管理学原理总结.doc

管理学原理 勾画重点总结第一章 管理与管理学1、（p11）管理的概念：管理是社会组织（管理对象）中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。该表述包含五个观点：管理的目的是为了实现预期目标；管理的本质是协调；协调必定产生在社会组织之中；协调的中心是人；协调的方法是多样的。2、（p12）一切管理活动最基本的职能：计划、组织、领导、控制、创新五职能。3、（p15）管理的两个属性：自然属性、社会属性。4、（p21）管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色。5、（p24）管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。6、（p27）管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法。第二章 管理思想的发展1、（p54）泰罗的科学管理理论：著作科学管理原理；泰罗所创立的管理理论的主要观点：1. 科学管理的根本目得是谋求最高工作效率；2. 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；3. 实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。泰罗提出的管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；2.在工资制度上实行差别计件制；3.对工人进行科学的选择、培训和提高；4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；5.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。2、（p60）法约尔的组织管理理论：著作一般管理与工业管理。企业经营的六大职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。管理职能包括：计划、组织、指挥、协调、控制五项。3、（p67）埃尔顿梅奥的“霍桑试验”的四个阶段实验： 阶段一，车间照明实验“照明实验” 阶段二，继电器装配实验“福利实验” 阶段三，大规模的访谈计划“访谈实验” 阶段四，继电器绕线组的工作室实验“群体实验” 从实验中得出观点： 企业的职工是“社会人”； 满足公认的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键； 企业中实际存在着一种“非正式组织”。4、（p71）马斯洛的需求层次理论的两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到的满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。5、（p71）马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。6、（p74）X、Y理论是什么？ X理论基本内容： 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作； 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导； 多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作； 多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； 人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。Y理论是与X理论根本对立的。 基本内容： 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然； 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制； 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任； 在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性； 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。 Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。第八章 管理决策1、（p238）决策的定义：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。对于决策定义“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”的理解：（1） 决策的主体是管理者；（2） 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；（3） 决策的目的是解决问题或 / 和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。决策的原则：满意原则，而非最优原则。决策的依据：在收集的信息所带来的收益超过因此付出的成本时，尽可能的通过多种渠道收集信息。2、（p240）决策的类型：注重“程序或决策与非程序化决策”与“确定型决策、风险型决策与不确定型决策”3、（p242）决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。4、（p247）决策的过程：识别机会或诊断问题 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估5、（p253）集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术。三者区别： 1.头脑风暴法-不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；2.名义小组技术-个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。3.德尔菲技术-当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。6、（p254）有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法：参见 p255图8.1及以下4点；政策指导矩阵：参见p257图8.2第九章 计划与计划工作1、（p273）计划的概念：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。2、（p275）决策与计划的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（先决策，后计划）；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。3、（p278）参见p278表9.1 计划的类型4、（p285）计划编制过程：确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟订和选择可行性行动计划 制定主要计划 制定派生计划 制定预算，用预算使计划数字化第十二章 计划的实施1、（p369）目标管理定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。2、（p370）目标的性质：目标的层次性、目标网络、目标的多样性、目标的可考核性、目标的可接受性、目标的挑战性、目标的伴随信息反馈性。3、（p375）滚动计划法定义：一种定期修订未来计划的方法。 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。4、（p377）网络计划法（了解即可）第十三章 组织设计1、（p388）管理幅度与管理层次的关系是管理幅度与管理层次的关系是（成反比），原因：当一个组织的人数确定后，管理层次与有效管理幅度呈反比。有效管理幅度大，管理层次少；有效管理幅度小，管理层次多。组织结构的基本形态：扁平结构形态和锥形结构形态。2、（p389）影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。3、（p393）组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。4、（p396）组织审计的影响因素分析（了解）5、（p413）图13.7 矩阵结构6、（p414）集权定义：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权定义：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。7、（p416）集权倾向的产生原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率。 过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。8、（p419）分权的影响因素：组织中促进分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要。 不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好的训练的管理人员。9、（p420）分权的2个途径：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的区别：（参见p420-421四点）第十五章 组织力量的整合1、（p459）非正式组织的影响：非正式组织的积极作用：1.可以满足职工的需要；2.人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；3.非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往会是非常重视的；4.非正式组织也是在某种社会环境中存在的。非正式组织可能造成的危害：1.非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；2.非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。2、（p461）积极发挥非正式组织的作用：1.利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。3、（p463）直线职权定义：直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。参谋职权定义：参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。二者关系：1.参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右，即直线职权与参谋职权是主导从属关系。 2.直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权。在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。4、（p466）正确发挥参谋的作用（以下3点）：明确职权关系：（见书p467两点）授予必要的职能权利：组织中参谋人员发挥作用的四种方式：1.参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。2.直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。3.参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。向参谋人员提供必要的条件。第十四章 人员配备1、（p432）人员配备的原则：因事择人原则、因材器使原则、人事动态平衡原则。2、（p434）外部招聘干部优点：1.被聘干部具有“外来优势”；2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3.能够为组织带来新鲜空气。外部招聘局限性：1.外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作；2.组织对应聘者的情况不能深入了解；3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击；3、（p435）内部提升的优点：1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；2.有利于吸引外部人才；3.有利于保证选聘工作的正确性；4.有利于使被聘者迅速展开工作；内部提升的弊端：1.引起同事的不满；2.可能造成“近亲繁殖”的现象；4、（p440）管理人员的选聘程序：公开招聘 粗选 对粗选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员5、（p443）管理人员考评的目的和作用：1.为确定管理人员的工作报酬提供依据；2.为人事调整提供依据；3.为管理人员的培训提供依据；4.有利于促进组织内部的沟通。6、（p452）管理人员的培训方法：1.工作轮换；2.设置助理职务；3.临时职务与彼得原理。第十六章 领导与领导者1、（p484）领导的定义：所谓领导，就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的定义包含三要素：1.领导者必须有部下或追随者；2.领导者拥有影响追随者的能力或力量；3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。2、（p485）领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用。3、（p494）领导方式的基本类型：专权型领导、民主型领导、放任型领导。领导方式的连续统一体理论（见书p494）管理方格理论（见书p496）权变理论（见书p498）怎样做好领导（自由发挥题）第十七章 激励1、（p513）激励定义：激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。（课本）美国管理学家贝雷尔森与斯坦尼尔给激励下的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。2、（p516）激励理论：需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论、激励模式。第十八章 沟通1、（p541）沟通的定义：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。2、（p544）沟通的类别：按照方法，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等；按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通；按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通；按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。3、（p546）非正式沟通特点：非正式沟通信息交流速度较快；非正式沟通的信息