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组织发展的伦理目录第一章 组织发展 1 第二章 组织变革 3第三章 建构6 sigma 提升企业竞争优势 9第四章 从组织变革观谈ISO/9001的推动 15 第五章 应用案例: 坎瑞德 托德与组织发展的伦理 17第六章 结论 2021第一章 组织发展l 定义（一） Robbins : Techniques to change people and the quality of interpersonal work relationships.（二） Gray and Smelzer :实施组织的转变，使一个企业能适应环境各方面改变的力量。（三） Bennis:认为组织发展系对环境变迁的响应，其目的乃在改变组织信念、态度、价值观念及结构等，以适应市场的挑战。l 举例(一) 台积电董事长张忠谋：强调企业的文化和共同的愿景，就是组织发展能够走在世界的脉动之前。(二) Intel 感到个人计算机成长己渐渐的趋缓，慢慢的走向网络方面发展。(三) IBM，已经正式宣布要成为一个网络公司。(四) 中钢，慢慢地加强培养员工各方面的技能及价值观。l 组织发展的理念进行组织发展时应重视个人及组织整体的发展，并强调参与及合作的精神。而其所应秉持的理念如下所示：（一） 尊重组织成员（二） 成员间的信任与支持（三） 组织内之权力平等（四） 公开讯息（五） 共同参与l 组织发展的过程组织发展过程依（French & Bell）的看法有下列三大要素：（一） 诊断（Diaganosis）（二） 行动（Action）（三） 管理维持（Process Maintenance）l 组织发展的原则(一) 建立组织互信(二) 培养员工知识、技能(三) 培养员工自我控制与领导(四) 培养组织创新风气(五) 避免组织内部职位和利益的竞争(六) 培养员工对组织目标的共识l 组织发展的方法(一) 敏感度训练 (sensitive training)(二) 调查回馈(survey feedback)评估成员知觉差异，并解决这些差异(三) 程序咨询(process consultation)藉由外界顾问，帮助管理者了解各种需要处理的程序事件(诊断)。(四) 团队建立(team building)利用高度互动的团体活动，增进成员的向心力。(五) 团队发展(intergroup development)改变某团体对另一团体之刻板印象 第二章组织变革l 定义(一) 许士军教授：由于外在及内在原因，无时不是处于一种改变状况之中。不过，有的改变非组织本身所能控制，有的却是组织有意识的努力结果。(二) Robbins :An alteration in people, structure , or technology.(三) 组织变革指的是组织中所有改变或改革的活动。(四) 任何组织由于内部或外部的压力，迫使管理者必须从事变革，而造成内在、外在压力的因素，有市场的竞争、劳动市场、新的政府法规，组织策略的修订、新设备的引进等。(五) 组织变革系指促进组织结构各种变革的努力和发展的方法。l 变革的压力变革的压力变革的压力外部压力市场竞争科技革命政府法规市场变动经济的变动资源的改变全球化的冲击内部压力组织策略改变组织成员的持质改变组织的老化，如：宏碁的再造l 变革的类型(一) 渐进式与剧烈式渐进式变革例如：持续性质量改善，为一持续性的，小的，非大幅增加的变革，重点放在修正与改善现行工作活动，强调由下向上的决策参与。剧烈式变革 例如：流程再造，使用剧烈性的、彻底的方式改变组织完成工作的方法，重新定义顾客需求，并设计最符合这些需求的工作流程，强调管理者与员工全心投入。渐进式变草剧烈式变革持续改进维持均衡脱胎换骨改变达成新均衡影响部份组织透过正常结构与管理历程改变整个组织创造新结构与管理新科技突破式技术产品改善新产品创造新市场新市（二）结构，技术与人员根据Leavitt 的说法，变革的类型主要有三类，如下图所示:变革结构变革组织设计正式化集权化复杂技术变革引入新设备引入新技术电子化自动化人员变革组织成员行为组织成员态度l 变革之阻碍(抗拒变革之因)组织进行变革时可能遭到之阻碍，可由个人、群体及组织三方可来说明，如下表所示：型态抗拒者抗拒变革的原因解决方法行为抗拒个人的抗拒担心个人损失1.员工教育与沟通2.信息公开3.共同参与4.胁迫5.采循序渐进的方式6.协商缺乏信赖感评估差异化经济因素群体的抗拒威胁到群体关系之改变工作职位之转换社会关系网的改变原有群体规范改变系统抗拒组织的抗拒对既有之资源分配产生威胁管理当局缺乏信心组织惯性l 减少变革抗拒的方法谢安田(1992)认为：(一) 让成员参与决策：激发成员的积极性，获集思广益之效果(二) 有效沟通：变革内容尽可能且尽快让成员知道，减少不安和猜测(三) 领导者的信任：应取得上级与部属的信任，对变革计划开诚布公(四) 减少冲突：保持有效沟通，合理疏导给予满足，减少冲突。(五) 力场的分析：增加驱策力或减少抑制力，而后者较为有利。(六) 提供咨商：帮助成员解除心中的不安和疑问，并获得其信任。(七) 奖励建议制度的建立：给予适当奖励，提高工作效率(八) 仪式和尊重过去：应重视过去习惯、传统与典礼和仪式的功能。(九) 临时性的试行措施：测试有关人员反应，得到较客观的认识和了解，减轻与缓和对变革的忧惧和威胁感。(十) 训练的使用经由学习的历程，积极的尝试去改变组织成员的行为和态度。l Lewin 之变革过程Lewin 及Schein 提出一组织变革模式，其认为变革的程序有三，如下图所示：解冻（Unfreezing）改变(Changing)再涷结（Refreezing）克服个人、团体及组织的各种抗拒提供改变对象新的行为模式并学之将新的情况加以维持一段日子l Kotter 成功变革八大步骤依据kotter 之领导变革，企业进行变革可依寻以下，从建立危机意识到以新做法深植于企业文化的成功变革八大步骤：创造愿景协助引导变革行为拟定达成愿景的相关策略沟通愿景建立危机意识考察市场和竞争情势找出并讨论危机、潜在危机或重要机会成立引导团组成一强力工作小组负责领导变革促成小组成员团队合作提出愿景巩固战果再接再励运用成果改变所有不能搭配和不符合愿景转型的系统、结构及政策聘雇、拔擢或培养能够达成变革愿景的员工以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新活力运用各种可能管道、持续传播新愿景及相关策略领导团队以身作则，改变员工行为授权员工参与铲除障碍修改破坏变愿景的体制或结构鼓励冒险和创新的想法、浩劫、行动创造近程战果规划明确的绩效改善创造上述战果公开表扬、奖励有功人员客户导向、有效领导明确指出新作为和组织成功间的关联订定办法、确保领导人的培养和接班动作让新做法深植企业文化第三章 建构sigma提升企业竞争优势sigma是1980年代Motorola发展出的管理手法，sigma不只是一套工具，更是企业转型的方法，是一项经由沟通、培训、领导、团队、合作、以顾客为中心所共同驱动的方法。sigma曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，尤其它带领奇异公司迈向营运的高峰，并被杰克威尔许称许为奇异所实行过最重要的管理措施。 sigma是1980年代Motorola发展出的管理手法，sigma不只是一套工具，更是企业转型的方法，是一项经由沟通、培训、领导、团队、合作、以顾客为中心所共同驱动的方法。sigma曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，尤其它带领奇异(GE)公司迈向营运的高峰，并被奇异执行长杰克威尔许(Jack Welch)称许为奇异所实行过最重要的管理措施，是继全面质量管理(TQM)之后最新全面质量管理的管理哲学。1980年代时奇异曾采取一系列的改善计划以追求企业绩效，并提升企业获利能力，这些计划使得奇异员工人数由40万降低为30万，净收益由每年30亿美元提升为40亿美元，但此时的边际利润为10左右，员工反而必须要做更多的工作。因此，在1995年奇异执行长杰克威尔许实行sigma作为企业的指导策略，并且期望奇异在2000年左右能够成为sigma的企业。由杰克威尔许亲自督导，希望员工在1998年底能够全部受过sigma教育训练，经由此种管理哲学与衡量标准，让奇异全体员工对于sigma有全面性的了解，亦包括彻底分析主要的关键流程如何影响到流程的产出，进而利用sigma追赶过日本的质量，同时也造就sigma今日在的流行。透过实施sigma成功典范的企业个案，从中探讨sigma质量管理系统整体构面，并推论sigma策略管理的管理内涵。 经营策略与竞争优势从理论面加以探讨策略概念的演进，安索夫(H.Igor Ansoff)是最先提出策略规划的先驱，他认为企业必须要有策略以及一套决定策略的程序，而构成策略包括产品市场范围、成长方向、竞争优势以及绩效个基本元素。除了安索夫外，其他学者们亦提出他们的看法，认为企业策略和目标应该分开，有不同的形成过程，同时也认为策略应该包括若干基本元素。综合各学者的想法，策略规划分析可以提供企业事前探知内外在环境变化、竞争对手增加以及消费者认知改变等信息，进而重新评估经营策略与方向。策略规划可以是实行策略思考、方向及行动的架构，达成一致想法并产生行动计划的过程。由于策略的基本目标在于取得企业的竞争优势，当企业利润高于产业的平均水平时，就称为具有竞争优势。因此竞争优势为一组织经由其资源的配置状态，而获得与竞争者不同的地位，特别注重利润绩效和市场占有率绩效两者，而其理念可以与sigma相通。 sigma的定义与展开从基本层次来看，制程过程中所产生的不良品(Defects)与错误(Errors)都可以代表风险(Risk)，但所有的风险未必都能以缺点来加以涵盖，因此sigma的根本定义就是排除企业运作过程中的所有风险。sigma的目的是要达到每百万次操作机会，最多只能有3.4个不能接受的质量。sigma()是一个测量质量的标竿工具，代表一种绩效目标，是一种质量改善的观念，几乎等于零缺点。sigma是一种对于短期目标的改善，进而达到长期目标的质量哲学，所提供是整体应用于设计、生产与服务的工具手法。基本上sigma强调高绩效，以数据导向分析企业的真正问题点并加以解决，是要跟市场的需求直接产生连接，sigma的目标是对市场需求的敏感进而驱动第一线进行改善，在操作层次则以外在顾客的需求减少流程变异性，为了要达到此目标，应该是全员参与，而且适用于各部门都必须要加以遵守。要完成sigma目标的企业改造，是以DMAIC个步骤的改善顺序，提供进行流程改善、设计或再设计的基本步骤。以流程观点确认(Define)核心问题点、以评量(Measure)看出问题的所在、以分析(Analyze)了解造成问题的关键因素、以改善(Improve)排除关键因素的不稳定性、控制(Control)则从统计制程管制(SPC)技术确保所有的指标在管理范围以内。 sigma的管理内涵当我们应用sigma管理系统减少企业经营风险时，可以增加对于所从事流程事务整体绩效的信心，质量、产能、循环时间、存货水平以及其他相关因素都可以获得绩效，这些因素获得改善，则企业与顾客都可以获得更大的满足，是企业最基本的价值。以sigma系统整体绩效，可以有以下种主要的包络绩效(Entitlement Performance)。1. Processing for six sigma (PFSS)PFSS目标是把策略观点往下展开至第一线流程，提升流程价值链的附加价值，亦就是到达每百万机会只有3.4个缺点(defects per million opportunities , DPMO)，除企业运作相关系统、流程上的误差，可以适用于策略、操作、流程层次的垂直整合运作。PFSS注重的是在整体操作系统或流程风险程度的降低，考虑生产在线的制程、生产能力，并掌握变异性来源(Variation)以及生产制程的安定性(Stable Operations)，让产品合于顾客的标准。质量改善最重要的要从根源做起，sigma是一种工作的哲学(The way we work)，将之内化成全员的习惯，养成员工一次做好，一次就做对的观念。因此，从另一个层次而言，PFSS是表现在增强短期效益与长期sigma的绩效。2. Designing for six sigma (DFSS)DFSS主要集中排除产品设计、系统或流程的风险因素，深入探讨DFSS，主要诉求两个重点，第一是针对顾客满意的议题上，它是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，尽量减少在功能设计与实体绩效的风险，设计研发阶段时就要减少错误的机会，坚持第一次就把事情做好。其次，是排除企业运作设计过程中的变动，提升供应系统的满意度，因此DFSS的目标，是从策略展开后设计各个关键性的附加价值流程，都不超过3.4每百万机会的风险。3. Managing for six sigma (MFSS)MFSS基本上就是sigma领导风格的展现，探讨有关sigma的创新、配置、启动与资源的综合运用，并支持PFSS以及DFSS所必须的报告系统、实施架构。MFSS的目标就是藉由改善组织的操作能力，以获得企业的最佳绩效。质量改善最重要的要从根源做起，因此sigma并非只是统计学上一个与质量管理有关的名词而已，它牵涉到组织文化的改变，亦就是组织变革，要推行sigma首先必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式，因此就MFSS的观点，sigma具有以下的管理意涵：领导者的支持与引导：领导人本身以身作则，将sigma视为非做不可的心态，传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践sigma很重要的关键。以奇异执行长威尔许为例，奇异决定推动sigma时，除持续不断的训练课程之外，还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对sigma的重视，规定经营阶层必须在半年内完成sigma的训练课程，才有可能晋升为高阶经理人，而奇异经理人了解到企业对sigma的重视程度，主动要求受训，说明领导人的决断力，可以让sigma很快地渗透到奇异的组织各处。整合现有改善活动、经营策略与主要绩效：要成功导入sigma活动，必须与企业的活动方针、经营策略以及绩效衡量进行结合。例如，联信公司(AlliedSignal)从生产制造面至事务流程扩大使用sigma的工具与手法，应用于改善产品开发流程加速产品开发的速度。同样的状况亦可以从奇异杰克威尔许强调企业的三大愿景为全球化、服务与sigma中窥见。奇异资产服务公司(GE Capital Services)以sigma提升财务相关流程的改善，整合各项资源以改善企业现有的问题点并提升其生产力，印证sigma无法与现有的操作流程分离。 建构sigma提升企业竞争优势sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景，sigma愿景，由企业运作层面可细分为企业、操作与流程层次，从策略观点看可以是策略、战术与工具、手法功能。召集高阶主管组成sigma推动委员会，建立全质量保证体系，设定短、中、长期质量目标计划，sigma可以界定三大目标，分别为企业转型、策略改进与问题解决，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求，最后透过全员参与及改善方式的展开，使员工熟悉sigma品管方法运用在工作上，并以PDCA循环推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势。第四章 从组织变革观点谈ISO/9001的推动谈到ISO/9001许多人的第一印象是:好多文件要做,不但耗时费事,而且施成本很高;从某些角度上来看,这个现象是对的.于是常有人问我说:你们既然已经通过了ISO/9001,你们打算做真的,还是做假的?所谓做假的,当然指的是只配合ISO文件,而不真正去落实作业流程.这个问题在我们推动ISO项目时,其实也一直在我心中盘绕;因为在推动过程中,文件制作的反弹压力实在很大;但是经过了一段时日的思索与试行,我要说:我们是玩真的!.原因很简单,在许多的制造业,他们的最终产品通常是一个具体而有形的东西,只要最终产品检验落实到某一程度,虽然在过程中有疏失,或者过程文件不够落实,都不足以造成致命的伤害,所以他们可以很容易的将ISO所要求的文件与实际产品作分离,而达成ISO的认证目标;反观生产,他是一个一连串设计过程的整合,而每一个阶段产出最重要的也就是一堆堆的技术及程序文件,即使到了最终产品,从某些角度而言,它仍然是一种文件,因此它无法有效的将文件与产品分离,因此,如果如果我们要造假文件来符合ISO而不真心去落实程序的控管,那么结果将导致作出一个假产品,果真如此,那就完全丧失了推动ISO的意义,所以我们无法作假,只有一步一脚印踏实的依据ISO/9001的要求来做.但是工程师通常做东西或做研究,他们可以发奋忘食,乐以忘忧,但是提到要将做出来的成果,加以文件化亦或因为工作上的交接与合作需要,必需对同侪实施训练时(因为这是ISO的基本要求)则非常的排斥,并且常讥为是在浪费生命,做一些没有效率的事,可能也是因为如此,所以在推动的过程倍感辛苦.利用整理出推动ISO时,从组织变革(者可视为一种组织价值体系或文化转变)观点的推动心得,以提供后续推动者参考. 组织是企业为了遂行某一目标所组成的一种团体形式,因此,它会随着企业目标的改变而改变,通常组织变革发生的原因很多,有些是被外在环境所逼迫,例如:科技的改变所引发产业游戏规则的重整,企业为了求生存,不得不改变;有些则是经营者动烛机先,为了某种企业的愿景(VISION)所引发企业内部文化的重整与流程的再造.这其中,不管变革的原因是什么,企业变革的过程一定有一个阵痛期,这个阵痛期正是企业改革成功与失败的分水岭.此外,组织的变革有它一定的演进过程(或者称为一种学习状态),这个过程正是高阶管理者所必需随时掌握,与下决策的重要依据. 以ISO的推动来说,本质上它也是一种质量意识与作业流程再造的一种组织变革,因此笔者将这个质量制度的推动过程,从质量意识落实在组织成员的状况,细分为四个阶段: 阶段 一:质量是检验出来的(FQC). 阶段 二:质量是制造出来的(IPQC). 阶段 三:质量是设计出来的(Design In). 阶段 四:质量是习惯与管理结合出来的(TQM). 这四个阶段的先后演进关系,我们可以用下图来表示: 每个组织在不同的改革阶段,会同时遭遇到不同的抗拒力与推助力,高阶管理者应该认清组织的所在位置,并时时注意力场的变化,是推动质量制度相当重要的成功关键. 再者,在推动ISO/9000时,认证标准的选择也必需慎重评估,如果我们把与ISO/9000的稽核标准来做对照,我们不难发现,阶段一约对等于ISO/9003的认证范围,阶段二约等于ISO/9002的认证范围,阶后三则约等于ISO/9001的认证范围.因此,我们很容易的可以得知,为什么许多的制造业会以ISO/9002为初期的认证目标,因为前面提到过制造业的最终产品是一个有形的实体,所以企业在最终成品检验的把关上,已经都有了相当深厚的基础,因此他们选择往上走的决定,在考虑资源的投入与风险的承担上,ISO/9002就成了必然的决择.相对的,公司的特性,就无法有如此多重认证模式的选择;可能也因为如此,一次要组织从一个位阶直接跳升到另一个位阶,这其中的风险与组织的承受力,确实是一个高难度的挑战!因此,目前通过ISO/9001认证的公司,不到五家。 管理学家LEWIN曾经对组织变革提出一个广泛的变革程序;他说,一个组织如果要从一个旧状态推升到一个新的状态,它必需经过三个主要的处理阶段,第一是组织的解涷阶段,目的在破除旧观念,并激发改革动机,以为改革做准备,其次是改革阶段,实际规划与推动改革,最后则是涷结阶段,目的在确保将改革后的成果加以定型化.在推动ISO/9001的项目过程中大致也是遵循此原则,因此,将整个推动项目过程,以上述的理论架构作为分段基础,将推动的计划要项加以分类,并将推动过程中所遭遇到的困难与解决问题的关键策略摘要整理成下表: 组织变革处理过程 推动ISO/9001主要工作要项 环 境 分 析 阻力/困难 解决方式 阻力/困难 推动力解冻1.全面质量观念倡导 2.质量政策确立与宣示 3.成立ISO推动组织 4.引进外部专业资源 5.全面ISO训练,建立共识唤起参与 6.明确定立质量目标与认证范围 7.订定细部推动计划 1.员工怀疑观望 2.对ISO条文意义认识不足 3.ISO在软件业推动人才缺乏 1.客户的期望与压力 2.成败目标具体明确 3.员工对公司忠诚度高 1.建立良好的沟通管道 2.高阶主管表达强烈的决心与实际的参与 3.员工参与决策 改革 1.分析现行制度与ISO条文要求的差异 2.文件体系架构的厘订 3.标准作业流程的检讨,确认与管理规章的撰写 4.内部稽核体系的建立与训练 5.文件管制方式的厘订 6.信息系统需求规划与建立 7.标准作业流程训练,激发行动力 8.试行新制度 1.员工抗拒 2.文件撰写能力不足与排斥 3.文件整合困难 4.教育训练时间难安排 5.进度落后 6.信息系统开发时效慢 1.高阶主管的坚持与不断的说服 1.将流程规章的编制授权直线主管负责,以确保文件流程中的要求与执行时行政指挥权一元化 2.建立文件撰写支持管道,以协助并弥补一线主管的不足,并避免将来文件整合上的困扰 3.运用信息系统协助流程管制,并达到简化文件管制之目的 4.成立稽核小组,以掌握实际实施状况 5.适时放宽工作量,并建立个别员工咨商管道,以消弥抗拒 6.颁布特案奖励措施,激发行动力与全员参与 再冻结 1.内部稽核与试评 2.管理改善与预防矫正追踪 3.正式评鉴前沙盘推演,以确认系统的稳定度及落实度 4.申请正式评鉴 5.透过管审会议定时的调整绩效标准,并对系统作检讨 6.稽核,稽核,再稽核 1.认证通过后松懈 2.矫正与预防措施的落实执行 1.每半年一次的定期认证追踪 1.不定期内部稽核次数的增加 2.管审会议落实检讨与执行 推动ISO的过程,之所以能够成功,人的因素占了最主要关键,高阶主管的坚持,中阶主管的投入,以及全体员工的参与,用ISO/9001的质量改善来实现对客户永续经营的承诺,相信不久的将来将会以现有的成就为基础,攀向另一座管理改善的高峰,以达成客户全面满意的目标. 第五章 应用案例：坎瑞德. 托德与组织发展的伦理坎瑞德. 托德 (Kindred Todd) 刚拿到组织发展的硕士学位，随即到加拿大顾问公司上班，这间公司过去业绩卓著，公司的老板赖瑞拥有丰富的实务和顾问经验，由于公司成长很快所以可以聘用新人。 托德的新客户是专营天然气和石油的能源公司，赖瑞对她说，这个客户他己经洽谈很久了，该公司希望顾问能为他们作长程规划。她马上作了很多功课，了解该公司的财务报告等背景资料以及能源产业的发展，赖瑞特别交代，会安排一个初次会议跟客户进一步商讨细节。 托德小姐一进会议室发现该公司所有的一级主管都到场了，他们表达希望顾问公司可以尽快改善该公司的商业流程，他们也认为顾问公司派来的托德小姐是持绩质量改善(continuous quality improvement,CQI)的专家。于是主管们立刻问她持续质量改善的技术问题，包括时间表、过程如何执行、团队如何组成等细节，以便能够提升效率与撙节经费。托德小姐当场哑口无言，脑袋一片空白，因为赖瑞并没有告诉她，公司期望她协助执行持续质量改善，而且把她塑造成这方面的专家推销给这间公司。 她当下的反应是告诉在场主管们，这些问题都很好，但是仍需要在公司的长期目标与策略的情境中来找出这些好问题的答案。她建议最好的方式是请他们先提供组织过去发展的数据，以俾鉴往知来，会议结束时，双方约好下周再面。 隔天，托德小姐到公司跟赖瑞报告情况，坦承自已并不是持续质量改善的专家所以不符合客户的需求，请求公司另派他人。赖瑞回复说：我认识他们超过十年了，他们不知道自已要什么。持续质量改善对他们来说只是重要的新名词，既然这是他们本月份最喜爱的口味，我们就满足他们，而且他们公司根本没有任何人可以作这件事。刚才他们总裁才跟我通过电话，说跟你的会谈非常逾快，非常希望有其他的合作。 托德小姐觉得赖瑞在强烈的暗示：想保住工作就得接下这个案子；她心想，现在她的处境正是案存人存、案亡人亡。回去之后，她反复思索以下问题:l 我如何对客户诚实且不违背开放和诚信原则 ?l 我如何对客户有利 ?l 该了解质量改善过程到什么程度 ?l 我如何满足老板 ?l 什么是我的义务 ?l 谁将可能知道我是否有资格做这工作 ?l 万一我失败了呢 ?想了这些问题后，她花二天的时间到图书馆找持续续质量改善的数据来研究，同时请教了几个对持续质量改善有经验的同学和朋友，并和其中一位签约作她的影子顾问，在背后指点她执行这个案子。 由于她的努力，最后终于提出了一个合宜且有效的组织发展方案给客户，也完成了她的任务，不久，她就离开了这间公司。以下是本组对坎瑞德. 托德与组织发展的伦理的个案心得：l 我如何对客户诚实且不违背开放和诚信原则？即使明知托德小姐并非持续质量改善的专家，但老板的心态，却使托德小姐只能硬着头皮接下工作。但如果托德小姐向顾客坦诚自己并非此方面的专家，反而会使顾客对顾问公司产生不信任的情形，甚至可能要冒着使公司失去重要客户的风险。与于坦承会造成三方面的伤害，倒不如先试着努力补足自己的专业知识，找出顾客真正需要改革的问题，用心致力替顾客设想，有心就可以补正不足的一切。毕竟，有无用心的规划，才是顾客最注重的地方！l 我如何对客户有利？实务专家是提供专业来帮顾客改善公司组织问题，应设身处地替顾客找出适合的改革方式，了解顾客的需求与公司整体的方向，以公司整体作业环境、组织架构完整为基础，逐步实施改革，帮助顾客渡过组织改革的磨合期、倾听顾客内部的需求，提供他们所需的协助与支持。与顾客公司有良好的互动，也可以促进双方的信任度。l 该了解质量改善过程到什么程度？托德小姐必须先了解顾客的背景资料、产业特性，先判断顾客现今的组织与作业流程有无缺失，多与顾客沟通，了解他们的想法与经营公司的模式，配合顾客所作过的改革，维持其延续性。在延续先前的改革方式中，如有不足或不洽当的地方，给予修正或另提替换措施，协助顾客完成一套完善的组织架织与作业模式，l 我如何满足老板？在老板的对话中，已经可知老板对该案的心态，托德小姐也只能尽力去做，增加自己的专业知识，以提供顾客所需的企划。但必须设立一个原则，应量力而为，明知这是老板的重要客户，如果因自己的专业能力不足，而使企划可能导致失败，应在适当的时机告知老板，让老板了解案子如果失败，公司失去重要客户，那么对老板及公司而言，才是最大的损失。l 什么是我的义务？实务专家最基本应有初步判断的能力，判断出顾客需要改革的方式，善用顾问的数据搜集与分析，提出问题之所在，再对症下药，提出适合顾客的计划与方案。在实行计划改革的过程中，难免会产生问题与磨擦，应适时的做出调整。l 谁将可能知道我是否有资格做这工作？在区分工作职权时，应与顾客做职务上的确认，可以顾客在公司方面安排内部顾问，由两方共同组织顾问团。内部顾问可知公司内部的接受度，了解实施中所面临的问题，提供予顾问公司这边的外部顾问，由外部顾问来做专业性与客观性的评估。在一来一往的交流下，与顾客方面确认职权，所定下的改革，也可由内部顾问来实行，一方面可以使计划更符合顾客所要求，另一方面，又可避免外部顾问与顾客内部员工的差异性。l