创新与变革——知识经济时代组织生存之本.ppt

创新与变革 知识经济时代组织生存之本 内容要点 变革求新的时代背景管理创新与组织变革八种成功的创新性经营方式创新与企业家精神技术创新与产品创新如何管理知识精英 变革求新的时代背景 知识经济时代 知识经济的表征 生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R D费用比例大幅提高 建立在知识及资讯的的占有 配置 生产和使用基础上的经济 社会 经济结构的深层变化 比较优势 黯然失色 收益不再递减自然资源越来越少 原材料价格却下降50 知识及服务行业的产值将占GDP主要份额85 的美国人在服务业 40 的产值来自知识国际化使各国企业面临前所未有的挑战没有资格选择竞争对手10倍速发展的资讯科技带来全新的经营方式取消店铺 免费使用 可 凭概念 上市联邦制跨国企业及联盟独霸全球全球1 3的生产 75 的国际贸易 75 的专利 在巨变中倒下的企业 美国 康柏公司 英国 吉尼斯公司 日本 火石轮胎 台湾 宏基 韩国 大宇 中国 他们都曾经拥有过辉煌的历史 放慢了求新求变的步伐 该转折时未变革或转错了路 日本的困境 被本国的经济奇迹所陶醉形成过于傲慢的官僚政府盲目照搬美国的研究计划忽略了自身的长处固守以不合时宜的企业政策传统优势逐渐丧失 最惨痛的例子 跟随IBM进行超大型电脑研制 错失个人电脑市场 靠知识致富的国家 人口600万没有天然资源地处欧洲内陆多种语言混杂 掌握知识魔法的瑞士人 所缔造的世界第一 轮船发动机 手表 巧克力 经瑞士人的手后 产品价值增加3倍 现代成功企业 以无形的知识资产傲世 传统制造业 厂房设备 后勤保障 流动资金 研究开发 销售通路 优秀品牌 独特的企业文化 胜任的员工 卓越的客户关系和供应链 巨额股票市值 现代知识企业 常青的通用电气公司 GE 销售收入 1116亿美元 世界第九 利润 107亿美元 世界第一 34万职工 分布在100余个国家 股票市值 4917亿美元 世界第一 道 琼斯指数中唯一的创始股票 总裁杰克 韦尔奇1995 96 97全球最佳管理者 成功经验 谁能够在环境改变之初就洞察一切 谁能够顺应环境的变化 接受变革 谁能够正视现实 果断行动 谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地 杰克 韦尔奇 管理创新与组织变革 创新 就是企业家对生产要素的重新组合 以产生更高的效率 熊彼得1912 事实上 现在的管理创新仍然在生产要素上打转转 但是 生产要素本身却已今非昔比 组织创新与变革的原则 必须首先树立新观念 必须以企业家为主体 必须坚持实事求是 必须循序渐进 是个不断持续的过程 变革的目的提高组织适应环境变化的能力 改变职工的行为 使组织基业长青 管理创新的模式 管理创新的五种情况 提出一种新经营思路并加以实施 创设一种新组织结构并使之有效运转 采用一种新的管理方式 方法 设计一种新的综合管理模式 实行一项新制度 组织变革的障碍 1 选择性习惯信息加工个体抵制对未知安全的恐惧经济因素 组织变革的障碍 2 对已有资源分配的威胁结构惯性对已有权力关系的威胁组织抵制有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性 组织变革的障碍 3 一般说来 组织的中层管理者是改革的 死亡之区 难以成为改革的力量 为什么 一是中层管理者是资源的现有控制者 是现状的最大收益者 也是改革中的最大失利者 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道 改革将破坏这条路径 步履艰难的施乐 XEROX 1990施乐收入178亿利润4 54亿佳能收入150亿利润4 17亿1999施乐收入200亿利润3 95亿佳能收入216亿利润8 38亿 从500强的66位降至182位 曾经发明了复印机 传真机 文字处理机 局网 败落的原因 管理者高度自负 大建楼堂馆所 无视顾客利益 内部相互倾轧 疏于产品工程化 总裁大权独揽 官僚态度严重 压制创新思想 变化是会发生的他们会不断地把乳酪移走预期改变的到来随时准备好面对乳酪被移走的事实观察变化要常常嗅一嗅乳酪的气味 如此你才会知道它何时开始渐渐变质迅速地适应变化你越早放弃旧乳酪 你就会越快找到新乳酪改变自己跟着乳酪移动享受自己的改变品位冒险并享用新乳酪的美味随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪它们仍是会不断地移走乳酪 谁搬走了我的乳酪 正确的变革策略 建立迫切感 激励他人依愿景行事 鼓励团队合作 计划并建立短期成功 建立愿景 加强改进并制造更多改革 传递该愿景 使新方法制度化John P Kotter 十种成功的创新式经营方式 创新的想法并非越多越好 关键在于实用性组织再造不是为了裁员 而是提高每个人的效率全方位的配套改革是创新或变革实施的基础 以全球眼光策划和布局 从全球角度分析市场 竞争对手在全世界合理分配资源 统和资金流 资讯流 物流和人才掌握国际游戏规则 敢于参与世界级的比赛利用互联网重新设计决策及行动系统 地球真的变小了 国际化是必由之路 战无不胜的联盟 通过收购行动 得到新产品和新技术 快速进入新市场 通过互补 增强自身的竞争力 集中资源 形成全球垄断 策略联盟ALLIANCE 外包 轻松占领制高点 建立管理信息系统工艺及产品设计原材料供应链试验及检测公共关系和广告宣传仓库及运输管理客户联系网络 突出核心竞争优势 附属部分尽量外包 面面具到 面面具倒 供应链管理 SCM 缩短供应链流程时间节省库存成本物流通路信息透明化整合物流 资讯流和现金流 达到效率极大化提高顾客顾客品质 这是一项运用互联网的整体解决方案 目的是通过对物流配送 库存管理及订单处理等资讯流进行统合 使得产品能够即时且有效率地从供应商运给厂商和消费者 功能 顾客关系管理 CRM 通过导入资讯系统 以规范企业与顾客来往的一切互动行为和资讯 有效管理企业的顾客关系 解决企业面对顾客的复杂繁琐事务 为企业提供迅速反应顾客需求 弹性回应市场变化 缩短顾客服务时间与流程以及增加顾客满意度等实际效益 为何保留顾客这般重要 将产品 服务销售给新顾客的成本是销售给已有顾客的6倍 一位不满意的顾客平均会将它告诉8 10个人 一家公司每年只要将顾客保留率多提升5 就可提升其利润86 平均而言 将产品 服务向一位新顾客推销的成功机会只有15 但是向一位老顾客推销 成交机会却有50 如果事后补救得当 70 的不满顾客仍然会继续与该公司往来 90 以上的公司在销售与服务整合方面 至今仍未做好支援电子商务的必要准备措施 知识管理Knowledgeanagerment 定义 组织中建构一个量化与质化的知识系统 让组织中的资讯和知识透过获得 创造 分享 整合 记录 存取 更新 创新等过程 不断地回馈到知识系统内 形成永不间断地累积个人和组织的知识成为组织智慧的循环 在企业组织中成为管理与应用的智慧资本 有助于企业做出正确的决策 以因应市场的变迁 保持竞争力 知识管理的奇葩 Swatch 通过全球电子网络分享市场资讯 使设计人员掌握各地最流行的款式 设计人员利用知识管理软件分享创意心得 每年500个新款式均通过网络讨论定案 产品设计 新材料研发及生产技术等各环节完全通过网络即时联系 发扬瑞士善于利用知识增值的特色 将廉价产品变成收藏品 瑞士曾因忽视了石英表和电子表的发展潜力 而将专利拱手让给日本 手表的世界占有率从43 降到15 而帅奇的崛起 使瑞士表重新达到53 标杆管理 Benchmarking 通过寻找与确定在某些活动 功能和流程等绩效上有 最佳表现 或 足为楷模 的顶尖公司 仔细地研究其所以有如此卓越表现的原因 并将自己公司的指标与其对照 进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划 执行并监督结果 已使自己的组织改进缺点 迎头赶上 见贤思齐 6个标准差SixSigma 实际上消除企业在每一项产品 制程 以及互动方面的误差 以接近其品质目标标准之顶尖水准程度 并减少 不良品质成本 缩短交期 增进顾客满意度的管理过程和企业监测 最终目的是使产程的误差率控制在百万分之3 4以下 其采取预防导向的问题解决法 强调主动的行为 基于资料而做决定 采取长程的规划 将人力视为资产而非成本 并且强调团队的授权和标杆学习 平衡计分卡 BalancedScoreboard 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项 落后的结果因素 但无法评估组织前瞻性的投资 领先的驱动因素 因此 必须改用一组将组织的愿景转变为由四项观点组成的绩效指标架构来评核组织的绩效 四项指标是 财务 顾客 企业内部流程 学习与成长 大规模定制 一条贴身的牛崽裤 您只需进入L 输入尺码和喜好 就有750种规格的牛崽裤任您选择 您只需进入 就可选择特定发型 服装 肤色 配饰甚至 性格 的芭比娃娃 高效率网路造就了 大规模定制 创新与企业家精神 在硅谷 一百万个点子中 只有六个能上市 在中国 新兴企业的寿命平均为3 5年 他们为什么失败 他为什么成功 企业家的创新思想与精神主要体现在 创业ENTREPRENEURSHIP 职业经理人并不是企业家 何为企业家 创业精神 透过崭新的程序 技术 观念或方法 创造满足需求的新创意 或者创造一种新需求 价值与市场 成功企业家的特质 态度特性 敢冒并承担风险 富于创新忍受不确定性 主动与个人责任心 务实且有幽默感 需求特性 成就需求 权利需求 企图心 行为特性 内控 正直与可靠 持续解决问题 新一代企业家 偏执狂 微软离破产永远只有十八个月 比尔 盖茨越是成功的时候 越是危机四伏 安迪 格罗夫一定要自己淘汰自己 才能永远保持世界第一 新力总裁要么高速前进 要么失败 郎讯科技总裁 OnlyTheParanoidSurvive 企业家求稳还是求胜 最要命的是 成功的企业家过于珍惜自己以往的辉煌 妄自尊大 固步自封 认为成功的方法永远有效 从而不愿或抵抗变停止开创新的事业 企业发展停滞 不进则退 这样的企业家将降格为平庸的企业经营者了 执行创新活动的障碍 认知创新活动的潜力 经济面因素害怕丧失收益缺乏投资意愿套牢风险顾虑庞大退出成本组织面因素淘汰才能政治势力念旧情结主流逻辑技术驱动因子 成功加以执行 为何都学毛泽东 史玉柱 三大野战军 三大战役姜伟 以论持久战图东山再起吴炳新 农村包围城市牟其中 毛衣毛裤毛头发 和母鸡为伍 怎能与老鹰齐飞 创业和创新机遇的七个来源 意外之事不协调程序需要产业和市场结构人口变化认知的变化新知识 彼得 杜拉克 创新与变革中领导的作用 领导是保证组织变革成功的第一要素 第一 作出改革决定对于作出改革决定来说 领导需要有激情 信心 使命感 还要有行动 第二 确保改革成功领导要亲自参与改革 成立改革小组 并提供必要的条件 第三 要创造有利于改革的环境破除自满 傲慢情绪 不畏惧失败 理查德 布兰森 英国首富拥有200家公司产品包括 航空 铁路 金融 唱片 饮料 婚纱 避孕套 个人资产 33亿美元 维珍帝国的老顽童 爱冒险的家伙喜欢标新立异柿子专挑硬的捏乐于承担风险为达目标 不惜采用一切手段 技术创新与产品创新 技术创新包括新产品开发和生产技术革新 资讯科技则是上述两方面中采用最多 成果最多 价值最大的资源和工具 时代的每一次大跃进 都必定出现一种或数中划时代的创新性产品蒸汽机 电话 汽车 飞机 半导体 互联网 创新的过程 取得新点子 证明可行 开发与测试 扩大范围 介绍产品 时间与金钱 继续改良 创新需要一个相对隔离的环境 团队和时间 一个神话的诞生 74分42秒 日本60 80年代的成功 并不在于政府的经济政策英明 而是依靠索尼 精工和夏普人的技术创新精神 将美国实验室中的 幼苗 培育成结满果实的参天大树 如果认为他们只会模仿 您大错特错了 日本发明的产品 佳能自动对焦相机激光打印机索尼半导体收音机摄相机山叶电子琴高保真音响三洋太阳能电池精工石英表夏普计算器日电液晶显示器 完全由日本公司发明的产品卫星电视 电子游戏机 卡拉OK机软磁盘 录放机 日本公司成功创新之道 1 一个富有洞察力的老板2 一个明确的目标3 一群充满献身精神的研究人员4 好学的风气5 充裕的资金6 沉得住气7 引进不来 自己动手 海尔奇迹 张瑞敏 创新是海尔制胜的关键张氏得意之作 砸冰箱 地瓜洗衣机 藏酒冰箱 斜坡球理论为防止企业球下滑 基础管理是力量 而让球上升 全靠创新的力量 市场链 市场顾客满意最大化 Haier 海尔的独创产品在那里 鲜明的对比 GE实验室半导体发明者赫尔 第一次做新的事总是充满乐趣的 你首先发表文章 获得认同 然后你可以在会议上畅谈你的成果 接下来每个人都动手效法 说 天那 这为老兄干的真是非同小可 就是这样 非常有趣 我们的主要动机也就在于此 潇洒的环境 潇洒的人 潇洒的产品 海尔集团主席张瑞敏 设计人员不是什么职位就拿什么钱 而是设计的产品在市场上卖的价钱高 你拿的钱就多 卖的钱不高或者卖不出去 你就没有收入 苦恼的环境 苦恼的人 XX的产品 超越对创新的盲目崇拜 市场上创新的点子并不少 但大都过于平庸新点子越多 已有的点子越不值钱 理性的市场在产品过剩时不会支付高价投资公司只青昧能够持久的创新 比如树叶与卫生纸 流行一时的东西寿命是短暂的亚马逊开创了一种崭新的购物方式 后面的 我也是 哪去了 你知道3M吗 它不再是一个只生产砂纸的矿业和机械制造公司 现包括新材料 保健用品 办公室产品 通讯产品 工业产品和运输安全产品年销售收入 150亿美元 连续12年被美国财星杂志评为十大最受尊敬的企业 他们将销售收入的7 用于新产品开发和创新 40 的收入来自4年内的新产品 15 法则 允许每位技术人员可用15 的上班时间 干私活 如何管理知识精英 创造良好环境和机会 和员工分享知识成果 提倡终身学习和创造 分散风险 提供更