零售业巨变,白酒的机遇与挑战.doc

零售业巨变,白酒的机遇与挑战中国加入WTO本身就是一次巨大的机遇与挑战，面对国际上的强势行业政府而对国内弱势行业所进行的保护也只是时间的长短。2004年12月11日，中国对零售业三年的保护期已告结束，全面对外资开放。于是竞争本已比较激烈的中国零售业市场在更趋惨烈的同时，量的积累也必将带来质的核变。对于与其渠道关系比较紧密的白酒行业来说，当然也会相伴着许多前所未有的巨大机遇和挑战。 一、小型零售店的骤雨般分化 A、小区便民店的机遇与挑战 十年以前，一提到小型零售店，自然会使人联想起有售各种日常消费品的杂货商店。近几年，随着国内众多城市规模生活小区的形成，小区里一家又一家超市、便利店接二连三地相伴出现，更加贴近目标消费群体的低价销售和促销大大分化了其它区域小型零售店的购买群体，白酒在这一渠道内的表现也比较明显。 特点：多为中低档流通型全国名牌产品和强势地方品牌的中低价位产品； 忠诚度指定品牌购买者较多，产品价格因素影响较大； 低价和促销活动效果更加有效； 机遇：全国性的中低档白酒在回避高风险大型商超的时候，可以将这类便民店作为重要的渠道来选； 强势地方品牌不能只顾其它小型零售店而忽视了这类活跃的新型便民“零售店”；而且如果对普通购买者进行攻关和促销，这类渠道应该作为首选，因为小区居民的平均生活水平目前高与零散居住的普通居民，小区居民购买者是同档次购买群体的领导者； 由于目标消费群体比较集中，广告、宣传和促销活动更便于推广、执行、控制和评估； 挑战：不属于整个零售店的领导型渠道，在没有占领强势商超的前提下先进入小区便民店，不利于强势区域品牌形象的树立和整合的市场推广； B、名烟名酒店的机遇和挑战 另一方面，随着人们健康意识的不断增强和对众多白酒品牌贿赂性促销的反感，酒民对白酒的品牌购买意识在不断加强，同时出于利益的关心，人们逐渐发现同一白酒品牌的同一种品种，餐饮店售价要远远高于零售店。于是就近购买名牌（或知名品牌）自带酒水到餐饮店消费的客人越来越多，结果在地级规模以上的各大城市，名烟名酒店雨后春笋般地出现了，此乃小型零售店裂变的又一景观。 特点：更专业，更品牌：名烟名酒店，顾名思义，讲品牌且物美价廉； 比常规小型零售店更关注终端：名烟名酒店比传统的小型零售店更注意发展终端业务和服务，拥有部分餐饮店关系户，对集团购买的攻关和开发更加积极主动； 机遇：充分利用就近购买：导入期和成长期，在对目标餐饮店铺货和促销阶段，利用到餐饮店消费者到就近名烟名酒店购买的心理加强目标名烟名酒店的上柜跟进和推广，定会对餐饮店内的终端推广起到积极助销和增加销量的效果； 目标支持，借鸡生蛋：由于名烟名酒店一般会有一定的终端餐饮店渠道资源和领导消费群体的关系资源，可以对目标市场的名烟名酒店进行全盘精确调查，依据其所拥有资源的多少和优劣，进行资源整合，强强相连，杨长避短，重点扶持，借鸡生蛋； 挑战：同类产品价格体系：当产品畅销后，如果餐饮店老板发现就近店内的售价低于本酒店的进价，必定出现不可调和的利益矛盾； 所拥有的资源价值不相匹配的矛盾：厂家的支持政策很难一致，这就要看白酒企业是否拥有一套全新的所有名烟名酒店都能积极接受的阳光政策。稍不科学，名烟名酒店之间，名烟名酒店与其它小型零售店之间，与批发商之间就会出现矛盾。 二、国内集团型零售企业的迅速扩张 国内集团型零售企业即将面临的已不是过去的“内部战争”，而是更加强势的跨国零售业巨头们的大举挺进。他们清楚地意识到，自己如果不能在短时间内迅速长大，就意味着将失去在这个世界上生存的最后机会。入世三年后，世界50家最大零售企业中的绝大多数将进入我国，不仅悄然改变着零售业的格局，而且会给国内大型零售企业带来更加严酷的生存环境。因为外商连锁零售企业的单位营业面积创造的月销售额和门店月均零售额，都远远高于内资企业。如家乐福在上海开出第二家分店的时候，方圆5公里之内，3家国有的商业企业相继破产。因此要想更好地生存和发展，国内的大型零售集团必须在短时间内做得更好更大，也就必须在全国范围内进行低成本的战略合并与扩张。 如2004年，由上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团四家企业合并而成的中国国内最大的商贸流通企业“百联集团有限公司”正式挂牌；接着有东北商业王之誉的大商集团则以嫁接式在东北布设零售店40多家，并增资控股石家庄北国人集团2.6亿元；同年10月24日，深圳市铜锣湾零售集团有限公司与北京燕莎集团组建的北京金源新燕莎MALL开业，成为北京第一大SHOPPINGMALL 特点：对外资零售业开放的前期和初期，连锁扩张的成功概率高； 追求过快迅度做大必会忽视做强的可持续性，未来突然崩塌的机率提高； 强强合并，由于文化的不一致性，短期内会出现一些不协调。 白酒的机遇：全国性名牌：顺势跟进。对于全国性名牌而言，顺应其扩张进行纵向跟进是再顺理成章不过的事； 终端推广更便于控制和执行到位： 比外资零售连锁店更容易接受中国最具传统的白酒产品，有着相通的文化相溶力； 为专供产品的推广提供了规模的可行性平台。 挑战：对于区域性品牌来说，是一种限制和纵向跟进价值的淡化； 强强相连的合并：白酒企业将会面对更多复杂的人际关系； 将面对更突然更大的死账风险； 大型连锁商超与地方零售店产品政策的已有矛盾和即将产生的平衡矛盾； 三、二级城市强势品牌纷纷称王称国 中国二级城市的零售企业也不甘落后，他们在充分利用自己的地盘资源优势，以做“地王”、“地国”为目标，试图尽快做大自己的地盘，然后向周边延伸。如有零售“地王”之称的唐山市百货大楼，不但有连锁店还有大卖场、连锁超市、娱乐场等，零售额是整个唐山市零售总额的一半左右。 特点：绝对强势的地域品牌，经营管理的地方味浓； 地方政治关系资源雄厚； 不是强势外资零售巨头和大型本土集团式零售店第一扩张的目标类别市场； 机遇：地方白酒品牌的优质规模渠道平台； 全国性名牌切入二级城市市场的最佳规模终端购买渠道； 对于地方强势品牌的形象和主导产品来说，如果想达到价格的长期稳定和渠道之间产品互窜的有效控制之目的，完全可以采用直供的方式，为当地的最强势连锁零售店设计出专供形象产品和主导产品。这里所说的直供是指由白酒企业实行一步到位价，直接由厂家向目标零售店供货和结算； 便于与其紧密相连，依据地方文化特色展开具有较强亲和力和富有针对性的系列公关公益活动和促销活动； 挑战：地方霸气管理习气严重，缺乏全国式的正规化流程管理系统； 管理层关系较密切，要注意人际关系的地方复杂性； 帐期不太规范； 对外来品牌有一定的排外情绪。 四、“列强巨头”攻城掠地 世界级的零售巨头们，不少在开放前期就已经切入了中国零售业市场，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等。2004年12月11日是他们等待已久且早已成竹在胸。他们在抓紧时间攻城掠地，利用自己成熟的经营模式，同中国尚未成熟的零售企业们争抢中国这块零售大市场。 零售巨头们已公开了在中国的扩张时间表： 沃尔玛：目前在20个城市经营42家店，2005年至少新开11家店； 家乐福：目前有55家店，2004年开15家，2005年将在北京、上海、广州、深圳各开12家店，其它大城市开68家店； 万客隆：2010年前在中国开店30店； 宜家：2010年前在中国内地开店10家； 易初莲花：目前在中国已开设29家店； 百安居：从2004年起每年新开1015家，到2010年增至126家； 麦德龙：从今年开始每年开10家； 欧尚、伊藤洋华堂等列强们也都有了自己明确的扩张计划。 具行业专家们估计：在末来的3至5年，中国零售业60%左右的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%左右的市场将由国家级零售巨头控制，剩下的10%左右的市场则掌握在区域性零售巨头手中。 特点：规范的同时又具有自我品牌特色的国际化管理模式； 流程系统具有较高的科技含量，如沃尔玛的卫星定位系统对全球的连锁店进行统一的监控和管理； 更青睐强势品牌； 管理人员的素质处于国内所有零售行业类别中的绝对强势优势地位； 财务和运营较稳定，管理系统成熟且抗风险能力强。 机遇：对于全国性的白酒品牌来说，谁先研究透并掌握了跨国零售巨头的运营体系，并能将自己的品牌推广整合到其扩张推广的过程中，谁就不仅能和其一同成长，而且还能得到品牌的形象提升； 为白酒品牌的OEM合作提供了更多的机会。例：假如茅台与沃尔玛合作的专供品牌名字为“茅台沃尔玛”（作者虚拟），同时茅台还可利用其全球连锁的渠道资源，走出中国市场，走进世界，这就是“走进去，跟出去”的名牌白酒的划时代机遇； 通过合作，在行动中学习到更多更科学的渠道管理知识； 全国名牌利用其绝对强势的磁场，更有效地进入强势地方品牌封锁的的目标区域市场。 挑战：名牌洋酒的大量跟进，将分割白酒的市场份额； 处于绝对强势的国际型综合管理和营销人才，使与之接触的白酒企业管理和营销人员相形见拙，这就向白酒企业的市场营销人员提出了更高的标准和要求； 更高的进店门槛，使中小白酒品牌的竞争力大大削弱； 对于任何具体的白酒企业来说，无论零售业发生什