疯狂热买卖商品的两大共同点.doc

疯狂热买卖商品的两大共同点疯狂热卖的产品，都有一些共同的特质:它们穿透-般人对产品的表面印象,找到真正的概念:它们的重点不在追求超越竞争者.而是从思索产品的绝对价值出发。继创造的方法论之后,日本著名学者野中郁次郎今年5月再度推出创新的本质一书,尝试破解畅销商品创新的密码。商品开发过程的概念形成本田汽车有一句名言:概念决定商品成败的八成因素。然而,要决定商品的概念决非易事。当顾客在购买商品的时候,概念会在无形中引起共鸣,刺激购买动机,甚至与商品创造者拥有同样的概念,而付诸购买行动。案例:DAKARA运动饮料DAKARA饮料标榜喝了就得到身体健康平衡,主打的系列广告尿尿小童脸无辜。事实上,这款标榜母性的运动饮料,让独占日本运动饮料市场20年的宝矿力与水瓶座都俯首称臣。不像宝矿力与水瓶座标榜机能性,DAKARA找到了运动饮料与消费者之间引发共鸣的场。1、 成功要素分析要素一：将品牌的血液注入各部门。1996年,山多利开始着手开发新运动饮料,召集了9名营销、文案、设计、口昧研究者,组成跨领域的开发小组,通过跨部门合作,发挥同舟共济的精神。要素二：三不政策。当时开发小组立下了三不政策:不随便命名、不随便决定口味、不随便决定瓶身设计。决定概念之前,绝不轻易动手展开设计。要素三：不依赖调查数据,要用自己的眼睛观察。开发小组不引用既有的调查资料,而采取小组成员每天去不同的地方,用自己的耳朵与眼睛进行观察的曰记调查法,询问调查对象何时做什么、与谁喝什么饮料。调查者甚至贴身观察宅急便的司机一天的作息,观察他们在什么样的场合会喝饮料。要素四：表面的概念是谎言,要找到真正的概念才罢手。1997年,开发小组决定将产品面市曰期延后,原因是小组尚未找到可以说服其他成员的概念。运动饮料给人阳刚且在运动前后喝的印象,但调查小组发现,多数人是在宿醉后或上班时喝,运动前后喝的比例不到两成。1998年,小组成员发现,像牛奶一样的白色饮料具有疗愈身心的作用,像是儿时在妈妈怀里被哄着喝奶一样,让人回到平静的状态。找到了这个要素之后,小组成员以母性饮料的概念切入,同时试图找出市场领导者宝矿力的成功要素,结果发现,一提到宝矿力,多数人想到的是海、母、药这三个字。最后,小组成员决定从药这个字切入。一提到药就令人想到护士,因此小组成员以近乎变态狂的方法去医院观察护士的作息,最后,决定以生活的伙伴DAKARA作为概念,诉求排出身体的多余物质,同时补给身体缺乏的部分。2、 从创新角度分析本质一：创造与顾客共有的场。如果把护士与母性这两个概念,告诉爱喝DAKARA的人,他们会觉得这真是太贴切了。也就是说,顾客与开发小组的概念一致,而商品就是两者引起共鸣的场,这是DAKARA成功的最重要原因。场有许多层面,例如办公室是物理的场;电子邮件与视频会议为假想的场;项目开发则是实存的场。通过不同的场,激发出彼此的交五作用,这就是场在创新过程中的重要角色。本质二：将沉默知共有化,产生形式知。运动饮料一直被当作阳刚的饮料,这是相对价值,也是表面的概念。深层的绝对价值在于,小组成员将品牌的形象定位,以形式知的角度呈现母性饮料的真正概念。本质三：与其重视相对价值.不如重视绝对价值。事实上,在开发期间,曾经有一段以赢过对手作为目标的阶段,但是,这是美式企业竞争战略下的思考,成功的曰式企业并不以相对价值赢过对手为重点,而是放在追求将自己的终极目标,以及将价值观具体化的绝对价值上。也就是说,深究类似我们究竟是为了什么而存在这类参禅式的问答过程,找到绝对价值。本质四：守破离,日本传统的自我革新方法。日本的武士道或是茶道中,其实就已经存在了创新的哲学,那就是守破离这三个字。守,指的是遵守或模仿基本典范;破,指的是从基本抽离,试着找到属于自己的风格;离,指的是完全脱离基本,用自己的方法创造新的自我。如果一直停留在模仿的阶段,那会成为守守守。一开始DAKARA从宝矿力的成功典范中,找到了海、母、药三个关键字,然后参考这个基准,通过尝试错误的过程,最后从母性饮料与护士的概念,找到排除多余,补给不足的现代人生活伙伴的概念。组织如何活用知识案例:佳能数码相机IXY1、成功要素分析要素一：因为曾经失败,所以累积了更多的创新知识。这款目前轰动市场的小型数码相机,从1984年的洛杉矶奥运,佳能与读卖新闻合作开始开发。但是,当时因为丧失市场先机,同时家用摄影机突入市场,以及日本泡沫经济衰退,佳能数码相机的开发团队一直很闷,就像在打一场看不见胜算的棒球比赛。1995年,佳能社长御手洗富士夫一声令下,回归数码相机的开发,才让这群被调到电脑圈边商品开发团队的成员,合力完成数码相机开发案。到了1999年，决定以长三宽二的黄金比例,以及名片尺寸作为相机机体概念之后,历经近十六年的开发过程,最后终于胜出。要素二：自行开发关键零组件。数码相机的高画素影像,必须通过LSI的讯号处理,佳能没有选择用别人的LSI,而自行开发。即使在团队面临失败与低迷的过程中,仍然坚持要有独自的技术,维持这股士气不坠。佳能是相机制造商,影像处理一定是要最好的,这是佳能的基因,因此,自行开发能够呈现最佳画质的LSI,理所当然。要素三：头衔改变,但是工作地点一直不变。开发小组的成员从相机事业本部,转到研发部,再转到电脑周边,部门,但是工作地点隔壁就是胶卷相机部门,随时都可以和相机部门交换意见,这一点一直没有改变。这样,知识可以连续下去,不至于因为开发团队的头衔没有了,就前功尽弃。要素四：通过彻底的辩论,追求真正的需要。大家都在比数码相机的几百万像素,但是开发小组思考,数码相机真正需要的是什么?从相机的大小,到要具备什么功能,通过辩论,才能找到真正的需要。2、从创新角度分析本质一：一刀两断型裁员与发挥知识型裁员。不经过失败的过程很难孕育创新的知识。即使开发小组成员的头衔一换再换,但是公司准备了一个蓄积知识的无形蓄水池,并提供成员交换新知识的场所。这是佳能的知识型裁员,与美国一刀两断型裁员之间,最大的不同。本质二：舍弃微笑曲线,改用不笑曲线。宏基集团创办人施振荣曾经发明了微笑曲线理论,野中郁次郎提出了另一个理论,叫做不笑曲线。以佳能数码相机IXY为例,不笑曲线追求零件、制造、服务三个方向相乘效果的高附加价值。从关键零组件的开发到服务都由佳能亲手包办,最后IXY相机诉求的概念是小型、简单、高品质。不笑曲线理论与微笑曲线最大的不同,在于具备开发零件、高度的制造能力、解决顾客问题的能力,以及营销服务能力,等于是集合陆海空全方位作战能力的特种部队。本质三：追求绝对价值,兼顾美学的数码相机。佳能的数码相机问世得晚,如果要以相对价值来说,早就是淘汰出局的败将。但是佳能把握了追求绝对价值的本质,在数码相机试制品完成之际,内部曾经进行多次辩论,最后找到追求小型化的关键概念。商品具备相对价值就能满足市场需求,但是如果要在企业内孕育出更高的动机,那就非要绝对价值才行得通。比如坚持长三宽二的比例,还有镜头在机身的中间,这些都是继承了佳能家学渊源的传统美学。企业持续成长的条件一、旁观者与实存者哈佛大学的波特教授提出五力分析,这是从旁观者的角度出发进行分析。而前文中案例主角,则是从主体出发,问自己为何而生,为何工作,工作想达到什么目的。这样的思考方式不但是追求绝对价值的必要过程,同时也可以避免患上分析麻痹症,总是从旁观者的立场分析市场状况、竞争情形,忽略掉自己的终极目标,忘了企业的绝对价值。二、通过直接经验追求五感经验数字化时代,我们好像都太迷信资料与数据了,却很少相信自己的五感(视觉、触觉、听觉、味觉、嗅觉)。山多利的DAKARA小组是在超市里,通过观察现代人饮食生活的混乱得到启示。松下电器的离心力洗衣干衣机的开发者,为了找到理想的洗衣干衣方式,用自己的双手实验到得了u富贵手的程度。日清食品的高价速食面的开发者,则是吃遍大小拉面店,只为追求极致的口味。极力排除媒介的干扰,倾听来自第一线的真实声音,才能突入沉默知的世界,找到商品的概念与绝对价值所在。从分析的世界里抽身,着重自己的五感体验,是创新的第一要件,因为,创新都是从直接经验获得的。三.追求绝对价值追求绝对价值时,必须自问,我们为什么而存在?这种不涉及价值观的判断,这种穷根究底的思考,很像参禅。对于想要追求绝对价值的人,或许可以多看一些类似禅的生活的书,找到令人安心的解释。书中提到:轻度发呆是一种让意识扩散下的集中状态。四、持续成长企业的模型持续成长企业模型有五个基本要素：愿景、对话、实践、场、生态环境。创新的过程中，中阶主管就象组织中的