叶茂中谈餐饮(博客).doc

6.4 我们的参考模式 百胜思维模式 要成为中国的“百胜”，并非只是停留在口号上喊喊就能实现的。师夷长技以制夷，要成为中国“百胜”，要实现梦想，就需要改变思维模式，借鉴百胜模式，百胜为什么在全球、在中国取得如此大成功？ 百胜（全球）集团旗下拥有肯德基、必胜客、海客滋、艾德熊、塔可钟、东方既白等众多品牌，在中国市场，目前有肯德基、必胜客、东方既白三大品牌。从门店数量来看，百胜集团旗下的肯德基在中国门店接近2000多家，必胜客在中国也有300多家店，而百胜旗下的中式快餐品牌东方既白目前虽然只有13家门店，但还只是开始。 百胜集团实际上形成了一个庞大的餐饮航母。虽然目前一些国内优秀餐饮企业在中国的门店数量也能达到几百家，但与百胜中国相比，仍然是大巫见小巫。百胜思维的实质：多品牌、集团化。 从百胜的发展来看，集团化、多品牌战略是其关键核心。百胜正是通过集团化、多品牌的发展战略，通过高速规模扩张，形成了一个庞大的餐饮王国。中国有着5000年历史积淀的饮食文化，世界上每一个角落都能看到华人的身影，虽然现在尚没有自己的强势餐饮品牌风靡全球。但我们相信每个雄心万丈的品牌都有一个“百胜”的梦想。 而我们欣喜地看到，在中国的餐饮市场中，这种思维已经出现，多品牌、集团化的苗头已经开始涌现。重庆陶然居：目前陶然居在全国26个省市，有73家连锁店，每年的销售营业额是11.6个亿，2007年，定位高端市场的“重庆会馆”开业。现在，陶然居正在运作的品牌还有“新农村生态园”和“陶然古镇”。陶然居董事长严琦表示：“这些品牌，我们要做成能在全国开连锁店的品牌。”小土豆集团：“小土豆”集团目前拥有130余家连锁店，旗下拥有“小土豆美食”（正餐）、“渔公渔婆海鲜”、“小豆面馆”（快餐）、 “郭大佬”涮吧四大品牌，在沈阳小土豆连锁集团加盟店主会议上，刘新提出“做中国餐饮业麦当劳”的口号。“土豆”虽小，但也通过多品牌和连锁走上了扩张之路。 “区域为王”模式当然，对于很多餐饮企业来说，尤其是一些区域性餐饮品牌，虽然有很远大的理想，有一个宏伟的发展目标，但受到现阶段资本、人力、管理等各方面条件的限制，尚且缺乏进军全国的条件。 这个时候，应该怎么办？ 做深做透区域市场，形成区域强势影响力“区域为王”的模式不失为一个明智的选择。如重庆有一个乡村基的餐饮品牌，通过重庆区域的精耕细作，形成了很大的区域影响力。目前已拥有约45家直营连锁餐厅，活得也很是滋润，成为了本地餐饮的代表性品牌。在成为区域强势品牌后，乡村基开始对外扩张。据悉，未来三年乡村基将计划在全国一线城市发展超过100家直营连锁餐厅。再如广东地区蒙自源、江浙地区的老娘舅等品牌，都是在区域具备一定影响力的餐饮品牌。当然，我们说“区域为王”并不是指企业就永远局限于区域性发展，而是结合企业现状的一个现实性发展模式，先成为区域之王，待品牌实力足够强大时，再图霸天下。我们可以看到，如今很多全国性知名餐饮品牌正是从区域强势品牌成长为全国性品牌的，如真功夫。在中国市场营销学会成立上的讲话 2010-02-01 我从事市场营销企划的工作到今天已经整整20年了，在这20年里，也服务过差不多两三百家企业，看过一些企业的起起落落。早年的中国市场营销，其实是建立在胆子的基础上的，古人造词其实是很生动的，胆识胆识，胆子在前识在后。 洞察力、创造力和想象力更重要 我曾经跟中央电视台广告部的领导讲，“你看80年代的时候打广告，广告起效时间大概就是9天左右的时间，你打个广告在中央台，9天以后就有反应了，就开始有人打电话要货”。现在在中央电视台打广告一般要到90天左右市场才开始有反应，从9天到90天，说明了什么？过去呢，你只要有胆就行，你只要打广告，肯定都没事，产品差一点，渠道差一点，都没有问题，只要你的产品不要过分的差，基本都会畅销全国。而现在呢，光有胆子打广告不行，还要靠整合营销。 所以说市场营销从有“胆”你就干，有没有知识都无所谓的阶段发展到必须全方位懂得营销知识的阶段。 今天已发展到第三个阶段，就是创造力和想象力的阶段。也就是说，你只有营销知识和经验，已不足以应付今天错综复杂的市场，我觉得在这种背景之下，洞察力、创造力和想象力，比知识和经验更为重要。 你能不能洞察到今天新经济带给我们的成功机会，对于企业和营销人来讲，是一个挑战。 需求是市场制胜的利器 我们有一个手机的案例。这家企业过去只专注做渠道，没有手机制造经验，技术能力更不足以在市场上竞争，从常规判断，它是不具备做品牌的能力的。但这个老板非常有理想，一定要做手机品牌，所以找到我们。 我们首先帮他做了一个定位：专做“女性手机”，放弃男性市场。因为目前在中国的手机市场里还没有这样的品牌定位，没有人专业的去做女性手机。 我们公司的策划人员做了1800份调查问卷。他们根据归纳出的调查结果，决定为这款手机诉求“安全”，而不是只卖原有的手机功能。他们在调研中做了很多假设，比如女性在生活中会出现不安全的状况。建议客户这个手机开发出一个求救键，当女性碰到危险而来不及发短信和打电话的时候，按一下求救键，她的亲人和朋友就会知道她出事了，会自动定位在哪个范围。广告就诉求：一键求救，自动定位。 这个手机从去年8月底在海南做测试，全国铺货，到12月底的时候，已经卖了60多万台。 我讲这个案例，不是说要神化我们的企划，我要讲的是今天的市场营销，就是要研究需求，从无到有的开发需求。并通过广告创意将需求变成刚性需求。叶茂中谈餐饮策划（二十三） 2010-01-25 6.3 如何从区域走向全国? 就目前中国的本土餐饮市场而言，大多数的品牌还都面临着如何做大更做强、如何从区域走向全国最终成为全国性餐饮品牌的问题。 谈及做大做强都会提及的是关于品牌的迅速扩张问题，而众多行业的成功告诉我们捷径中的捷径很可能就是合并，或者人们常说的“大鱼吃小鱼，然后把这条大鱼养到更巨大”，太多行业借助这种方式达成实现突破区域走成全国、乃至最终走向全世界的目标。 那么对于餐饮企业而言，如何从区域走向全国呢？合并不仅仅是一句话或者一个口号那么简单，在我们看来，必须要抓住品牌发展的三个关键点以而形成强大而稳健的支撑力，以此为稳健的基点最终达成以小博大的强势品牌之路。 关键点一：强大的品牌力 说到品牌，大家都知道品牌的重要性，但更重要的是要知道品牌并不等于名牌，不是所有的品牌都具备品牌力的。 长期以来，国内餐饮行业普遍缺乏品牌塑造意识，甚至简单的认为所谓餐饮不过是提供吃饭的地方，至于品牌建设很多人认为都很无所谓。即使有先行者所理解的品牌内涵往往也止步与企业历史或者地域菜系，品牌本身缺乏独特的卖点。 事实上参照马洛斯的需求消费理论，在金字塔顶端更重要的、隶属于精神层面的消费需求告诉我们，所谓餐饮的需求并不仅仅只是填饱肚子那么简单。 而对于要走向全国的餐饮品牌，更不仅仅是在不同的城市提供可以就餐的地方就行了，首先要做的是塑造并打造自身可识别的品牌力的问题，即挖掘出餐饮其实是在卖什么的实质。 让本土餐饮企业把品牌塑造放到第一重要的位置来，让中国的消费者更多感受到所餐饮业的回归本源：餐饮消费也是体现自身品味的生活方式中的重要环节。 关键点二：独特的产品力 对于餐饮品牌而言，要抓住消费者心的关键前提是需要抓住消费者的“胃”，而抓住“胃”的重点当然是有特色的菜品，有很强的产品力。 餐饮是制造“美味”的行业，产品力是一个餐饮企业立足市场、持续发展的根本与基础，缺乏产品力的餐饮企业很难存活，也就谈不上进行市场的扩张了。 因此，餐饮企业要生存、要扩张，对产品力打造显得十分的关键。菜品口感是否对味、视觉所及是否让人胃口大开、合理的能满足不同消费层次需求的产品结构等等，都是形成并最终成为打造独特产品力的重要组成部分。 当然，很多餐饮企业都比较注重自己菜品的创新，比较注重对产品力的打造，但是不是具备了很强的产品力，就能很快地进行市场扩张呢？ 这还不够，还需要加强企业的市场运营能力，也就是关键点之三。 关键点三：良好的招商及运营力 达成品牌迅速扩张的最直观体现是终端网点的迅速增加，于是成功招商就显得尤为重要了。 要快速达成目标市场的商业布点，这其中的关键在于两个“力”和一个模式，即：招商策略的实施要具备足够的抓眼球力、招商政策的制定则要具备足够的吸引力、以及一个可持续发展的良好的并且便于完整复制的市场运作模式。 打江山重要、守江山同样重要。成功招商的有效实现意味着扩张的有序而有保障；而完整可行的管理和运营制度亦同样是成为全国品牌的重要因素两者的相互依存并为最终的做大又做强提供了可能。 我们认为上述的三个关键点是餐饮企业顺利走向全国必须重视的，品牌力、产品力以及招商运营上扎扎实实的做好，为餐饮企业从区域走向全国甚至全世界打下了夯实的基础，根基决定了梦想实现的可能性。 菲律宾的神奇餐饮品牌“快乐蜂”为上诉关键的合理性提供了现实依据。今天的。“快乐蜂”不仅仅从区域走向了全国，更是已经走向了世界。 在菲律宾，“快乐蜂”是一个打败“强敌”麦当劳的所向披靡的神话品牌。现如今的它不仅发展成为菲律宾最大的快餐连锁集团，更在积极进行着全球扩张时至今日的快乐蜂集团已经拥有了诸多餐饮品牌、在全球有近2000家连锁店。 而在中国的快乐蜂，正在上演着“大鱼吃小鱼”的收购战，且这小鱼只是相对大鱼而言的小鱼： 2004年，收购了永和大王； 2007年，收购了北京“宏状元”连锁粥店； 据说快乐蜂集团还计划投资4000万美元在未来的两三年内再收购3家中国知名的快餐连锁企业 快乐蜂已经用自己的方式成长为“菲律宾的百胜”，我们相信它并最终将在全球生根开花。 那么，在中国餐饮企业中，有没有哪一个企业有资格成为中国的“快乐蜂”并最终成为如同百胜一样的餐饮航母呢？虽然目前中国市场尚未诞生这样的企业，但我们认为做就有可能、没有不可能。 谁将成为中国的“百胜”?大胆变革，中国本土品牌竞争制胜的杀手锏 2010-01-18 大胆变革，中国本土品牌竞争制胜的杀手锏 盘点2009，中国本土品牌在危机中突围的经典个案 “人生就像一个茶几,上面摆满了杯具。” “杯具”，2009年的网络红词之一，对“悲剧”这一概念进行了幽默化的重新演绎，在叶茂中策划看来，它表达了中国在全球经济危机大背景下乐观而积极的心态，也从侧面体现了中国在2009年取得的让世界为之瞩目的成就。 无论是对中国，还是对中国企业，以及对生活在这片土壤上的大众来说，2009年都是非同寻常的一年。六十甲子，举国欢腾，中国变化翻天覆地； 15世纪以来最大海军远征，中国军舰护航索马里； 3G牌照发放，中国正式进入3G时代；金融危机持续影响，中国经济波澜壮阔，给中国本土品牌带来“过山车” 式的极致挑战如果用一个字来梳理和概括这不平凡的2009年，那就是“变”。 世界在变，市场在变，中国企业生存、发展的环境和土壤也在变。那么，中国品牌如何在这变化万千的市场环境中得到持续而长远的发展呢？答案也是“变”，以变应变，大胆变革，才是我们品牌在竞争中制胜的杀手锏。 “变革”是企业面对竞争与危机的态度，考验的是胆识的问题。在国际品牌占据中国市场主流位置的今天，我们的中国品牌必须走超常规的发展道路，才有可能与之抗衡。2009年，对于那些有胆有识，懂得变革的品牌来说，经济危机给他们来带来的不仅是挑战，更是一次难得的机遇。并购重组、国际化品牌战略、危机下的低成本扩张、横向营销等，一个个变革杀手锏，让中国品牌得以迅速崛起，突破重围。 变革杀手锏一：以并购重组提升品牌形象和产品力 对中国汽车行业来说，2009年是具有里程碑意义的一年。本土车市一举超越美国成为全球最大的市场，长城、比亚迪等一大批自主汽车品牌抓住了这一机遇得以快速成长，同时国内汽车厂商在全球的并购之举，更是高潮迭起，形成你方唱罢我登场的热闹态势。 最令人瞩目的当属吉利收购沃尔沃事件，如一枚重磅炸弹，引爆2009汽车市场。一改从前中国汽车厂商盲目收购国外技术落后和濒临倒闭的车企，相反，此次收购吉利得到的恰恰是沃尔沃顶尖的安全和环保技术，以此提高自身的技术水平。同时，沃尔沃在欧洲家喻户晓的高端品牌形象以及完善的销售和运营体系，也为吉利提升品牌形象、开拓国外市场开辟了一条捷径。 广汽收购长丰，则是以产品线互补提升市场竞争力的经典个案。长丰主要做的是SUV，而广汽主要做的是乘用车、商用车，却没有SUV产品，二者恰好互补。同时，也利于长丰重新定位，不仅局限在SUV领域。如此通过并购重组，从而带来优势互补、利益共赢。 变革杀手锏二：国际化品牌战略突围 2009年，在全球金融危机的大背景下，世界体育用品霸主耐克、世界第二的阿迪达斯均现“疲惫”，而本土体育运动品牌在国际化品牌战略之下，一路高歌，气势如虹。李宁、安踏与耐克、阿迪达斯的差距正在逐渐缩小，361、贵人鸟、匹克、特步也达到惊人飞跃。 2009年，安踏以“扬科维奇与郑洁”、“中国奥委会合作伙伴”、“FILA中国”等一系列品牌战略突围，有效提升了市场综合竞争力，对于安踏实现国际化战略、壮大品牌实力，实现了卓越的突破。其中耗资6亿元，成为“中国奥委会合作伙伴”的品牌战略，令业界震动。以此安踏将得到20092012年11项运动会上，中国体育健儿的LOGO展示，传播品牌的同时，“代表中国”的品牌背书也有效提升了品牌形象。 变革杀手锏三：危机下的低成本扩张 虽然金融危机对很多餐饮个体企业产生了一定的负面影响，然而，同为餐饮业的中式快餐业却逆市飘红。我们策划、并长期跟踪服务的中式快餐领军品牌真功夫，就是一个典型例证。2008年，真功夫业绩同比增长50%， 2009年开店数比2008年增长40%到50%，创造了六七千名店员与近600个门店经理的就业机会，未来也将保持每年100家到200家的发展速度。 看来，对于具有头脑的餐饮企业而言，与金融危机相对应的不是萎缩，而是快速扩张，这正是危机中所蕴藏的发展机遇。在金融危机的环境下，餐饮各项成本指标也在不断降低，这有利于一些具备实力的连锁餐饮企业进行低成本的扩张。关键的是企业要有眼光看到这一机遇，并有胆识抓住这一机遇。 变革杀手锏四：横向营销突破竞争 “纵横结合，纵横营销，方能纵横天下”。如果说，前几年，企业品牌依靠纵向营销所向披靡的话，那么，现在，中国本土品牌更需要以什么取胜？叶茂中营销策划机构认为横向营销将是突破竞争的有力武器！ 柒牌、雅客V9，都是叶茂中横向营销的具体运用。柒牌将西服与中式服装结合，创造了中华立领，从2003年热销至今，雅客V9，组合糖果与维生素两个概念，诞生了维生素糖果这一全新品类，从而规避了正面竞争，在维生素与糖果之间创造了一个生存空