年度回顾,你准备好了吗.doc

年度回顾，你准备好了吗？作者:黄静 2006-12-21 17:29:10 评0 海博公司的小苏这个星期忙的是头都抬不起来，可是心里却是喜滋滋的。做为去年分区销售最好的业务员，在年后的表彰会上被宣布晋升为汉口区的业务组长，还被分公司经理委派到大卖场做年度回顾，这可是一项荣誉，看来经理对自己很器重啊，小苏想到这些格外兴奋，浑身都是劲儿，一心扑在公司准备回顾的资料。星期一九点半，开完晨会，小苏就带着上周精心准备的三十多张资料直奔A卖场的采购总部。他象往常一样的让前台通知采购员，十多分钟后采购员出来了。小苏兴奋的说：“我今天来做年度回顾的呢”。满以为采购会很高兴，可是采购员疑惑的望着他“年度回顾？今天做？你们经理来了吗？”“我代表我们经理来做”小苏马上表白“经理休假了，今年的年度回顾我代表。”采购员迟疑了一会儿，“那你等一下”就进了办公室。小苏纳闷了，以前跟采购员谈的挺好的，今天说要做年度回顾，采购员他怎么吞吞吐吐的？又过了十分钟，采购员出来了，脸上的表情很奇怪“小苏，你不知道年度回顾的规矩吗？” “年度回顾的规矩”？小苏楞了，年度回顾不就是把去年的业绩数据、促销合作回顾一遍，把今年的目标交流一下吗？还有什么规矩？小苏跟采购员平常的交情不错，看小苏呆鹅样，就把小苏拉到谈判区，给他上了一节“如何作好大卖场的年度回顾”的课，听完后，小苏才是恍然大悟，原来这年度回顾还有这么多讲究啊，看样子自己可真是瞎忙乎了一场，回去得赶紧跟经理报告，把年度回顾的事儿重新安排，不然还得出岔子。 大部分供应商对年度回顾这项工作并不陌生，通常在新年度伊始，根据供应商对卖场的等级划分，会选择一些重点的大卖场安排年度回顾。主要的目的就在于梳理思路、增进了解、通过对经营数据的分析、合作状况的回顾，来检讨去年度的主要成绩和存在的问题及改善方向，从而制定今年的预期目标和配合重点，遵循的步骤通常是数据回顾、问题分析、预期目标、改进方向。目前来说，开展并坚持这项工作的基本上是大的生产厂家，象宝洁、雀巢、联合利华等，而本土厂家和经销商很少开展，就是偶尔为之也是简单粗糙的，在人力安排、内容设置、细节安排上存在很多问题，根本没有达到年度回顾的效果。其实这项工作体现了供应商对卖场的重视度，从卖场的角度来说是很欢迎的，但是肤浅、敷衍的年度回顾不仅收不到效果反而会适得其反。很多供应商以为大卖场的人员对每个厂家每个产品都了解都专业，其实不是的，他们不可能对几百个厂商的上万个单品都熟悉，他们也需要供应商的指导意见，帮助他们判断和决策。年度回顾是一次非常好的互动和专业指导，操作得好，会收到意想不到的效果。 如何做一顿受卖场欢迎的年度回顾大餐？这是个非常值得关心的问题，下面我们就从年度回顾的要素：人员、时间、地点、内容、细节等几个方面来谈谈这个问题。 1.年度回顾的相关人员 年度回顾是为了体现供应商对大卖场的重视度，通过详细的、坦诚的沟通来分析过去提出建议解决问题，从供应商的角度讲，年度回顾通常是完整的经营情况汇报，涉及到市场、竞争者数据，要在一个相对的整体上分析问题，才能提出有说服力的计划和配合方案，从卖场的角度来说，来做年度回顾的一般是大供应商，对自己的业绩和绩效影响很大，平常的沟通大部分是操作人员之间进行的，有必要透过年度回顾了解一下整体状况，看看有什么问题以及今年他们的重点方案，以判断今年的表现对自己的影响。因此就会涉及到双方的配合和资源调整问题，但是谁有这个能力和权利？从对谈判的把握、综合素质以及资源调配能力来说，不是业务员也不是采购员，而是有相应权限的主管级。而且，参与人员的级别把握分寸也是有讲究的。一般来讲，卖场会派出部门的采购经理，因此，供应商与之对应的应该是区域（城市）经理、业务总经理、KA经理等匹配角色，如果厂家的全国销售总监、市场部经理则会遇到的是卖场的采购部经理。相似的身份才会有相同的对话平台，也决定着年度回顾的深入程度，也就会有不同的效果。那些派业务员做年度回顾的，注定是不会有收获的。 这里要说一点的就是，做年度回顾的时候要有激情，要对你的公司有感情，卖场很容易被你的情绪引导，在你的热烈或冷淡中感受这份年度回顾的价值。 2.年度回顾的时间问题。 从卖场的销售特性来看，每年的3、4月是最淡的季节，因此有“3穷4绝”之说，这个时候，卖场的工作重点是做数据分析、营销策略安排和商品调整，为五一和夏季销售做准备，因此相对其他季节的紧张繁忙来说是较为空闲一点的，这个时候是非常适合做年度回顾的，一来可以有时间有精力细细讨论问题，二来可以赶上卖场旺季的营销策略调整，为自己争取更多的资源和主动性。 3.年度回顾的地点问题 做年度回顾通常是供应商到卖场的谈判区去，没错，但是要注意，很多卖场的谈判区是分普通区和贵宾区的，普通区很大很杂，供应商的业务员采购员来来往往，喧哗吵闹，而贵宾区通常是独立的单间，供采购主管和重要厂商谈判的，比较清净私密。年度回顾会涉及问题分析、竞争者资料、年度目标和资源分配问题，在普通谈判区没法回避其他厂家，造成资讯流失，而且喧闹的环境也影响谈判的心情，因此，年度回顾尽量要争取到卖场的贵宾谈判区。 4.年度回顾的内容问题年度的核心是由回顾的内容决定的，如果说年度回顾是一顿美味的大餐，那内容就是主料。通常年度回顾的内容是由如下几个部分组成的： 1）、经营回顾：包括销售数据、成长趋势、占比趋势（在公司内部、竞争者比较）最好是配以图表来体现，这样更直观。 2）、合作回顾：促销活动及成效、人员配合度等 3）、存在的问题和改善方向：要结合卖场的实际谈，切忌不要过多谈及其竞争对手的好，要 用鼓励的语气相信卖场以后会作好。 4）、本年度的预期目标：提供卖场关心的业绩、毛利、费用投入数据 5）、促销计划支持：这是卖场非常关心的话题，他们最想看到的是你为他们制定了怎样的与 其他卖场不一样的计划，他们在这些计划中能获得什么。你趁机可以要求你想要的促销 支持，因为这些计划是为他们“量身定做”的。 6）、新品上市计划：这个的作用是表明你们公司产品能力的强大，可以为新品上市需求陈列 和费用的支持，同时还可以趁机给卖场上一堂产品的专业课，树立自己产品专家的形象 ，用专业镇住卖场人员。 7）、其他。这个是很灵活的，因需要自行确定，但是要对年度回顾有帮助。我曾经见过的一 个供应商做的非常好，他首先向我播放了一个幻灯片，是他们的老板通过屏幕表达对卖 场的感谢和问候，一开始就营造了一个融洽的气氛。 5.年度回顾的细节问题 俗话说，“凡事预则立不预则废”，在细节上的准备是非常关键的，对年度回顾的成效影响也是不容忽视的。细节的部分我们可以注意几个方面 1）、事先的计划和通知。按照完整的内容准备好了年度回顾的资料以后，业务员要提前与卖场采购碰面，告知年度回顾的时间、人员和大致内容提要，以便采购这边提前通知经理，作好相应准备，同时争取对方安排贵宾谈判区，这样大家就可以从容的进入年度回顾的议程而不至于慌乱仓促。 2）、使用的工具问题。现在是高科技的时代，先进工具的使用会使年度回顾的质量和形象得到有效提升。从前动辄几十张的A4纸已经被笔记本里的PPT取代了，简单的黑白资料要演变成鲜艳生动的电子图表。记住，精良的武器是胜利的有利保障，用台时尚的笔记本会使你的年度回顾精彩许多。 3）、汇报人员的安排。虽然年度回顾是由经理级在主导，但是汇报不要由经理自己做，安排负责这个卖场的业务主管比较合适，一来是身份的问题二来他是最了解情况的三是有回旋的余地。 4）、时间的把握。从效率和节奏来看，一场完整的年度回顾控制在2个小时内比较合理，时间太短沟通不了什么东西，太长容易疲惫，且易陷进某个具体问题的争论之中，这是非常不合适的。 如果精心烹调，年度回顾会是一道精美的盛筵，为去年画上圆满的句号，为今年开启顺利的大门。而且年度回顾的延伸意义还在于可以展示厂家的综合实力、培训卖场，树立产品/营销领域的专家形象，建立与采购/采购经理个人面的良好印象，在沟通的过程中可以留意搜集卖场提供的讯息等等，所以，供应商朋友，在春天来临的时候，自问一下：年度回顾，你准备好了吗？几个误区：1.供应商是什么级别的人就应该找卖场同级别的人，不可以越级。比如供应商的业务人员就不能直接打电话跟采购经理确认年度回顾的事项和细节。那是很不礼貌的。2.应该提前告知卖场，你要做的回顾的大致内容，因为卖场也要准备相应的内容，如果你说了卖场不知道的内容，他会尴尬，这样会影响气氛。3.年度回顾不是具体的谈判，不适宜确定某个具体的案子，卖场不会在年度回顾的时候承诺什么，但是厂商可以把回顾内容做备忘录，记下卖场采购高阶的承诺，以利以后的具体谈判。4.卖场的采购高阶（高级经理/采购总监）不是操作者，他不会了解最基层的详细环节和状况，在没有数据和情况的对比了解下，他不会轻率的答应某个厂商的具体协议内容，他最多只会肯定某个趋势或方向。实质性的更多的有待回顾后的及时跟进落实。5.不要过分显露和强调自己在某个卖场的绝对优势，这样会加大卖场的危机感，提醒卖场对你的戒备心，卖场是绝对不允许某个厂商有超大的势力，削弱自己对其的掌控力的，卖场会想办法削弱厂家的势力，培植新的品牌和厂商，以维护自己的利益。所谓过分的优势就是劣势。以我的经验来看，那种前文提到的一个厂商在卖场的销售占到62%的现象基本是不可能的。那是卖场绝对不允许的。宝洁也才只有分类销售的30%而已，已经是被卖场重点监控了。6.再好的供应商都不是完美无缺的，要学会适当暴露和夸大