《企业战略管理》人大精品讲义【共814PPT，非常好的一份讲义】

企业战略管理 中国人民大学 2010年 10月 课前思考 你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程学到什么？ 战略思考的三个主要问题 1. 我们身处何处？ 2. 我们将向何处发展？ 我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位 我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体 我们将取得什么结果 3. 我们如何到达那里（目标）？ 什么是战略 ? 企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动和经营方法 管理者用来从事以下活动的行动方案： 使顾客满意 为企业在所选择的市场上进行定位 成功地进行竞争 取得优秀的经营业绩 什么是战略？ 美国战略管理学家杰克 .特劳特（ Jack Trout)的观点： 战略就是生存之道 战略就是建立认知 战略就是与众不同 战略就是打败对手 战略就是选择焦点 战略就是追求简单 战略就是领导方向 战略就是实事求是 战略管理学什么？ 要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。 学习建议 防止知行背离、只谈不做 信息时代知行背离现象 对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。 产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。 消极指责：进入为批评而批评的怪圈。 不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。 学习建议 追求知行合一、能说会做 解决空谈误事的对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。 喜欢使用平直语言及简单概念。 对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。 建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。 相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。 本课程的预期收获 战略思维的形成 战略分析逻辑的掌握 战略分析工具的掌握 综合分析能力的提升 绪论：问题的提出 自然竞争是渐进性的 ， 战略竞争是革命性的 。 考察 10年前在 财富 或 福布斯 等上的企业名单，今天还有多少家仍榜上有名？ 竞争是容易转瞬即逝的 .除非公司不断进取保持其竞争地位。 什么是战略管理？ 管理之父 ” 德鲁克：世界上有三种企业 1、 使事情发生的企业 一流：创造需求 2、 看着事情发生的企业 二流：跟踪需求 3、 不知道发生了什么事情的企业 三流：满足需求 爱默生 ：商业是一场游戏 ， 需要精湛的技艺 。 在这场游戏中有许多人在玩 ， 但玩得得心应手的却寥寥无几 。 什么是战略管理？ 战略管理涉及组织生存之 “ 道 ” ？ 在这个残酷的世界，战略管理就是生存之道。当顾客面临无数的选择时，企业只有运用有效的战略才能保障自己的生存。尼丁 诺瑞亚（ Nitin Nohria）、威廉 乔伊斯（ William Joyce）和布鲁斯 罗伯逊（ Bruce Robertson）曾对企业的管理实践做过一次研究，他们认为最基本的实践是制定并且保持一个焦点明确的战略。换句话说，你要告诉顾客他们为什么要从你这里而不是从你的竞争对手那里买东西。 什么是战略管理？ 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理：方向正确 +运作高效 +心情舒畅。 战略管理：伦理准则 +事实规律 +主观感受。 战略管理：长短期兼顾 可持续发展。 什么是战略管理？ 个人：忙要忙得有意义 ， 忙要忙到点子上 。 防止 “ 我工作太忙而没时间思考 ” ， 或者 “ 我思考太多而没时间工作 ” ， 促进自我成长 。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。 战略基本问题：三问题 为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？ 企业的业务是什么？ （当前状况） 应该是什么？ （未来目标） 为什么？ 战略基本问题：三个问题 企业存在根本理由 企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？ 企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状） 应该（为顾客提供的）是什么？（目标） 为什么？（理由说明：整体产品概念） （顾客、员工、股东、社会“四满意”） （回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。） 战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较 宗教 人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学 人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理 道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略 业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。 战略基本问题 起点不同的两种循环 企业存在根本理由 起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观） 尽情追求私利（个人或企业目标） 不择手段？ 增加收入 可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产品或服务 合法手段？ 增加收入 自然（？）满足个人及企业赢利目标。 竭力追求企业 最大私利： 自我目标 尽力提供社会 最好服务： 顾客目标 （多分一块饼） （做大市场） 零和、负和 正和（双赢） 战略的本质 三个假设：知己知彼明方向（目标） 环境：认清现状、符合实际、相互匹配。 1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场， 8年后为夺回市场只得收购 McCaw Cellular公司。 使命：达成共识、上下同欲、积极投入 。 领导认为要进 500强，员工认为这是在吹牛。 实力：动态印证、不断调整、灵活适应 。 能从 3000元发展到 3000万元，是否一定也能从 3000万元发展到 3000亿元？ 1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。 组织所处环境的假设 组织根本目标的假设 组织自身优势的假设 三条出路 特色：以独特性赢得顾客 提供特殊产品或服务 满足特殊顾客群需要 以特殊途径满足顾客 取舍：权衡利弊做出决策 有所为有所不为 鱼和熊掌难得兼 为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 管理群体协同效应 市场网络协同效应 资源竞合协同效应 绪论：问题的提出 一、社会经济的发展需要战略管理 当代企业经营已进入“战略制胜”的时代 20世纪企业发展大致经历了三个阶段： 大规模生产时代（ 80年代中期以前） 生产导向 -企业 生产创新 市场营销时代（ 80年代中期 90年代中期） 市场导向 -企业 营销创新 战略管理时代（ 90年代中期至今） 战略导向 -企业 战略创新 绪论：问题的提出 20世纪 60年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化： 物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等； 技术进步正在改变整个经济结构； 生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注； 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； 各国政府对经济和企业的干预加强； 企业承担的社会责任加重。 。 绪论：问题的提出 二、成长型企业战略思考 1、企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2、企业的规模扩张后，是否引起内部效率的降低？ 3、企业的管理水平怎样才能适应高速成长的需要？ 4、企业在创新过程中怎样克服习惯性的思维定势？ 5、企业如何协调新业务的开拓与成熟业务提高之间的矛盾？ 6、企业跳跃式超常规发展会带来什么后果？ 绪论：问题的提出 三、维持型企业战略思考 1、如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？ 2、如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？ 3、减员增效的同时如何吸引人才？ 4、如何在降本增效与技术改造之间协调平衡？ 5、如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？ 6、如何处理好产品技术与市场品牌的关系？ 变革的速度加快，幅度加大 传统的产业边界正在变得模糊，如： 计算机产业 信息通讯产业 快节奏的技术变革 快速、广泛的技术扩散 信息和通讯技术的大幅飞跃 知识的重要性日益增长 竞争的基本性质正在发生变化 从技术进步视角看企业新竞技场 全球经济正在变化 竞争优势的传统来源不能确保未来的成功 新的关键因素包括 灵活性 创新 整合 速度 人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界 新的机遇出现在全球化的多重市场上 市场和产业的国际化程度不断提高 从全球化视角看企业新竞技场 竞争的多层次特征 产品 市场层面的竞争 创造价值活动层面的竞争 资源与能力层面的竞争 战略意图层面的竞争 竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。 企业需要考虑的各种应对战略 成长方向问题 核心竞争力的培养问题 管理升级问题 战略柔性问题 竞争对策问题 应注意的事项 成功的企业未必把握住了成功的要领 ， 一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴 。 错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。 战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。 注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。 绪论：当今中国企业面临的挑战与应对策略 对于没有战略的企业来说 ， 就像是在险恶气候飞行的飞机 ， 始终在气流中颠簸 ， 在暴雨中穿行 ， 最后可能迷失方向 。 即使飞机不坠毁 ， 也不无耗尽燃料之虞 。 如果对于将来没有一个长期的明确的方向 ， 对企业的未来形势没有一个实在的