冲突管理--讲义.ppt

冲突管理 主讲人 时君 什么是冲突 冲突指的是个人和群体内部 个人或群体之间互不相容的目标 认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势冲突过程包含着异议对立不兼容反对资源缺乏 中国人的冲突价值观 强调和谐与团结谦虚礼让 关系和谐 万事和为贵 大事化小 小事化了 面子讲究信任推崇忍让 小不忍则乱大谋避免诉讼与法律解决生不入官门 死不下地狱私了 对冲突的观点演变 传统的观点 不利 有害 应尽量避免 清除人际关系观点 不可避免 应该接纳 互动观点 冲突有弊亦有利 凡是由于双方的目的一致 而手段 或途径 不一致所产生的冲突 大多属于建设性冲突 相反 由于双方目的或认识等不同而产生的冲突 大都属于对抗性冲突 冲突的双重作用 冲突的积极作用 冲突的消极作用 冲突水平与组织绩效之关系 A B C 低 冲突水平 高 高 低 组织绩效 激发冲突 改变组织文化运用沟通引进外人重新建构组织利用 吹毛求疵 者 冲突的基本类型 目标冲突认识冲突感情冲突过程冲突 冲突的分类 个体自身冲突个体之间冲突群体内部冲突群体之间冲突组织内部冲突 一 个体自身的冲突 目标性冲突1 互斥正面目标之冲突2 正面与负面目标之冲突 认识性冲突 当个体知道他们自己思想不一致 失调 时 就出现了个体自身的认识性冲突包括人们对他们自身 他们的行为 他们的环境的信念解决方法 1 改变信念 2 获取更多有关失调原因的信息 二 个体之间的冲突 囚犯的选择 甲的选择承认否认乙承的认选否择认 个人之间冲突处理模型 竞争型 回避型 妥协型 协作型 谅解型 不合作 合作 低满足对方利益的愿望高 坚持 不坚持 满足自身利益的愿望 高低 回避性方式 既不坚持又不合作的行为 试图摆脱冲突 忽略不一致和保持中立 可能反映让冲突自生自灭的决定 也可能反映对紧张和挫折的厌恶 我惹不起你 还躲不起你吗 竞争 强压性方式 坚持己见和不合作的行为 力图达到自己的目标 而不关心他人通常涉及权力和统治的因素 认为一方必须赢 而另一方必须输 迁就型方式 具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为 迁就型方式代表一种利他的行为 鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从 协作型方式 既坚持又合作的行为 双赢方法 代表扩大两个人的共同成果的愿望 倾向于协作型方式的人的特征 他们认为冲突是自然有益的 如果处理适当 甚至能提出更具有创造性的解决方案 他们向他人表示信任和坦率 他们意识到 只有冲突解决得令大家都满意 才可能执行这种解决方法 他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等 其意见同样合理 他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体 妥协性方式 介于坚持和合作之间的行为 建立在取舍的基础上 典型地涉及协商谈判和一系列的让步 协商的关系 分配性协商 意在双方之间分配有限的资源的行为 假定资源的数量不变 增益性协商 意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为 假定资源可变 而且能够增加 冲突管理方式的适用时机 1 强压式 铁令如山 坚决果断紧急状态 需要快速 决断时非寻常时 需要以不寻常的行动解决重要问题时 对组织利益至关重要而且确定自己立场是正确时对付利用非竞争手段而获利的人时对付 欺软怕硬 爱占便宜者时 2 合作式 目标一致 携手共进 想融合不同观点时想达成共识 获取承诺时想提供学习的机会时想解决利益重大 不易妥协的重要事项时想争取支持时 3 躲避式 敬而远之 退避三舍 当有更重要的问题等待解决时当必须冷静并重新认识问题时当满足自己的需求的机会十分渺茫 继续争论也徒劳无功时当解决问题的时机还不成熟 需要进一步收集信息 等待更有利时机时当由他人可更有效地解决争端时即使争端得到解决 仍得不偿失时当争论离题或可能引发其它争议时 4 妥协式 握手言和 两全其美 双方势均力敌但愿意顾及彼此对立的目标立场时情况复杂 一时难以找到更好的的解决方法 以此为权宜之计时引起冲突的目标虽然重要 但不值得一方或双方为此作出牺牲时在时间的压力下 需要快速解决问题时当竞争和合作方式都行不通时 5 迁就式 安抚缓和 让步求和 发觉自己理亏时问题对他人比对自己更重要时想以牺牲自己为代价保持关系 促进合作时组织的稳定是当前首要任务 希望保持和谐避免分裂时在冲突中作些让步 受点损失 可以减少或避免更多的损失时想让参与者从错误或失败中吸取教训 从根本上改正错误时 三 组织内部冲突 纵向冲突横向冲突斜向冲突岗位冲突 纵向冲突 组织内部各等级之间的任何冲突 原因 为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生 沟通不足 利益冲突 目标性冲突 对信息和价值缺乏一致的观点 认识性冲突 横向冲突 一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突 基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突 部门之间职员的看法不同也可能导致冲突 1 各部门职能的相互依赖性提高 2 部门之间的缓冲减少 3 部门之间对共同资源的依赖增大 斜向冲突 一线管理部门与职能部门之间的冲突个人特点不同而引起冲突一线管理人员可能觉得 是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围顾问人员可能会埋怨他们的考绩是由他们认为并不内行的主管来评定 冲突来源沟通结构个人因素 知觉到冲突 感受到冲突 外显的冲突 提升组织绩效 减低组织绩效 冲突管理行为竞争合作躲避妥协迁就 第一阶段潜在对立 第二阶段认知与个人介入 第三阶段行为 第四阶段结果 冲突的过程 资源分配信息差异文化差异地位差异心理差异工作方法 目标差异改革压力不当竞争个人怨气决策方式组织结构 组织内部冲突来源 形式3铁令如山运用权势 强迫别人听从命令 形式6讨价还价以协商 交易的方式消除彼此的冲突 形式2安抚淡化强调想法共同之处 而忽略差异的部分 形式5和平共处在彼此协议下 维持各存己见的状态 形式8全力支持在可容忍的范围内 给予对方最大的支持 形式1按兵不动避免面对不同的意见 或是争取调整的时间 形式4照章办事以客观的规则为处理歧见的基础 形式7弃子投降放弃自己的想法 完全接受对方的意见 低 中 高 低 中 高 互动的强度 论点的弹性 形式9携手合作将大家的意见整合在一起 九种冲突管理行为 认清你的潜在自身障碍 障碍1 固执己见 呆板僵化障碍2 优柔寡断 飘摇不定障碍3 多管闲事 事必躬亲障碍4 漠不关心 冷淡无情 无效的冲突解决策略 无所行动 官僚手法 诋毁人格 好人手法 管理冲突的基本指导原则 原则1 原则2 原则3