论人力资源管理角色的转变.doc

论人力资源管理角色的转变本文由Yse_Today贡献 pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 年第 期 经济研究导刊 ， 总第 期 论 人 力 资 源 管 理 角 色 的 转 变 涂 玉 龙 （ 江师范学院 法政学院 ， 湛 广东 湛江 ） 摘 要 ： 力资 源 管 理凭 借 其 管 理 的 企 业 最主 要 的财 富 人 力 资 本 ， 企 业 提供 适应 不断 变化 的环 境 所 需要 人 为 的能力， 为企业提供 竞争优势 ， 达成企业战略管理 目标 。在这过程 中人 力资源管理必须从传统行政管理的角色定位 转 变为 战略 性 人 力 资 源 管理 。 经济 的 全球 化 的 发展 使 企 业 的人 力资 源 管理 面临 诸 多挑 战 ， 力 资 源 管理 的 定位 应 当 人 转变成战略性的人力资源管理， 才能体现其真正价值 ， 为企业赢得竞争优 势和 可持续发展。 关键词 ： 企业； 战略 管理 ； 人力资源管理 中 图分 类 号 ： 文献 标 志 码 ： 文 章 编号 ： ） （ 一 、 人力资源管 理与企业 战略管理 的关 系 人 力资源的高层管理人员没有时 间或没有机会 对人力资源 问题进行深入分析 ， 进行战略展望 ， 自然企业的战略规划 的 形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。 在这种传统 的人力资源管理的角色 ，还只是停 留在人事管理的范畴内 ， 即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘 了。（ ） 向联系。 单 在这种 关系中 ， 业先制 定出战略 规划 ， 后告知人力资源 企 然 管理部 门。许多企业认为 ， 这种联系已经可 以算是构成 了战 “ 战略” ） （ 词来源于希腊语 中的“ ” 的 ， 指 是在一场战争或是战斗背后所隐含 的宏伟的构想 ， 是一个军 事术语 。在如今这个竞争激烈的市场上 ， 企业必须制定并实 施战略管理来生存并进一步争取可持续性 的发展。任何一个 企业在同其他企业竞 争时 ， 可以借助的竞争 资源大致可 以分 为三 类 ： 是 物 力 资 源 ， 如 ， 业 所 拥有 的厂 房 、 备 、 一类 例 企 设 技 略性人力资源管理 ， 即认 为人力资源管理部 门就是设计出执 行企业 战略规划的材度或者方案而已。尽管这种单 向联系承 认 了人力资源在执行战略规划方面的重要性 ， 但是它却在战 略形成阶段将人力资源问题排除在外 ， 这种联系往往导致企 业所制定 的战略 目标不可能得到成功的执行。（ ） 双向联系。 这种联系是单 向联系的进一步深化 ， 战略规划制定者把企业 正在考 虑中的各种战略选择告知人力 资源部门 ， 人力资源部 门对各种不 同战略的人力资源内涵进行分析 ， 再把这些分析 术和地理 位置 ； 一类是组织 资源 ， 例如 ， 企业的组织结构 、 计 划、 控制 、 协作系统和群体关系等 ； 最后一类是人力资源 ， 例 如： 所雇用员工的考验 、 技能 、 智能等。 二、 人力 资源管理如 何转变 角色 。 参与企 业 战略 管理 企 业的 战略 管 理是 一个 过 程 ，包 括 企业 战 略 的形 成 和 企 业战略的实施两个阶段。是企业赖 以生存和可持续发展的保 证 。它可以被看做是“ 将组织 的主要 目标 、 政策和行为顺序整 合为一个具有内在有机联 系的整体的模式或规划。”也就是 日 企业在 进行 ） （ 的结果报告告知战略规划制定者们 ， 最后 。 在战略决策作 出 之后 ， 战略规划 制定者们再把 战略规划传达给人力资源管理 部 门 ，由人力资源管理部门再设计 出执行战略规划 的方案 。 （） 一体化联系。在大多数情况下 ， 人力资源管理部门的高层 也是企业战略规划制定者们中的一员 ， 在人力资源管理部门 分析 企 业 的竞 争 处 境 ， 定 企 业 的战 略 目标 ， 计 企 业 的行 确 设 动计划 ， 对企业的物力资源 、 组织资源 、 人力资源进行部署 和 配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程 中 ， 者 之 问 的相 互 作 用 大 致 可 以 分 为 以 下 四种 联 系网 （ ） 两 ： 与企业战略规划制定者们一体化 的企业中 ， 人力资源管理部 门直接融入企业 的战略形成 和战略执行过程 中， 寻求内部人 力资本 能力 和外 部环境 的匹配 ， 拓宽企业 高层 的管 理 ， 确保 企业战略的成功实施。所以 ， 一体化联 系在双向联系的基础 行政事务上 的联系。人力资源管理扮演着的 日常行政管理工 作 的角色 ， 仅仅是处理一些文件 ， 再加上招募 、 培训 、 考核 、 报 酬、 福利等各项制度 的建立 以及 管理 而已 ， 单从这些 工作的 内容来 看 就 已经 同企 业 的 战略 方 向失 去 联 系 了 。 当然 也 是 这 上又向前更 深入一步 ， 强调人力资源管理与企业战略管理的 融合。在这关系下 ， 人力资源管理部门与战略决策者们的关 系不再是先后顺序 发生作 用 ， 而是 两者之间你 中有我 、 我中 有你的关 系， 人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的 企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够 。 入力资源管 理部门的主要精力都放在这些行政管理 日常活动上 ， 以至于 收稿 日期 ： 制定者 ， 即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且 作者简介： 涂玉龙（ ）女， 一 ， 江西南昌人 ， 会计师 ， 教师 ， 硕士， 从事人力资源及财务管理研 究。 还参与了企业 战略的执行过程 。在一体化联 系的模式 中 ， 人 力资源管理部 门与企业战略规划 的制定者们 的信 息交流是 反复 的， 而不是双 向联 系中的先后顺序 ， 这样 战略的部署在 应对多变的市场变化时可 以快速作出反应和进行 战略调整 ， 企 业 的业 务 ， 解 企 业 所 属 的行 业 ， 更 多 的 时 间 与 企 业 一 了 有 线人员在 一起 ， 把住组织 的脉搏 ， 充分理 解经营业务将有 助 于人力资源人员更好地 了解公 司是怎样运作 ， 弄明 白企业运 营问题及组织面对的问题 。（ ） 人力 资源专业 人员 还需具备 并且人力 资源管理 部门提供 的人力 资源信息能够 帮助企业 高层管理人员充分 考虑到每 一种 战略 最终的执行情 况会怎 样， 在执行战略规划 时 ， 人力 资源管理部 门根据 战略 目标开 发和形成人力 资源管理实践来 为企业 提供具备 战略实施所 需 要 的那 些 技 能 的员 工 ，协 助 企业 成 功 达成 企 业 战 略 规划 。 与人力资源管理实践 的最新进展状况有关 的“ 专业一技术知 识” 这些管理 实践包括人力资源如何使用技巧与能力 ， ， 使人 员更好选拔 、 配置 、 培养及 奖励 ， 鉴定员工 ， 从而匹配与企业 的战略 目标最合适 的员工 。不可否认 ， 力资源仍 是企业竞 人 争优势 的来 源 ， 在企 业的发展 中， 企业人力 资源管理部 门面 临最大 的挑 战表现在如何 寻找 、 使用 、 奖励 以及 留住企业所 需的人才 ，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。 这期问人力 资源专业人员必 须与直线经理们形成 一种伙伴 关系 ， 真正关心怎样有效地创造一个能使企业 每一个员工充 分发挥其 才能的环境 ， 毕竞仅靠产品或技术并不能维持 可持 续的竞争优势 。（ ） 人力 资源专业人员必须掌握“ 变革过程管 理” 的技 能 。市 场 环 境是 不 断 变 化 的 ， 业 的 战略 管 理 必 然 面 企 临 着 战 略 规 划 的初 试 ， 织 变 革 的实 施 ， 对 结 果 进 行 评 估 组 再 虽然美国的汽车制造商们为 了同 日本人进行竞争 ， 已经提高 了自己汽车的质量 ， 但是它们 的竞争对手这时却 已经又开发 出 了 能 够 对 顾 客 的需 要 作 出更 快 反 应 的 极 具 灵 活 性 和 适 应 性的制造系统 。表面看来 ， 似乎 只是 日本汽车的技术更具有 刨新性， 其实正是 由于人力资源管理部门与企业战略规划制 定者们的融合 ，人 力资本通过准确地 掌握 顾客 的需 要和期 望， 由人力资源管理部 门与企业 战略制定者们信息交流沟通 可以快速的地对市场作 出反应 ， 调整企业战 略规 划 ， 从而赢 得市场份额。 的诊断循环过 程 ，因为人力 资源管理与企业 战略管理 的融 合， 在企业战略规划 的调整上 ， 人力资源 管理部 门必然 根据 执行 新计 划 或 新 方 案 进 行 人 力 资 源 调 整 ， 而在 这 过 程 中 可 能 三、 人力 资源角 色转变 ， 才应 具 备的能 力 人 人力资源管理实践正经历着深刻 的变革和重塑 ， 以上 四 种人力资源管理部 门与企业战略管理 的相互关 系的四种层 次， 大致 表述 了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业 里 ，人 力资源管理部 门仍 是被陷 于烦琐 的行政管理 事务之 中， 并没有 为企业提供真正 的价值和创造价值 。所幸的是近 些年来 ， 许多企业 已经认识 到 ， 战略管理过程 的成功与否在 很大程度上都取决于人力资源职能 的参与程度。一些企业 已 经 有 这 样 的 意 识 ， 在 这 些 企业 的 管 理 人 员 眼里 ， 力 资 源 可 人 会出现员工的 不理解 ， 到因惑 ， 感 抵制甚 至发生冲突等极 端 事件 ， 人力资源专业人才必须具备在企业 的变革中主动进行 组织 开发 和组 织 变 革 ， 人 员 做 好安 抚 ， 励 等 管 理 ， 确 保 对 激 以 企业在变革 中的成功过渡 。 事实上 ， 一项对 富 财 公 司所 进 行 的 调 查 的 发 现 ， 的 企 业 将 组 织 开 发 和 组织 变 革 作 为 人力资源管理部 门职能 的一部分 。（ ） 人力资源专 业人员还 必须具备“ 综合能力” 即综合利用以上三个方 面的能力来增 ， 加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环 境的变革 中不 断适应变革 ， 这就要求人力 资源专业 人员不仅 要 具 备 一 个专 业 所 必 须 掌 握 的专 业 知 识 ， 且 还要 把 一 个 通 而 才所 应 有 的远 见 带 入决 策 过 程 之 中 。这 种 要求 实 际上 包 含着 管理部 门仍排除在制定企 业战略 目标 的制定 门外 ， 因为他们 认 为人 力 资 源 管 理 部 门 能 力 不 足 ： 乏 经 营 理 念 ， 懂 市 场 缺 不 分析 ， 当然就更谈不上企业 的战略规划的制定 了。所 以在人 力资源管理 职能从传统 角色转变 为战略性人力资 源管理 的 过程 中， 人力 资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源 管理知识拓 宽为具有战 略性 人力资源 管理的应用性 管理知 识。 需具备 以下的基本能力： 必须具备“ （） 经营能力 ” 企业 。 的经营指标包括利润率 ， 资回报率 ， 投 市场 占有率 ， 企业 的成 长速度 ， 适应能力和创新能力等。了解企业的经营， 并且知道 企业的财务能力 。毫无疑问 ， 企业 的战略 的首要 目标追求利 润最 大化 ， 长期 内 ， 在 企业必 须有盈 利 ， 否则 就无法 生存下 去， 当然高级人力 资源管理人员不必像财务人员具有专业 的 财务知识进行财务控制 ，但需了解的资本利润率 是多少 ， 从 这样 的含义 ， 即人力 资源专业 人员 必须能够看到 ， 人力 资源 领 域 中的 各 项 职 能 之 间 如何 才 能 有 效 地 匹 配 在 一 起 ； 且 能 并 够有远见认识 到人力资源 职能体系 中任何一个 领域 如果发 生 变 化 ， 有 可 能 会 影 响 到 其 他 领 域 也 应 用 于 做 出 相 应 的改 都 变。 全 球 化 背 景 下 企业 面 对 的竞 争 更 加 激 烈 ，市 场 更 加 复 杂， 人力 资源 管 理 部 门所 涉 及 的范 围也 已经 不 止 是 简 单 的归 档 ，人 事 记录 或 只 会 照 搬 人 事计 划行 事 的行 政 管理 工 作 ， 唯 有转变人力资源管理部门的角色 ， 使其参与企业的战略规划 和战略思考 ，才能真正发挥人力资源管理部 门的真 正价值 。 在角 色的转变过程 中， 战略性人 力资源管理新角色 即为人力 资 源 管 理 提供 了机 遇 ， 提