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文档简介

2008年4月 金地集团管控模式 背景 金地集团初创于1988年 在形成房地产开发业务的核心竞争优势后 从一个区域性的项目公司逐渐发展为一个业务遍及各大板块的跨区域集团公司 随着金地集团的业务扩展 职责不清晰 流程不明确的问题逐渐暴露 集团原来的管控模式集权较为明显 决策流程长 同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策 导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意 在2003 2004年房地产市场飞速成长的时期 丧失了一些土地机会和销售黄金期 因此 如何保证集团运转的效率和速度 充分发挥子公司的积极性和能动性 如何分级分权 将经营权充分下放给子公司 也是金地集团在2000年以来思考的问题 通过母子公司管控体系的设计 金地集团将保持 产品主义 的差异化竞争优势 创造客户价值 保证企业 做最有价值地产企业 愿景的实现 实现企业战略规划中制定的5年战略发展目标 金地集团原有的 操作型管控模式 存在的问题 金地集团原有的 操作型管控模式 存在的问题 续 针对上述问题 金地集团每年滚动制定5年发展战略规划 以指导公司经营和管理 金地的发展战略指出 无论房地产市场怎么发展 地产开发业务都是集团主业 应该实现战略性的全国化布局 区域聚焦 产品聚焦 品牌聚焦 把区域市场和细分市场做深做透 实现战略 管理 效率 成本 效益的提升 在这种 聚焦能力 集中突破 的战略思想指导下 金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使 母公司做精 子公司做强 这种思想的具体体现见表 金地集团母子公司管控体系的战略导向 金地集团母子公司管控体系的战略导向 通过不断调整整合 到2006年2月 金地集团建立了自有的组织结构 母公司的行政管理部 人力资源部 财务管理部 经营管理部联合形成集团的 管理线 子公司的归口管理部门是运营管理中心 行政人事部和成本管理部 母公司的技术管理部 形成集团的 产品线 具体子公司的归口管理部门是市场营销部 设计工程部 母公司的财务管理部 其内部的审计监察模块 形成集团的 监察线 对应子
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