互联网公司是怎样培训基层员工的.doc

互联网公司是怎样培训基层员工的 互联网公司培训基层员工通常有7大发则，具体是哪7大发则呢?本文的详细解说可以帮助您解答。 本地服务O2O企业要想在迅速扩张的过程中，保持服务质量，控制成本支出，需要建设良好的工作制度，而良好的制度要想被训练和贯彻执行，则需要企业良性成熟的培训文化和制度的推动。要让千差万别的个体劳动者统一着装、工具、礼仪、流程，需要一个具有流水线级培训能力的教师。在小时工领域，培训是最大的瓶颈，也是各家政O2O公司争抢的重点资源。在资源有限的情况下，本地服务业O2O公司创业者该如何突破培训瓶颈，流水产出符合标准的服务提供者? 观察麦当劳、苹果、京东、万达、海底捞等成熟的公司，它们所制定的员工训练手册和培训体系对整个本地服务行业的员工培训发展都有参考价值。本文整合了麦当劳、苹果、京东等公司的员工培训方法，希望能帮助本地服务O2O企业突破培训瓶颈，培养出合格的服务者。 工作才是培训的真正开始-集体培训只不过是助跑 培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行得，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。 新员工培训实际上是从分配到工作岗位哪一天起，所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。所以，工作才是培训的真正开始。 明确指导责任人-可以同时培训两个人 新员工满怀希望进入公司，所以管理者要让其得到成长，不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。 新员工责任人需要完成三项任务。 一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。 二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一，所以不要一口吃个胖子，坚持“一次改正一个问题”的原则，逐次改善提升。 三是要打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并相应给出建设性意见。 保证对新进员工的培训与维持工作标准的训练 当有新进员工加入团队时，这个员工可能对公司一无所知，不管怎样，都应该给予员工全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握公司工作标准之后，才能够独立上岗。 每个月绩效考核和神秘顾客调查对工作标准做一个全面客观的评估。这样就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 向苹果公司学习主导销售与同理心技巧 在苹果公司的员工“天才培训手册”的第39页上用极为浅显的方式记载着“天才”在销售过程中的职责，并对其应有的技能、行为以及价值观进行了详述。苹果将销售行为总结进5个关键词：接触(Approach)、了解情况(Probe)、展示(Present)、倾听(Listen)以及完成销售(End)。 直观地说，“天才”的职责是通过沟通让顾客打开心扉，说出内心的需求，从而把适合顾客的产品和服务推介出去，对此再继续倾听顾客的反馈，直到顾客决定购买。手册上清晰写着：“我们引导每次交流”，“我们强化与顾客的情感连结”，“我们帮助顾客探索对产品的需求”，“我们丰富顾客的生活”，“我们凭着自己的主观能动性确保一切进展顺利”。 同理心一词在这本培训手册中无数次地出现，它的重要性早就被无数的销售人员知晓，并且被应用在几乎所有与人接触的岗位上。苹果就这点对“天才”的鼓励是“把自己当做顾客，让他们向前走一英里”。当然，一英里的尽头是他们的POS机。手册上用黑体加粗写着：“同理心是让顾客感到你能体会他们内心的感受”。 苹果要求自己的员工在遭遇顾客的不满时不要去直接地表示道歉，培训手册里给出了标准答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你现在心里不好过我很明白，对此我也很不好受”。 当然，这些小伎俩也可以被应用到哄女朋友身上。当你的女朋友因为某事和你闹不愉快时，不要说“我错了”，这样只会让事情更糟。你应该学学秘籍里教的：“我知道你很难过，我也很难过”。 面对顾客的不满，书里甚至给出了标准的应答模式，归纳为“3F”：感觉(Feel)，以前也觉得(Felt)和后来我发现(Found)。 互联网思维，给培训带来了无限的想象空间 一场培训是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。 从员工工作中遇到的痛点出发，做让人尖叫的培训产品。对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点到底在哪儿? 京东在调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。结合痛点接着就尝试了开放