MBA管理讲义——领导.ppt

1 第四篇领导 2 第一章领导和领导者 3 一 领导职能概述 一 领导职能的含义领导职能是指为指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程和艺术 1 领导者一定要与所领导的群体或组织的其他成员发生联系 2 权力在领导者和其他成员间的分配是不平等的 3 领导者能对被领导者产生各种影响 4 领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出贡献和努力 4 二 领导的内容和作用1 内容将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的实现相结合 领导的过程包含了激励 沟通 营造组织气氛和建立组织文化等与人的因素相关的内容 2 作用沟通协调作用指挥引导作用激励鼓舞作用 5 三 领导权力的构成1 权力的实质和来源 1 权力的实质权利是指一个人 领导者 籍以影响另一个人 被领导者 的能力 依赖性是行使权力的基础 依赖和权力关系的建立 性质和强度 取决于领导者相对于被领导者所拥有资源的重要性 稀缺性和不可替代性 2 领导权力的构成 按权力来源基础和使用方式分 合法权力 奖赏权利 强制权力 专家权力 感召权力 制度权力 行政权力 与领导者个人有关的权力 6 四 权力的使用谨慎用权公正用权例外处理 7 二 人性基本假设与领导风格 一 人性假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设 二 管理者的领导风格受其人性假设观点的影响 8 三 领导效能的影响因素 一 领导者 影响组织目标确定 领导方式选择和有效性 二 被领导者 影响领导方式的选择和有效性 三 领导工作的情境1 内容 群体规模与类型 工作任务性质与目标 形势压力与紧迫性 上级领导的期望与行为 与下级员工的关系 组织文化与政策 2 与特定情境相适应的领导方式才是有效的 9 四 领导理论的演进 一 领导特质理论领导者工作效能的高低与领导者素质 品质或个性特征密切相关 领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素 注重领导内在素质的分析 二 领导行为理论判断领导者好坏的标准是领导行为 而不是其内在素质 人们可以经过培训成为领导者 注重对领导者行为的分析 三 权变领导理论不同的领导方式适应不同的工作环境 而不同的工作环境也需要不同的领导方式 注重对影响领导行为有效性的情景因素的分析 10 第二章领导风格 11 一 领导风格的基本类型 一 基于权力运用的领导风格分类1 专制式 民主式 放任式 温勒的实验研究 领导行为理论 1 专制式a 个人独断专行 所有决策完全由领导者作出 b 领导者预先安排一切工作内容 程序 方法 下级只能服从 c 除工作命令外 从不把更多的消息告诉下级 下级没有任何参与决策的机会 只能奉命行事 d 主要靠行政命令 纪律约束 惩罚维护领导者权威 很少奖励 e 领导者与下属保持相当的心理距离 12 2 民主式a 领导者在决策前通常与下属磋商 得不到下属的一致同意不会擅自采取行动 b 分配工作时尽量照顾到下属的能力 兴趣和爱好 c 对下属的工作安排不具体 个人有相当大的工作自由 较多的选择性和灵活性 d 主要运用个人的权力和威信 而不是靠职位权力和命令使人服从 e 领导者积极参与团体活动 与下级无任何心理的距离 13 3 放任式极少运用权力影响下属 而给下属以高度的独立性 以至达到放任自流和行为根本不受约束的程度 三种领导风格的优缺点1 专制式领导虽然可以达到既定的任务目标 但组织成员没有责任感 情绪消极 士气低落 2 放任式领导只能达到组织的社交目标 但完不成工作目标 3 民主式领导工作效率最高 不但能完成工作目标 而且组织成员关系融洽 工作主动 富有创造性 14 2 利克特的四种领导方式 1 专制 权威式a 决策权集中在最高层 b 激励方式主要是惩罚的方法 c 沟通采用自上而下的方式 2 开明 权威式a 授予下属一定的决策权 b 采用奖赏与惩罚并用的激励方式 c 存在一定程度的自下而上的沟通 15 3 协商式a 在制定总体决策和主要政策的同时 允许下属部门对具体问题作出决策 并且在某些情况下进行协商 b 主要采取奖赏的方式进行激励 c 上下双向的沟通方式 4 群体参与式a 对下属抱有充分的信心 积极采纳下属的意见 鼓励各级组织作出决策 b 更多的从事上下级之间以及同级之间的沟通 评述 专制 权威式和开明 权威式应向协商式和群体参与式领导方式转变 16 二 基于态度和行为倾向的领导风格分类1 双中心论 1 以任务为中心的领导风格对工作任务的完成最为关心 对人事关系不甚关心 为完成任务有时甚至不惜损害上下级的关系 工作效率高 当降低组织成员满意度并影响团结 2 以人员为中心的管理风格关注下属的感情和人际关系 以及员工的成长和发展 通过建立良好的人际关系推动工作任务的完成 员工满意度高但工作效率不一定高 17 2 管理方格 论 领导行为理论 以任务为中心和以人员为中心的两种领导方式并不是相互排斥的 而是可以不同程度的结合 管理者可以根据现实的需要和可能 对任务和人员表现出不同程度的关心 1 1缺乏型 领导者对员工表现出极度的不关心 领导者自己也仅以最低限度的努力完成必须的工作 9 1任务型 领导者极端重视任务的完成 但不关心人的因素 对员工的士气和能力很少关心 18 1 9俱乐部型 领导者注意对员工的支持和体谅 对任务效率 规章制度 指挥监督则很少关心 5 5中间型 领导者对人的关心和对任务的关心保持平衡 追求正常的效率和令人满意的士气 9 9战斗集体型 领导对员工和任务都极为关心 努力使员工个人的需要和组织的目标最有效的结合起来 并认为这种方式最佳 19 二 权变领导理论权变领导理论认为 领导行为的有效性主要取决于具体的环境和场合 领导行为的有效性并不取决于领导者所采取的某一特定领导方式 而是根据该领导方式所应用的情境而定 一 领导行为连续统一体模型 坦南鲍姆 施米特 1 实际的领导方式是一个从主要以领导人员为中心到以下属为中心的连续变化过程 这种连续变化以领导者授予下属的权利大小差异而异 2 领导方式多种多样 适宜的领导方式取决于环境和个性 领导方式具有因情境而异或随机制宜的性质 20 二 最难共事者模型 菲德勒 1 基本领导风格的监测 最难共事者问卷调查 低LPC分 任务导向型领导方式 高LPC分 关系导向型领导方式2 领导环境包含的基本情境因素 1 领导者与被领导者的关系 2 工作任务的结构 即明确程度 3 领导所处职位的固有权力3 结论 领导风格的有效性取决于具体的领导情境 在不同情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效领导方式 21 组织提高管理工作有效性的途径是 1 替换领导者以适应领导工作特定情境的要求 2 改变领导工作情境以适应现有领导者风格 22 三 领导方式的寿命周期模型1 决定领导方式有效性的关键因素是下属的成熟程度2 成熟度指下属对自己直接行为负责任的意愿和能力 具体包括 1 工作成熟度 工作的知识和技能 2 心理成熟度 做事的意愿和动机 3 结论 不同的下属成熟度需要不同的领导方式 下属成熟度 适用的领导方式 低 较低 比较高 高 命令式 高工作 低关系结合 说服式 高工作 高关系结合 参与式 高关系 低工作结合 授权型 低工作 低关系结合 23 第三章激励和激励理论 24 一 激励的含义和原理 一 含义激励 指调动人的积极性 使其把潜在能力充分发挥出来 组织中管理者激励下属 就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的 符合要求的工作行为 二 激励的原理 需要 动机 行为 未满足的需要 动机 行为 组织目标的实现 个人需要的满足 产生 引发 达成 报酬 激励工作 25 二 内容型激励理论 一 需要层次理论 马斯洛 1 人的需要分为五种 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需求 自我实现需求 其中 生理需要 安全需要属于基本的低层次需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要属于较高级的需要 2 人的行为受到需要欲望的影响和驱动 但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为 已满足的需要不能起激励作用 26 3 各种需要的重要程度和发展顺序不同 形成一定的层次性 只有当较低层次的需要满足后才会产生更高一级的需要 4 人的行为由主导需要决定 对人的行为方向起决定作用的就是这个人在一定时期的主导需要 27 二 双因素理论 赫茨伯格 1 导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素存在本质差别 2 保健因素 即与人们不满意有关的因素 如企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护等 保健因素处理不好会导致不满意情绪 处理的好可预防和消除不满 但不能起到激励作用 28 3 激励因素 即能够促使人们在工作中产生满意感的因素 和工作的环境条件无关 而与工作本身所具有的内在激励感联系在一起 具体包括 1 工作表现机会和工作带来的愉悦 2 工作上的成就感 3 由于良好的工作成绩而得到的奖励 4 对未来发展的期望 5 职务上的责任感 4 局限性 29 三 过程型激励理论 一 期望理论1 人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人有吸引力时 才会被激励去做某些事情以达到组织设置的目标 2 在一项工作上受激励的程度 取决于经努力后取得的成果价值 效价 与他对实现目标可能性的看法 期望值 的乘积 激励力 效价 期望值 30 其中 激励力 一个人受激励的程度 效价 个人主观作出的对预期成果或目标吸引力的评价 期望值 个人主观估计的通过努力达到预期成果或目标的概率 等于努力转换为工作绩效的可能性乘以工作绩效转化为预期报酬的可能性 31 二 公平理论1 相对报酬的含义2 相对报酬的比较3 员工只有切实感到公平时 行为才会得到有效激励 个人对自己所得的感觉 个人对他人所得的感觉 个人对自己投入的感觉 个人对他人投入的感觉 32 4 公平理论的几个推断 1 按时间付酬时 收入超过应得报酬的员工 生产率水平将高于收入公平的员工 收入低于应得报酬的员工 生产数量和质量将下降 2 按产量付酬时 收入超过应得报酬的员工与公平收入的员工相比 生产数量增加不多 而主要提高产品质量 收入低于应得报酬的员工 产量提高质量下降 33 三 强化理论1 人的行为是对所获刺激的一种反应 管理人员可以通过强化的手段 营造一种有利于组织目标实现的环境 以使组织成员的行为符合组织的目标 2 强化的手段包括 1 正强化 间断性和非连续性效果更好 2 惩罚 保持连续性 一旦出现即惩罚 效果更好 3 负强化 事前的规避 4 忽视3 管理人员应将重点放在正强化上 而不是简单的惩罚 同时应注重是种手段的配合使用 34 第四章组织中的人际沟通 35 一 沟通的概念和过程 一 沟通的概念沟通 或信息沟通 是指发送者通过一定的渠道把有一定内容的信息传递给接收者的过程 沟通包括四个基本要素 发送者 信源 接受者 信宿 所传递的内容 信息 传递信息的渠道 信道 二 沟通的具体步骤 过程 1 形成思想2 编码3 信息传递4 接受信息5 反馈信息 36 沟通过程示意图 形成思想 编码 信息传递 接受信息 译码 发送者 接收者 信道 信息的反馈 37 二 人际沟通的一般特点 一 人际沟通主要通过口头语言和辅之以身体语言进行 二 人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报 消息 还包括思想 感情 观点等 三 人际沟通易造成信息失真 38 三 组织中人际沟通的方式 一 书面 口头 非言语沟通和电子沟通 二 正式沟通和非正式沟通1 正式沟通 按组织设计中事先规定好的结构系统和信息流动路径 方向 媒体等进行的信息沟通 正式沟通的优点是正规 严肃 权威性 准确性和保密性 缺点是传播范围受限制 传播速度慢 2 非正式沟通 即正式组织途径以外的信息沟通方式 主要通过个人接触进行 非正式沟通的优点是灵活方便 缺点是随意性强 信息扭曲和失真的可能性大 非正式沟通发挥良好作用的基础是组织内良好的人际关系 三 上行 下行 横向和斜向沟通 39 四 信息沟通网络 一 信息沟通网络的含义信息沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构 二 信息沟通网络的基本形态1 链式 1 含义 单线 顺序传递的链条状沟通网络形态 2 特点a 居于两端的人员只能与其内侧的一人联系 居中的成员分别与两侧的两人联系 b 成员之间的联系面窄 平均满意度低 c 信息层层传递 筛选 容易失真 40 2 轮式 1 含义 信息经由中心人物向周围多线传递的网络结构 2 特点a 是一种两层次的组织沟通系统 b 信息沟通准确率高 解决问题速度快 主管人员控制力强 c 其他人员之间没有相互信息交流 因此满意度低 d 中心人物面临信息超载的负担 e 适用于组织接受紧急任务 需要进行严密控制 同时要争取时间和速度的情形 41 3 Y式 1 含义 轮式和链式的组合 包括倒Y字结构 如主管 秘书 下属人员 正Y字结构 参谋 领导 下属 2 特点a 网络中组织成员士气低 b 易导致信息曲解和失真 3 适用于主管人员的工作任务十分繁重 需要有人协助筛选信息和提供决策依据 同时又要对组织进行有效控制时 42 4 环式 1 含义 链式结构下两头沟通环节联结而成的封闭式结构 每一成员都可和相邻两人沟通 2 特点a 网络结构中成员间地位平等 不存在信息沟通的领导或中心人物 b 集中化程度低 组织成员具有较高的满意度 c 沟通渠道窄 环节多 速度慢 准确性低 d 有利于创造激发