用不同的语言并且具有不同的文化 因此该组织选择了一位具有与外 国相关方合作经验的项目经理 在制定沟通管理计划时 若要正确管理信息流 项目经理应 该考虑下列哪一项 单选 A 遵循书面沟通的最佳实践 B 运用他们与外国相关方沟通方面的经验 C 利用该国际公司与外国相关方沟通方面的经验 D 制定一份沟通策略 以满足项目及其相关方的需求 76 团队根据原型评审会上的客户反馈意见实施了一项变更 一位关键相关方现在担心项目 可交付成果不符合验收标准 项目经理应该如何防止再次发生这种情况 单选 A 检查工作分解结构 WBS 以确定哪些相关方的可交付成果受到影响 B 审查相关方参与过程并利用相关方信息更新相关方参与计划 C 与发起人讨论制定相关方参与计划的相关事宜 D 使用一个来自以前类似项目的相关方参与过程 77 项目经理了解到 一位关键相关方之前曾要求项目团队在不提交变更请求的情况下包含 一项新需求 在将这种识别为一项风险后 项目经理下一步应该做什么 单选 A 使用分析技术评估风险 并向该相关方解释结果 B 更新风险登记册 并与团队一起讨论纠正措施呢 C 要求项目发起人与该相关方协商 以解决该风险 D 接受该风险 并将不符合性升级上报到项目管理办公室 PMO 78 在一个项目期间识别到的技术问题得到了有效解决 项目经理希望正式采用该解决方案 的方法 并在整个组织中利用该方法 项目经理能够如何完成这项工作 单选 A 在项目管理计划中存档该决定 B 将问题日志分发给整个公司 C 将解决方案更新到经验教训登记册中 D 要求技术团队记录解决方案 79 一个项目可交付成果计划在下周完成 但是 项目经理得知一项需求将延迟两周时间 因为开发人员必须在另一个项目上修复关键错误 如果开发人员能够在两周内纠正这些错误 则该项目的进度计划将不会受到影响 因为可以快速跟进其他活动 项目经理应该做什么 单选 A 与其他项目经理协商 承诺让开发人员专心为该项目工作 B 向相关方报告该情况 并将其记录为一项低严重性风险 C 将该问题升级上报给项目管理办公室 PMO D 要求开发人员加班工作 以按计划完成该项目 80 一个团队正处于完成项目可交付成果的过程中 客户通知项目经理 因为需求文档没有 完成 他们将不会签署项目收尾文件 项目经理首先应该做什么 单选 A 核实商业论证和最终报告 B 与团队成员开会 以了解该问题 C 检查工作绩效信息 D 核实满足验收标准的可验收交付成果 81 在为一家公司开发软件时 供应商收到几个新的客户请求 这些请求都包含在系统中 软件按时交付 但因为高级管理人员认为软件不符合要求而拒收该软件 若要避免这个问题 供应商的项目经理应该事先做什么 单选 A 审查需求跟踪矩阵 B 请求高级管理层参与客户高级管理层一起讨论需求 C 执行实施整体变更控制过程 并更新项目文件和基准 D 核实项目范围 82 项目经理加入位于另一个大陆的项目 虽然该项目落后于进度计划 但项目经理注意到 团队成员每周五都早于正常计划时间下班 项目经理应该做什么 单选 A 开始记录团队成员的上下班时间 B 向所有团队成员发送有关该问题的备忘录 C 了解团队成员的文化差异 D 在下一次项目会议期间训斥惹麻烦的团队成员 83 在制定项目章程时 关键相关方要求项目经理将时间表减少一半 项目经理告知相关方 根据专家判断信息 项目时间表是正确的 相关方表示 除非修改进度计划 否则将继续不 批准项目 项目经理应该做什么 单选 A 要求对时间表进行相应调整 B 与项目发起人沟通该情况 C 将该变更通知所有相关方 D 将该变更提交给指导委员会 84 在监督一家公司的办公室搬迁项目时 项目经理得知采购经理不满意 因为他们没有收 到会议邀请以及项目相关沟通 项目经理应该做什么 单选 A 修订采购管理计划 B 与采购经理开会 以提交状态报告 C 审查相关方参与计划 D 查阅相关方登记册 以确保包含该采购经理 85 项目经理加入一个新项目 该项目涉及目标相互冲突的多个相关方 发起人告知项目经 理一些相关方比其他相关方更有话语权 项目经理希望确保在根据项目范围对其进行核实之 前收集所有相关方的目标和需求 项目经理应该做什么 单选 A 与各相关方进行单独访谈 B 召开相关方研讨会 C 使用专家判断 D 安排工作跟随活动 86 在项目执行阶段 一些相关方抱怨说他们不了解项目的状态 若要避免这个问题 项目 经理应该事先做什么 单选 A 为相关方提供面对面的沟通和状态更新 B 要求相关方从指定位置提取相关信息 C 遵循沟通管理计划 D 遵守相关方参与计划 87 客户决定对一个复杂项目采用比推荐测试期短的测试期 这导致上线后支持显著增加 并对业务产生负面影响 若要确保在未来的项目中不会再次发生这种情况 项目经理应该做 什么 单选 A 更新组织的风险登记册 B 实施审查过去项目经验教训登记册的过程 C 修订质量管理计划中的质量标准 D 创建石川图来确定根本原因 88 一个新的在线门户网站的系统测试已完成 并获得用户的批准 作为产品发布的一部分 进行了最终检查并确定了关键问题 由于网络问题 系统响应时间比预期时间长 项目经理 应该做什么 单选 A 发布产品并同时解决该问题 B 进行根本原因分析以向客户提供反馈 C 向指导委员会建议 由于该问题 应推迟发布 D 执行优势 劣势 机会与威胁 SWOT 分析 以纠正该问题 89 在继续执行项目之前 一家跨国矩阵导向公司的项目经理需要相关方批准项目管理计划 项目进度十分紧张 而关键相关方分布在三个不同的时区 为了快速获得批准 项目经理应 该做什么 单选 A 安排与所有相关方召开虚拟会议 B 寻求当地代表的批准 C 发送详细介绍项目管理计划的新闻通讯 D 获得相关方董事的批准 90 一位项目经理正在管理一个由首席执行官批准的项目 以重新整备公司的主要生产设备 项目越早完成 将越早开始通过自动化实现显著的成本节约 变更控制委员会 CCB 刚刚 批准了由研究部门提出的对容纳新设备的变更请求 项目经理下一步应该怎么做 单选 A 执行范围再评估 B 执行定量风险分析 C 在经验教训中记录在未来应该 D 更新进度计划和实施预算 91 项目的团队成员正在执行工作 但由于工作超负荷而无法满足截止日期 为了缓解这种 情况 团队又增加了五个资源 这描述的是哪个团队建设阶段 单选 A 成熟阶段 B 规范阶段 C 震荡阶段 D 形成阶段 92 一位相关方请求进行一项变更 该变更不会影响项目成本或进度计划 项目经理下一步 应该做什么 单选 A 接受该请求 并与项目团队沟通该变更 B 与发起人一起讨论请求的变更 C 在完成该项目后 在新项目中实施这项变更 D 启动变更管理过程 正确答案 D 93 由于技术的进步 不再需要雇用外部资源 项目经理应该审查哪一项来确定是否该向资 源支付费用 单选 A 会计部门概述的报酬条款 B 采购管理计划 C 项目管理计划 D 合同条款和条件 94 在组织的企业资源规划 ERP 系统中实施税务相关变更的一个项目正在进行中 在验 收测试期间 财务组用户担心发票没有数字签名 财务组的主管坚持认为这种情况必须得到 解决 但是 实施合作伙伴认为 这一需求未包含在工作说明书 SOW 中 项目经理应该 怎么做 单选 A 根据工作说明书的需求完成项目 B 要求实施合作伙伴在不增加成本的情况下包含数字签名需求 C 与相关方一起审查工作说明书 并在适当的情况下提出变更请求 D 询问财务组的主管为什么没有在项目规划期间沟通这项需求 95 一个为期两年的项目即将结束 项目经理首先应该怎么做 单选 A 完成团队成员的评估并将他们从项目中解散 B 获得发起人的验收以结束该项目 C 审查风险登记册以确保没有未完成的事项 D 执行质量控制程序以结束该项目 96 在建造一栋新建筑的中途 政府采用新的消防法 所有新建筑都必须遵守这些法律 项 目经理提交一项变更请求以解决这个问题 这代表了哪种变更类型 单选 A 纠正措施 B 预防措施 C 缺陷补救 D 范围变更 97 一个矩阵型组织中心任命的项目经理加入一个处于执行阶段的项目 在团队访谈期间 项目经理得知成员们在技能和专业知识方面非常多样化 团队中有一半成员刚接触到项目化 环境 而另一半成员则不熟悉业务领域 项目经理应该做什么 单选 A 为职能团队成员安排项目管理培训 为所有其他人员安排业务领域培训 B 创建一个技能矩阵 然后根据团队成员的技能和发展需求向团队成员分配各自的职责 C 将该情况升级上报给项目管理办公室 PMO 并要求提供一个更加平衡的团队 D 签发变更请求 延长截止矩阵期限 以解决可能由技能差距导致的延迟 98 项目经理完成项目的风险分析 并将其提交给项目集经理和发起人 在审查分析后 他 们变更了一些高风险事项的优先级 项目经理应该做什么 单选 A 接受他们的变更 B 忽略他们的变更 C 说服他们使用原始优先级 D 询问项目管理办公室 PMO 的指示 99 项目经理已获得一份成本加固定百分比酬金合同 提供新的设备产品系列 为什么客户 会选择这种类型的合同 单选 A 仍处于开发中的新产品可能会在生产过程中发生变化 B 产品范围定义明确 不大可能发生变化 C 这是对客户最有利的合同类型 D 这是用于有形产品的合同类型 100 项目团队由来自不同职能部门的成员组成 对这些成员来说 项目工作是他们主要职 责之外的额外职责 项目经理应该做些什么才能清楚地了解团队成员的可用性 单选 A 创建并维护资源日历 B 制定团队章程 C 要求项目发起人与职能经理进行协商 D 亲自与职能经理协商 101 部门经理抱怨说他们没有收到任何项目更新或新闻通讯 项目经理回答说他们目前没 有新闻通讯 项目经理下一步应该做什么 单选 A 审查并更新沟通管理计划 B 在问题日志中添加该事项 C 修订相关方参与计划 D 为该部门创建一份新闻通讯 102 一名新项目经理负责管理一个处于执行阶段的项目 由于项目落后于进度计划 项目 经理创建了恢复计划 在几次会议之后 客户明显对项目不满意并且不信任项目经理 若要 改善客户关系 项目经理应该做什么 单选 A 审查并遵循相关方参与计划 B 继续与客户会面 C 将该问题升级上报给高级管理层 D 快速跟进进度计划 103 项目发起人已经提供了项目目标 项目经理正在努力合理确定项目章程中应包含哪些 内容 项目经理应该关注什么方面 单选 A 高层级需求 B 需求文件 C 需求跟踪矩阵 D 项目范围说明书 104 项目经理必须设计一个具有符合实际时间表的项目章程 项目经理刚接触这个角色 且组织之前没有管理过类似的项目 因此 没有过去的数据可用于创建时间表 项目经理应 该使用什么工具或技术来创建一份符合实际的时间表 单选 A 专家判断 B 类比估算 C 参数估算 D 敏捷发布规划 105 通过进行一些必要修改 根据一个类似已完成项目的模板创建了项目管理计划 但在 项目执行期间该项目遇到之前项目中遇到的大多数相同问题 若要避免这种情况 项目经理 事先应查阅哪一项 单选 A 风险登记册和风险应对计划 B 变更请求和变更日志 C 验收的可交付成果和项目收尾报告 D 问题日志和经验教训登记册 106 在准备工作分解结构 WBS 之前 相关方识别到一些需要范围变更的问题 项目经 理应该做什么 单选 A 说服相关方这些范围变更可以在执行阶段使用应急费用处理 B 修订相关方参与计划 继续进行范围变更 并相应的更新范围 C 根据批准的范围制定范围管理计划 并使用适当的技术来定义范围变更程序 D 与关键相关方一起使用投票技术就范围变更的处理达成一致意见 并完成 WBS 的准备工 作 107 一个负责迁移项目的项目经理需要来自另一部门的特定资源来执行关键路径上的任务 绩效报告显示该项目已完成 60 并超前于进度 职能经理拒绝释放所需的资源 这可能会延 长关键路径 项目经理应该做什么 单选 A 与职能经理开会 以审查责任分配矩阵 RAM B 将该问题升级上报 以解决职能经理的顾虑 C 等待职能经理在资源完成其当前任务后释放资源 D 审查项目章程和估算依据 然后与职能经理会面以解决他们的顾虑 108 在一个小型开发项目的中途 一位关键开发人员被调走 一位相关方担心失去这位开 发人员会影响收集经验教训的能力 项目经理向相关方保证 这不会成为一个问题 为什么 项目经理能够提供这种保证 单选 A 即使开发人员无法参加 也会在项目收尾期间收集经验教训 B 将从之前类似的项目中收集经验教训 C 将在定期会议期间分享并记录记录经验教训 D 在调走之前 该开发人员将记录经验教训 109 项目经理正在尝试完成项目章程 但尚不清楚关键资源的可用性 项目经理下一步应 该做什么 单选 A 联系每个关键资源 以确定其问题可用性 B 列出关键资源并将其潜在的不可用性作为风险 C 联系供应商以确定具有类似技能和经验的潜在候选人 D 立即与关键资源的职能经理开会 以确定他们的可用性 110 一家公司正在执行一个关键的转型项目 其中几个职能经理未被识别为相关方 因此 这些职能经理未被包含进项目开工会议 现在 该项目处于执行阶段 这些职能经理正在表 达对项目进展的担忧 并要求改变方向 项目经理应该做什么 单选 A 向这些职能经理发送电子邮件 解释说该项目已处于执行阶段 B 与这些职能经理分享项目管理计划 C 与这些职能经理一起举行研讨会 讨论该项目 D 要求这些职能经理提出变更请求以解决他们的顾虑 111 在完成项目的工作分解结构 WBS 后 项目经理认为预算可能不足以执行范围 项 目经理下一步该做什么 单选 A 创建成本基准以确定项目成本 B 要求相关方核实成本估算 C 为项目包含应急储备 D 修订 WBS 以包含额外预算 112 项目经理一直对一位关键团队成员的项目角色和职责存在分歧 在检查责任分配矩阵 RACI 后 项目经理注意到一个工作包的角色记录不正确 采取了纠正措施来修改 RACI 项目经理下一步应该做什么 单选 A 与团队一起审查角色与职责 B 更新经验教训登记册 包括从所有相关方获得 RAM 协议 C 在该团队成员的下一次绩效评审期间记录该问题以供考虑 D 将该问题报告给发起人 113 在项目中途 一位关键相关方辞职并被替换 项目经理应该做什么 单选 A 更新相关方登记册 B 与所有关键相关方沟通 C 审查项目范围 D 评估风险管理计划 114 一个项目团队在周末对一个项目升级进行调试 客户指定的质量保证测试人员未能出 现调试测试进行签署同意 测试人员和直线经理都联系不上 团队经常完成这些项目 并且 经过大量测试后 相信该设备将在周一上午完成运行 项目经理应该怎么做 单选 A 指示团队中升级 并安排周一上午与项目发起人进行紧急评审会 B 让团队保持待命状态 以防万一在周一上午之前可以联系到测试人员 C 指示客户团队的一位成员代替指定的测试人员进行验收测试以及签署同意 D 按照升级上报流程获得授权签署同意这项升级的测试人员 115 项目团队确定需要更频繁的质量检查才能满足质量标准 这可能导致项目成本增加 项目经理下一步应该做什么 单选 A 提交变更请求 B 使用管理储备 C 改变质量检查的频率 D 要求发起人提供额外资金 116 由于处于领导地位的项目相关方已经两次重新安排批准可交付成果 因此项目现已超 出其运行的进度偏差 在实施应对措施以提高相关方参与度之后 项目经理想知道参与度是 否有所改善 项目经理应参考下列哪一项 单选 A 假设日志 B 变更日志 C 问题日志 D 经验教训登记册 117 项目发起人认为项目最好通过外包来完成 但运营经理不同意 项目经理下一步应该 做什么 单选 A 执行自制成本外购分析 B 准备成本效益分析 C 执行风险分析 D 与相关方开会 118 在项目执行期间 财务团队领导发现税务问题更复杂 需要的时间比原先分配的时间 要多得多 项目经理应该注意什么 单选 A 与财务团队领导讨论变更项目计划 B 添加更多资源 以保持项目进度计划 C 提交一项变更请求 以更新项目管理计划 D 通知项目团队 项目将会延期 119 一个团队成员交付一个有时间限制的项目 其成员包含技术专家 虽然是各自领域的 专家 但这些团队成员缺乏项目管理技能 这可能是一个项目风险 若要确保团队执行并交 付项目 项目经理应该做什么 单选 A 向团队提供项目管理参考资料 B 定义并向团队解释项目角色与职责 C 将其记录为一项风险并制定应急计划 D 与团队分享项目管理计划 120 在一个超出预算 15 并且落后于进度计划的项目收尾期间 项目经理记录了多个导致 项目绩效不佳的范围蔓延事项 若要避免这个问题 项目经理应该事先做什么 单选 A 与发起人直接合作 以确定工作范围 B 增加 15 的管理储备 以适应范围扩展 C 记录所有到来的变更请求 并更新项目管理计划 D 确定范围边界 并遵循变更管理计划 121 由于相关方认为项目的估算成本与之前的类似项目相比非常低 因此他们要求项目经 理重新进行成本估算 项目经理应该做什么 单选 A 更新挣值 EV 评估以确定遗漏的成本 B 制定新的方法来计算成本 并制作新的成本估算 C 审查工作分解结构 WBS 并重新制作成本估算 D 确定管理和应