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文档简介

供应商评估：财务分析供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道好坏。这就需要评估供应商。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意）、财务力量以及质量、生产和物料管理体系，判断其好坏，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制定进一步的供应商改进方案。图：供应商评估供应商的财务分析从清偿能力开始。公司破产的最大原因不是资不抵债，而是资金流中断，即丧失清偿能力。清偿能力取决于流动资产，严格地说，是流动资产扣除库存，即现金或变现很容易的资产。库存被分为流动资产，这仅仅限于正常的周转库存。对于经营不善的公司来说，大多库存是多余库存，或者安全库存，变现很困难。有句话说，把现金变为库存容易，把库存变为现金难。当然你从财务报表上没法判断是哪一种库存。但总的来说，周转库存越高，表明周转周期越长，效率越低；安全库存越多，表明不确定因素越多，效率越低；多余库存就不用说。所以，库存越高，公司经营越差。清偿能力取决于盈利能力，体现为资产回报率和净利润率。在国内，重资产运作盛行，资产回报率比较低，特别是国有企业，比如2012年总体只有4%多一点的资产回报率（非国营的是12%左右），你就知道为什么国有企业盈利差了。盈利水平是财务结果，取决于公司的周转能力，包括应付账款、应收账款和库存。运作良好的公司这三个数据都较低。公司运营不好，回款就慢；现金周转不好，应付账款就高。这些都是评估供应商的财务能力时要注意的。最后，要理解供应商的资本结构，因为这是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。当然，财务指标往往没有绝对意义；需要公司与竞争对手比、与自己的历史绩效比，这样就有可比性。另外，这样严谨的财务分析是“重武器”，主要用于大的决策，比如决定跟哪些供应商建立长期合作伙伴关系。对于非上市企业，很多数据搜集不到，就得采取别的方法来弥补。比如在邓白氏（Dun &Bradstreet）报告上，你能看到一个公司支付账单的平均周期等，以判断该公司是否有清偿困难。这里的财务分析主要是方法论，即由财务指标（比如清偿和盈利）深入到运营指标（比如各种
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