流程似水,冲破部门壁垒.doc

流程似水，冲破部门壁垒引言：面对激烈竞争的市场环境，装备制造业向制造服务业转型已经成为大势所趋。行业要转型，企业管理得先升级。信息化，这个管理升级的加速器、助推器，也就成为这头“大象”摇摆庞大的身躯起身跳舞、转变方向的有效支点。AMT源天软件凭借对该行业的多年深入研究，设计了一套全面的解决方案，并且在诸多案例实施中取得了良好的效果，为企业解决了很多问题。可怕的部门墙任务不均衡，忙得乱糟糟;加班又添哨，质量保不了;短缺不配套，交货难协调;成本失调控，盈亏不知道;信息不共享，数据到处找;管理不规范，奖惩和事佬;在一次信息化高峰论坛上，某位制造业国企的老总向大家提到了这首打油诗。他说：“我看了很长时间，深有感触，这是国内大型企业普遍存在的现状，从某种程度上也代表了整个装备制造业所面临的问题。”这家国企是一家年收入高达数十亿元的装备制造企业，企业的各系列产品以其无可挑剔的品质顺利通过了代表欧盟最高质量标准的“CE”认证。产品年产量可达30000台以上，其客户遍布全球20多个国家和地区。但是正是在这样一家销售业绩如此辉煌的优秀企业中却存在着可怕的部门墙，部门与部门之间的协作存在着死板、缓慢、信息不对称甚至错误的现象：客户经常抱怨没有人对事件全程负责，自己成了各部门科室之间踢来踢去的皮球;业务部门也在抱怨繁复的审批耽误了工作的进度，影响了业务的扩展;制造事业中心也提出疑问，同一张单据有多个版本，不知道以哪个版本为准;报价部门也反映，由于信息的滞后，无法及时地给客户提供合理、准确的报价，报价的延后给客户留下非常不好的印象;IRR部的烦恼是，公司存在很多小的系统，但系统之间没有关联，数据重复输入现象严重，查询很不方便此时的企业正面临着一个严峻的问题：企业发展迅速，现有的管理模式和方法存在诸多弊端，业务部门存在工作推诿的现象，无形中形成部门墙，也没有人对事情全程负责。面对金融危机，企业流程规范化势在必行，但是，企业管理的规范性和灵活性，“鱼”和“熊掌”能兼而得之吗?打破部门墙，流程先行(图一： AMT源天装备制造业流程管理方案图)企业流程管理十分关键，决定着企业的效力、效率和市场竞争力;企业必须重视流程，并确定其核心企业流程!我们的核心流程是什么?这时我们需要做的是流程分析与建模，而AMT源天提倡的“流程评估5因素模型” 1可以帮助企业的每项核心流程得到充分设计，执行时确保效能与效率，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。在对企业的核心流程进行分析梳理后，我们在财务中心、人事行政中心的基础类流程的支持下，通过以流程为主，以文档、资产为辅，实现采购、供应商、品质、合同、客户、行政、人事、财务等方面的全面协同管理(如：图一)，以此避免各个部门各自为阵，割裂了原本紧密相连的管理流程，造成流程结构性的弱化。著名的管理学家迈克尔哈默有着这样的观点，单独的任务是不能为顾客产生价值的，只有把任务串联起来，才能够为顾客产生价值。把流程割裂成一个一个的任务，最终会导致所有的任务都不关心最后的结果，造成流程的失败。在质量管理中，通常会用西格玛水平衡量质量符合要求的水平。质量实践经验告诉我们以人工控制为主的流程，其质量保证能力最多只能达到3倍西格玛的水平，而随着流程自动化程度的提升，流程管理可以达到3-6倍西格玛水平甚至更高。这充分说明了流程自动化的好处：通过把流程固化到IT系统中，不仅能够确保严格按流程要求操作，而且流程质量稳定、可靠。X集团在E化流程的过程中运用AMT源天提供的Velcro平台，去除了不增值、冗余环节，增加了有价值的活动，从而在流程本质上进行改善，最终完成了流程管理的华丽转身。流程就是生产力(图二：流程管理价值)流程管理的目的是为了最大程度的降低内部协调、内部沟通、内部交易成本，规范部门职能和工作流程，最大程度的减少内耗，从而提高企业整体的、可持续的工作效率、降低管理风险。成功实施AMT源天流程管理系统后，客户不断有好消息传了回来：采购部张部长反映：常规核价、零星核价流程由纸张转为电子化，同时实现核价数据直接导入ERP，效率得到了大幅度提升。财务成本负责人张经理感慨地说道：你帮了我大忙了，原来累得够呛还会出错，现在再也不用楼上楼下签字，而且不用拿着审批好的单据一条条录了，使原本核价效率至少提高了2倍。n 合同管理部周部长心里的石头落地了：原以为合同询价上了工作流会增加我们负担，实际用下来，这个就是好，我原来询价平均需要3-4天，现在一般都在1天就完成了，谢谢你们。 品质中心负责人刘经理说：不合格品实现了从进货到生产过程、到工地安装的有效跟踪，通过流程供应商评估也有数据依据了，工作起来心里更有数了。n管理者称：供应商库存汇报、缺货反馈及关键部件从送达到领用时间及数量反馈，让我提前知晓物料各状态，及时决策。流程要在发展中完善随着企业的发展，流程也应该相应变化以贴合企业的管理需求。长期持续提升流程管理水平，企业应当做到当期改进与长期建设相结合、流程优化与E化相结合、流程优化与制度、绩效相结合，开展“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程