知识营销与市场创新.doc

知识营销与市场创新岳兴录教授在第九届全国策划理论研讨会上的主题学术报告在世纪之交，以知识为基础的经济发展模式越来越受到各国企业界的普遍关注，各行各业也面临着前所未有的新的挑战。在知识经济即将成为主流经济模式之际，市场营销策划也必须转变观念，建立新的营销策划准则。本文在这里仅就知识营销与市场创新方面的问题进行探讨。在世纪之交，以知识为基础的经济发展模式越来越受到各国企业界的普遍关注，各行各业也面临着前所未有的新的挑战。在知识经济即将成为主流经济模式之际，市场营销策划也必须转变观念，建立新的营销策划准则。我这里仅就知识营销与市场创新方面的问题进行探讨。一、 知识营销与创造需求世纪之交，知识经济时代正在向我们走来。发展知识经济离不开广大群众的参与，没有消费者参与市场活动，以高新技术产品的研制和销售拉动知识经济发展的宏图大略，就不可能变为现实。那么，什么是知识营销呢？知识营销就是商家通过深入浅出地向消费大众传播新产品所包含的科学技术知识及其对人们生活的影响，使消费者不仅知其然，而且知其所以然，进而萌发对新产品需求的一种促销行为。它以知识产品的科普宣传为突破口，培育和创造新市场，是通过指导消费者正确使用不断出现的高新技术产品来启动消费的营销革命，对于促进高科技含量产品销售具有决定性的重要作用，所以，得到商家越来越多的采用。参照美国等发达国家的发展历程，可以预计我国在今后二三十年间也将全面进入知识经济为基础的时代。企业，特别是高新技术企业，现在就必须着手建立一整套与这个时代相适应的科研、生产与营销体系。知识经济时代，一场旨在通过普及科普知识拓宽市场，为用户提供更多的应用支持的营销革命，在世界各大企业风起云涌。这就是不只关注物质的分配，更强调知识的分配，重视建立新的产品概念、市场标准和市场秩序的知识营销。知识营销与传统营销模式相比，反映了两种不同的营销思路；传统营销将占有已确定的市场为目标，以营销管理成本取胜，是内向型的营销模式，具有“规模有限性、时间阶段性、市场封闭性”三大特征；而知识营销则以创造未确定的市场为目标，以新知识、高科技概念取胜，是外向型的营销模式，具有“规模无限性、时间长远性、市场开放性”三大特征。国际知名学者田长霖教授指出：“观念形态的知识和科技，要与市场的需求相适应，如果不与生产过程相结合，是不能成为现实的力量推动经济发展的。即知识只有市场化，才能做到知识经济化。”因此，致力于将科学生活方式转化为现实消费需求的知识营销新模式，作为知识经济时代营销的新形式，必将具有无限的市场生命力。二、 市场创新及其组成基础企业创造需求是一个动态的过程而且是面向未来的，也就是不断的市场创新。所谓市场创新，就是企业从微观角度促进市场构成的变动和机制的创造以及伴随新产品的开发对新产品市场的开拓、占领，从而满足新需求的行为。市场是企业进行生产和销售的出发点和归宿，企业的一切活动都是围绕着市场展开的。在现代经济和技术日新月异的情况下，产品的品种、规格和用途变化多端，可以说，市场环境是急剧变化的。企业要在新的环境中求得生存和发展，就必须时刻盯住不断变化的市场，着眼于创新市场。（一）观念创新是市场创新的首要组成部分。市场营销理论引进我国以来，许多企业由不知市场营销是什么到广泛运用市场营销原理和策略指导企业实践，市场营销有了长足发展。但十多年的营销实践说明，我国企业的营销活动主要还是跟随营销。就是企业跟在市场后面开展营销活动，市场需求变了，营销活动跟着变，即“跟着需求走”。跟随营销使企业被动的适应市场，这显然是极不利于企业发展的。企业只有走在市场前面，才能在竞争中求生存，即要做到“牵着市场走”，因此企业必须转变营销观念，由跟随营销转向创造营销。创造营销是在潜在市场未到来之前就摸准市场动态，按着市场需求发展走势开展营销活动，使企业的生产销售与市场需求之间保持快半拍的状态，从而牢牢掌握市场的主动权。（二）品牌创新是市场创新的重要组成部分。企业要在提高产品品质、升档、升级、系列延伸上求突破，在增强产品市场竞争力的同时，要加大创牌力度，塑造企业良好形象。名牌产品是市场上的旗帜，市场向名牌聚集，效益向名牌倾斜，这是市场竞争的必然结果。已经定牌的企业尤其是规模企业，必须认真制定企业名牌战略和计划，深入开展创名牌活动。办名厂，创名牌，要舍得花精力、花本钱，搞名牌宣传，做名牌广告，创名牌商标。目前还没有牌子的企业，要先走好借牌、联牌之路，借国内外名厂、名牌，逐步提高企业的知名度和市场占有率。与此同时，有实力的企业要着力新产品开发，加快定牌创牌，力争在较短时间内，打出自己的产品旗帜。创名牌当然要以产品为拳头，而出拳要有攻击优势，一是要“有力”；二是要“巧妙”。不论是“有力”或“巧妙”，都依赖于创新。产品在市场上要拥有竞争的优势，必须在产品的成本、差异性上有所突破，使其独具一格。此外，还应该在产品的整体价值方面不断创新。（三）服务创新也是市场创新的重要组成部分。随着消费水平的提高，消费者的需求将日益多样化、高档化，从而促使消费者对服务的需求越来越高。这就要求企业在对消费者的服务方面应该不断创新，向消费者提供更多更好的附加利益，以创造企业经营特色、引起消费者偏好。企业必须适应这种要求，为消费者提供优质服务。这不但能增强其市场竞争力，还会赢得较高的服务效益。消费者的购买决策过程早在消费者购买产品前就已经开始，在购买产品后并没有结束，购买产品仅仅是整个购买决策过程中的一个阶段。所以企业服务创新应是全过程、多方位的。开展服务创新，满足消费者的需要是要投入一定服务成本的，但从长远利益角度考虑，这种成本的付出是必要而有益的。因此，服务创新一是利用灵活多变、形式多样的广告宣传、品牌介绍以及良好的企业形象和信誉，为用户提供营销信息，做好营销前服务；二是简化营销过程和手续，想方设法满足用户要求，为用户提供方便简捷、有效的营销服务；三是建立健全售后服务网络，配备精良、高效的服务队伍，为用户提供及时、有效的售后服务。在市场创新上，我国行业是一个突出的典型。我国行业从无到有，从小到大，短短几年，就迅速成为一个销量千万台以上，年销售额百亿元以上的规模行业，实在是一个市场创新的奇迹。可以毫不夸张地说，行业是中国组装工业成功的一个标志。行业的市场创新还体现在广告创新上。厂商争夺中央电视台标王的气魄，其市场推广的力度以及花样之多，实在令依赖供应商广告返点的厂商惭愧。标王之战平息之后，大家又开始“超级”的协同促销宣传。同时，厂商服务创新的竞争也趋于白热化，“一年包换，终身维护”的承诺更是厂商所无法比拟的。可以说在广告、营销、服务以及做企业方面，厂商比国内厂商更成为市场创新的赢家。三、 市场创新相匹配的保障体系市场创新的成功，不仅要有观念创新、品牌创新和服务创新来支撑，还要有组织创新、技术创新和管理创新等作为保障体系。（一）组织创新。企业组织是帮助管理者实现其战略目标的系统安排和载体，因此，组织结构应随着经营战略和市场目标的需要而调整。从公司、公司等名牌企业战略发展的成功经验中，我们可以悟出成功的经营战略必须有成功的组织创新作为保障体系。也就是说根据新的市场目标的战略思路，应对企业组织的横向与纵向、机械与有机的组织关系适时进行创新设计。组织机构是实现企业经营战略和市场目标的组织保证。国有企业目前的管理组织机构的设置已不能适应市场经济体制的经营形势。必须以经营效益为中心的管理思想和效益最大化的经营战略，对企业内部的各类组织重新设计、规划，实现管理组织的创新，使企业内部形成合理、高效的管理态势，保证企业生产要素的优化配置，全面提高企业的市场竞争能力，实现综合效益的最大化。（二）技术创新。科学技术已成为衡量一个企业的经济实力和先进程度的重要标志。所谓技术创新是指科学上的发明或发现，通过开发研究和实用研究转化为社会生产的全过程。目前技术创新已成为发展经济、提高效率、发展新产品、开拓新行业的基本要素，为此企业必须加快技术创新。通过技术创新，企业才能发展新产品、新材料，扩大新品种、新花色，以及加速老产品更新换代。只有这样，企业才能不断适应市场的需要，扩大原有市场，开辟新的市场，才能切实提高管理水平和自身素质。以技术创新带动产品结构创新，由中低档产品向中高档产品转移，由一般品种向特色产品转移，这是张裕公司的一个重要特点。近年来，张裕公司采用先进的低温发酵等新工艺，研制出一系列高品质的葡萄酒产品。“新开发的级白兰地，质量上、档次上远远超过了一百年前的金奖白兰地”。根据白兰地讲求新鲜度的消费新趋向，张裕公司在酿造工艺上取得了新突破，开发出了级、级、级和低度可雅白兰地。低度可雅白兰地酒度虽低，但保留了白兰地原有的香味，该产品无论在国内还是在国际上都尚属首创，一上市便深受欢迎。保健酒是张裕公司产品拓展性创新的杰作。公司已开发出拥有个品种的保健酒系列产品。其中的“至宝三鞭酒”，畅销东南亚十几个国家和地区，被香港消费者誉为“风味好、疗效好、成色好”的“三好产品”。目前，张裕公司已开发形成了六大系列、六十多个品种的产品体系。以技术创新为核心动力，以全新的产品结构，不断丰富、延伸老名牌的内涵，提升、刷新其品牌的整体形象，这是张裕人实现再创新辉煌的秘诀。（三）管理创新。以上各种创新都要通过与市场战略相适应的管理体系来推行和实现，由于管理是实施战略的关键手段，所以能否实现市场的战略目标根本在管理。管理体系涉及制度规范、约束激励、联系沟通、资源开发、控制系统等一系列问题。如何在这些方面实现创新，需要企业根据其市场目标需要进行有效运筹。市场创新与技术创新和管理创新之间联系非常紧密，在运行时不可能，也不应该有非常清楚的划分，只有把市场创新与技术创新和管理创新有机结合起来，才能达到资源的最优配置、最佳利用，才能满足企业生产经营中所有环节的需要。下面以北京兆维集团为例，说明市场创新与技术创新和管理创新的紧密关系。兆维集团的技术开发项目采用了动态，滚动式的项目管理模式。立项由企业领导和专家组根据企业战略和核心能力进行决策，由项目负责人负责整个项目的具体运行。项目组的成员根据具体项目的需要，既有技术骨干，也有来自分厂生产第一线的技术人员。在项目的运行过程中，项目负责人动态地监控项目的运作信息。当项目的研究与开发完成后，项目组解散，人员随项目的后续工作而转移到各具体部门，如试制、中试和试销。由于有各部门人员的参加，开发与市场的界面处于比较好的管理状态，保证了项目后续工作的顺利进行，这种“人员跟着项目走”的技术项目管理模式加快了项目研制中形成和集聚的知识，在企业内部的快速扩散，从而加速转化为企业的核心能力。为保证项目的顺利实施，兆维集团还围绕项目管理制定了一套行之有效的激励机制划是企业创造财富的赢家管理技术 岳 兴 禄内容提要：该文是中国著名管理策划学家岳兴禄教授为大型企业集团主管们作的学术报告。报告分别从理论和现代企业实践角度阐述了策划对决策和计划预算的作用以及我国企业怎样发挥这种作用。报告在阐述企业赢得竞争主动权需要策划之后，具体介绍了企业策划程序及其策划方案的运作实务。关键词 ：企业策划、管理决策、计划预算、策划程序、策划方案。一、什么是企业策划策划的策是计策、主意的意思，如上策、下策、献策、束手无策等；策划的划是计划、规划、谋划、筹划等。“策”和“划”组成一个词，最早出现在西汉刘安的淮南鸿烈要略一书中，就是“壁画人事之终始者也“的要句。南朝宋范晔的后汉书隗器传还有“是以功名终申，策画复得”的要句。这里的“壁画”、“策画”和策划通用，都是出主意，谋妙法，出谋划策的意思。中国策划名著的孙子兵法计篇说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算呼！吾以此观之，胜负见矣。”这段话大意是说，开战前就预计能取胜的，是因为策划周密，得胜条件充分；开战前就预计不能取胜，策划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作策划，毫无取胜条件呢？我们据此来观察，谁胜谁负也就显而易见了。南宋辛弃疾在议练民兵淮疏中写到：“事不前定不可能猝，兵不预谋不可以胜。”大意是说，做事不在事前策划，就很难应付突然发生的变化，行军作战不在战前策划，就很难克敌制胜。这两种主张的相同之处是，都强调在作出开战决策之前，对作战的得胜条件周密的出谋划策，制定策划方案供决策者选择、决断。这说明，我国古代在“谋”与“断”一体化时期也是具有先“谋”后“断”的顺序。即先策划后决策。进入决策科学化、民主化的现代社会，“谋”与“断”一体化向“谋”与“断”科学分离发展。“谋”成为专门的策划职能和专业领域，“断”成为决策职能和专业领域。哈佛的企业管理百科全书说：“策划是一种程序。在本质上是一种运用脑力的理性行为。基本上所有的策划都是关乎未来的事物，也就是说，策划是针对未来要发生的事情做当前的决策。换言之，策划是找出事物的因果关系，衡度未来可采取之途径，以为目前决策之依据。亦即预先决策做什么、何时做、如何做、谁来做。”“策划这种程序最后的产物就是计划。所以就程序的眼光而观之，计划是连接策划与实施的桥梁，是两种程序之间的产物。”一个完整的企业经营策划体系，即是使用脑力策定经营目标、政策、方针、方案、程序及细则的过程，其经定案施行的结晶就称计划”。这种观念的基本思路是，企业策划为企业决策和计划谋划、构思、设计策划方案，企业决策划和计划以企业策划为前提和依据。三者共同指向市场发展变化的未来，分工协作，相互制约和推动，贯穿于企业经营管理的全过程。所谓企业策划，是指在企业经营管理活动中，为了达成企业发展战略目标和市场目标，确保企业决策和计划的科学化、理智化和效能化而展开事前设想，及其按科学运作程序进行的谋划、设计和创造思维过程。二、策划在企业管理决策中的作用全世界企业管理实践的规律证明：“管理的关键是决策”，而且，决策成功率高与企业决策理智化是对等的，其理智化程序越高，则决策的成功率也越高，因而企业日趋兴盛；与此相反，决策失误率高与企业决策非理智化也是对等的，其非理智化程序越严重，则决策的失误率也就越高。因而企业日趋衰落或衰亡，企业决策理智化与否，关系着企业的兴亡。因此，必须发挥策划对决策的程序保证作用。（一）从理论上说策划在管理决策中的作用企业决策是一项创意性的用脑活动，它既是一种复杂的工程，又是一个严密的过程。哈佛管理丛书指出：不论是企业高层领导，还是中层领导，或是基层领导，“每个人都必须做决策以解决目前的问题或将来的问题，为将来的问题做决策时，此种决策过程就是策划。若此种策划活动是为达成某种目的时，则此种决策常须经过比较理智性及正规性的用脑过程”。决策理论学派创始人赫伯特西蒙把决策理智化过程划分为探索情报、拟定方案和选定方案三个步骤，并分别称其为参谋活动、设计活动和选定活动，而且把三者看做是任何决策理智化思考过程不可缺少的，都应当给予重视，不能以对某一步骤的重视而忽视其他步骤。这里选定活动即拍板决断之前的探索情报和拟定方案的两个步骤也是一个完整的科学策划的程序过程。这就是说，不论是哈佛的决策过程，还是西蒙的决策过程，其理智化思考过程中的拍板定案之前，都是一种运用脑力进行谋划、构思和设计的策划活动。科学策划作为“针对未来要发生的事情做当前的决策”的“一种程序”，它囊括了管理决策前馈的谋划、构思、设计程序的全过程，成为企业决策理智化、效能化、科学化的基础依据和程序保证。决策依据科学策划，它是从经过科学策划的创造性思维和科学运作程序而设计制作的多种方案中，通过集体评价和论证，找到一个合理而又满意的方案而选定决断的。如果科学策划提供的策划方案，达不到合理、满意的标准，还可以令其重新设计，但没有科学策划的运作程序及其形成的策划方案，决策者就无从选择和决断，其理智化、效能化就很难得到保证。由此可见，所谓策划，是在策划科学理论指导下，针对需要解决的问题，运用科学策划程序，为领导决策提供前馈分析并谋划和设计备选方案的思考过程。在现代企业，领导的“谋”与“断”的科学运作、谋划设计解决问题的策划方案，确保企业领导决策理智化。这既是现代企业的一种客观需要，也是现代社会的一大进步。（二）从现代企业实践上看策划在管理决策中的作用市场经济条件下的西方现代大型企业，都设置了专门的策划机构。企业的重大决策都要经过科学策划程序事前设计策划方案，有的策划项目是由企业策划部自己制定策划方案，有的是委托企业外部的策划咨询公司制定策划方案。但无论是企业内部还是外部的策划方案，都要实行科学策划、集体论证、领导决策相制约的制度。科学策划作为企业领导决策的前馈分析和谋划设计备选方案的思维过程，是领导决策理智化、效能化、科学化的前提和保证。为了提高企业决策的成功率，减少失误率，都要做到策划、论证和决策三者相辅相成。具体做法是：成立由总经理担任主席，各部门经理为委员，企业策划部经理兼任常务秘书的企业决策委员会。负责对企业策划部提供企业领导决策的两种以上策划方案先行集体评估和论证，这不仅能为企业领导选择决断策划方案提供理智化思路，还有利于决策的贯彻实施。企业领导的个人选择决断必须在集体评估论证基础上进行，不经企业决策委员会的集体评估论证，总经理个人不准做出选择决断。但企业决策委员会的集体评估论证只是对两种以上方案在各种限制因素和约束条件下优劣程度的评估和论证，不能替代总经理个人对方案的选择决断，最后的裁定还是要由决策人做出。集体评估论证与人个决断相互制约的制度，同科学策划制度一起，共同成为企业领导决策理智化的客观需要。（三）我国企业怎样发挥在管理决策中的作用随着计划经济体制向市场经济体制转化的不断深化，我国企业发展振兴过程中，策划在企业经营管理中的地位和作用也日趋重要。因此，要学习研究策划科学理论和西方现代企业的科学策划实务，聘请常年策划顾问，重用高级策划专家，组建企业策划部和企业决策委员会，并发挥其科学策划和集体论证对领导决策的双重智囊保证作用，确保企业决策的理智化、效能化，这就必须建立以策划为运作机制的企业决策管理体制。这个体制的模式是企业理念科学策划领导决策一体化、制度化。其基本含义是指遵循与外部环境变化相一致的企业理念及其经营思想，开展科学策划程序运作而谋划、构思、设计企业决策的策划案，并在企业决策委员会集体论证策划方案之后，由决策者进行选择决断的全过程形成整体性的一体化制度。我们把这种一体化制度称为“策划决策龙”。其分解内容如下：一是以企业理念及其经营思想为龙头。就是企业开展策划运作要以企业理念及其经营思想为导向。所谓企业理念就是企业的经营管理理念。企业理念作为企业精神现象的本质（企业精神或口号和为企业理念的外显），属思想意思范畴，企业理念有三大要素，一是企业使命，就是企业依据何种社会使命开展生产经营管理活动；二是经营思想，就是企业依据何种经营观念开展经营管理活动，这就包括经营战略思想、经营战略方针、经营战略目标、经营战略重点和经营战略措施；三是行为准则，就是企业内部职工以何种准则行动。企业理念有三大特点，一是理念的统一性，是指企业内外、上下的观念必须统一，企业高中层各位经营者对外言论和谈话的观念是统一的，如果不一致，就是企业理念缺乏统一性；二是独特性，是指每一个企业的理念都要区别于其他企业具有特殊性，不能千篇一律的“团结、开拓、求实、创新”或“顾客至上、信誉第一”等老一套词汇；三是时代性，是指企业理念应当与现实社会环境变化相吻合，当外部环境发生根本性变化时，企业就要重新策划理念。否则过时的传统理念制约企业决策，企业就要衰败。企业理念具有凝聚、激励、规范、传播功能和导向作用。尤其是企业使命和经营战略等理念体系，对企业经营体系和持续发展形成一种强势导向，因此，企业理念识别不仅反映企业的过去和现在，还指示企业的未来和发展，所以，企业理念是以策划为运作机制的企业决策管理体制的龙头。二是以科学策划程序运作为龙身。就是遵循企业理念指引的方向而提供的指导思想，按照科学策划程序步骤开展策划运作，也就是在策划科学理论指导下，按先后顺序的规律性把策划过程和创意过程划分为若干相对独立又前后衔接的阶段进行运作。这是策划成功的保证，也是策划的可靠性和创造性之源。三是以选择、决断策划方案为龙尾。要求领导决策要以科学策划程序运作提供的多个方案为前提，通过企业决策委员会的集体评价论证，再由厂长经理对策划方案进行选择、决断，作为决策实施的依据。四是以企业理念科学策划领导决策为活龙的全长。要求以建立科学策划为运作机制的企业理念策划决策一体化、制度化的企业决策管理体制作为活龙的全长。只有活龙才能翻江倒海，只有一体化的企业决策管理体制才能振兴企业。策划决策龙的任何断裂和分离都是企业理念科学策划领导决策一体化、制度化的解体和对企业决策管理体制的破坏。不实行一体化的企业决策管理体制，必然导致决策失误率高，因而造成严重经济损失。因此要建立、完善以科学策划为运作机制的企业决策管理体制，并强化“策划决策龙”。在企业内部要使企业策划部的科学策划和企业决策委员会的集体论证双双组织化、制度化；还要通过股东会，职代会决议，使企业策划和集体论证制度双双法制化，以确保企业领导决策理智化，从而减少企业决策的失误率，提高企业决策的成功率。三、策划对企业计划预算的作用（一）从理论上说策划在计划管理中的作用哈佛丛书指出：“所谓计划有两种情况，一是指策定计划的程序过程，一是指经过策定程序已生成的计划。我们称前者为策划，称后者为计划。”“策划是一种程序这种程序最后的产物就是计划所以就程序的眼光而观之，计划是连接策划与实施的桥梁，是两种程序之间的中间产物。”“要策划再策划以求计划之确实可行”。从企业计划管理角度上说，所谓策划就是“策定计划”，就是在制定计划之前，以经营环境系统分析和市场供需研究为基础，开展策划运作并谋划、构思、设计企业计划的备选方案，经企业决策者选择决断后，再具体编制企业计划。很明显，企业科学策划运作为企业计划提供策定的科学程序，是计划的智谋母体和基础保证，而企业计划是科学策划运作的最后产物，是其策划方案实施在时空上落实的具体化。如果没有科学策划的运作程序作为依据和保证，也就很难确保企业计划与经营环境相适应，那么，企业计划的理智性、可行性和效能性也就难以实现。因此，要发挥策划的中介作用，促使企业计划与经营环境相适应。策划作为企业计划与外部环境的结合点，成为二者的中介，是二者之间的纽带和桥梁。其主要任务是不断谋划、协调和构建企业计划与外部环境相互适应的关系，特别是以企业计划目标与市场供需变化相平衡为最终目的。科学策划过程中，要准确及时地分析经营环境系统和研究市场供需变化，分析和研究的目的，一方面是依据市场供需变化，不断改革和创新企业内部的营运结构，主动适应市场供需变化，确保企业计划目标与市场供需变化平衡，从而实现企业计划目标。另一方面是在社会发展和科技进步的潜在需求趋势中，强化企业创新策划活动和创新策划行为，能动地反作用于外部环境，达到创新市场，引导消费的目的，从而改变市场供需条件，促使市场供需系统适应企业计划目标并实现计划目标。企业计划目标的建立，虽然离不开企业内部结构、条件和能力这个基础，但决不能离开市场供需变化这个根本依据。（二）从西方现代企业实践上看策划在计划预算管理中的作用美、德、日、韩和港台等发达国家和地区的企业，都不设置计划机构而设置策划机构来承担企业的计划职能和工作任务，因为他们是通过策划来策定企业计划的。由于策划在企业计划与外部环境相适应上具有中介、纽带、桥梁作用和策划对企为计划预算有效性的独特地位，以市场为导向的西方现代企业皆推行策划、计划、预算一体化的管理制度，简称企划预算制度或企划制度。企划预算制度早期起源于第二次世界大战期间美国成立的顾问委员会，尝试扩展国内生产成果，以支持大西洋和太平洋前线的战争。当时为了解决相互冲突的各种需要、必要的平民需要，对盟国的支援和经济福利等而确立了主要目示，以及为处理这些方面的资源分配问题所发展的分析方法。这就为后来福特汽车公司和美国空军取得显著业绩和成就提供了踏板。多年来，经过福特汽车公司和空军的策划专家的共同发展，于1961年在肯尼迪总统主持下，在美国国防部设计和推行预算企划制度，先后历经五年时间，逐渐取得成效。彼时，只要某种策划、计划、预算制度一被采用，即能使所有的国防部门（空军、海军、陆军和海军陆战队）都能朝共同的目标迈进。由于在国防部系统研究实施企划预算制度极为有效，1965年8月约翰逊总统命令联邦政府所有部门和大学、医院、地方政府机构以及其他组织团体全部采用企划预算制度。由于企业规模日见庞大，业务日益增繁，使用资源巨大，股东利润要求和企业之间的竞争日趋激烈，一套合理、完善的策划、计划、预算制度可以解决企业的不少难题，特别是企业遭遇严重财务困难时，都有其推行的紧迫感。在企业中，通用汽车公司于20世纪20年代初期开始，将企划预算制度发展成为一项管理技术。结果提高了通用汽车公司某些类型汽车与其他公司汽车的竞争能力。亨利福特二世在第二次世界大战后，开始主持福特汽车公司时，正面对非常严重的财务资金困难，当时的紧急医治方剂之一，就是从通用汽车公司聘来具有策划能力的管理专家和雇用一批空军出身的策划专家，实施企划预算制度。其结果是妙手回春，不仅使公司摆脱了困境，而且雄威大振。由于麦克纳玛拉在福特汽车公司担任总经理期间推行企划预算制度的管理事迹极为显著，为美国总统约翰逊所赏识而入阁担任国防部长。使其在美国陆、海、空三军推行企划预算制度，又建立有口皆碑的新功勋。 企划预算制度作为摆脱企业困境和发展振兴的有效管理技术，不权在美国大型企业被普遍采用并设置专门的策划部门，而且因为效果极好，还普及于西方国家的大型企业，日本、韩国和台湾地区的大中型企业也普遍推行并具有东方特色；除企业设立策划机构外，社会上更有大量独立的策划咨询公司，为企业走出困境和发展振兴作策划咨询服务。策划、计划、预算一体化，强调运用现代管理技术如系统分析和成本效益分析，使远、中、近期计划与预算密切连贯配合，以便经济有效地分配运用各种资源的营运作业制度。它把用脑的思考工作加诸各级主管身上，激发了其创造力和责任心。策划、计划、预算三个程序代表一个综合性的全过程，为企业提供一种更为有效的专案决策方式。其目的是改善企业专案决策的某些缺欠，提高决策的成功率，减少失误率，当以市场环境变化为基础依据确定目标之后，就使用系统分析方法来比较达成目标的诸多方法所需要的成本和产生的效益而确定专案计划方案，然后按照计划编制预算，再将预算与计划相互衔接和协调一致的总体策划方案提交企业决策委员会，对其成本和效益资料进行比较论证和评估，最后由总经理决断，或董事长审批决断。一般传统的预算方法，比较重视支出必投入。它很难确定专案计划的总成本和总效益，也无法向决策者提供综合有效的决策参考。而企划预算制度着重专案计划的成效。它能够有效地比较论证评估诸多方法的总成本和总效益，同时较为有效地预测可能的投资报酬率。因此，企划预算制度的全过程是从策定目标开始，通过策定专案计划和预算到达目标，并比较论证各种方法条件下的成本和利益，成为一种系统方法。（三）我国企业怎样发挥策划在计划预算管理中的作用策划、计划、预算一体化制度给西方企业创造了巨大财富，被誉为赢家管理技术。但科学是没有国界的。我国企业应当推行策划、计划、预算一体化制度，特别是大型企业和企业集团都应当建立适应市场变化的计划预算管理体制。这个管理体制的基本模式是市场环境策划预算控制一体化，它的基本含义是瞄准经营环境和市场供需变化，开展科学策划的程序运作而策定企业计划预算，并用目标管理控制计划预算的实施，从而发挥策划、计划、预算一体化的整体功能。分解内容如下：一是以经营环境和市场需变为龙头。企业作为人造的开放系统，它与外部环境交换信息，能源和物质，实行输入运转输出的循环。企业生存发展是以经营环境和市场供需变化为条件的。因此，开展科学程序策划，策定企业计划预算必须对经营环境和市场供需变化进行科学的调研和分析，为企业策划运作提供充分、可靠的依据，从而确保企业计划预算与市场供需环境变化相适应。不进行准备充分、程序完备的经营环境和市场供需变化调研，不准启动实质性的策划。二是以程序策划策定企业计划预算为龙身。就是按照科学策划程序开展策划运作，策定企业计划，使科学策划成为计划的智谋母体和前提保证，不进行科学策划的程序运作，不经过决策委员会对策划方案进行集体论证和决断，不准编制企业计划；把以计划目标与市场供需变化相平衡，具有理智性、可行性、效能性的企业计划作为预算投资的限制条件，没有策定生成的企业计划，不准编制预算和投资。银行在履行贷款手续时，要验证企业计划预算形成的相关资料，并以此为据，确保贷款使用的健康性、为公性、事业性和还贷的可靠性。总之，就是用策划制约计划，再用计划制约预算，而反过来，又是用预算保证计划的实施，用计划保证策划方案的实施。企业有两种计划预算的策划，一种是年度计划预算策划案，一种是专项或者项目计划预算策划方案。前者一般由企业策划部牵头，会同有关部门和外聘高级策划专家自行策划，后者一般委托外部以高级策划专家为核心的策划咨询机构进行操作。三是以计划预算的决策实施为龙尾。企业计划预算经过决策之后，在组织实施过程中，要把计划预算总目标分解到各部门，把部门目标分解到每个人，形成人人有计划目标和成本目标，并且制定实现目标的对策和手段，通过目标管理严加控制。所谓目标管理，就是各级主管通过计划预算目标对下级进行管理，并以实现目标的程序来衡量每个部门和每个人贡献的大小，从而确保企业计划预算总目标得以实现。企业通过定期的目示管理工作，严明纪律，加强控制，从而形成计划预算决策的实施、检查、处置的良性循环，也就为建立良好的企业管理秩序打下了基础。只有让每个部门、每个人都根据企业计划预算目标制定自身的目标，并努力完成这些目标，才能使企业的总计划和总预算具有坚实的实现基础的把握。四是以市场环境科学策划计划预算实施控制为活龙的全长。这就是以策划为运作机制的企业计划预算管理体制的模式，这人模式以经营环境和市场供需变化调研为依据，以推行企划预算制度为核心，以目标管理作为计划预算实施的控制，是一种整体功能。市场环境科学策划计划预算实施控制是一种相互制约、相互作用、相互适应的连锁关系，它们之间的任何分离和断裂，都不能形成计划预算管理体制的整体功能，那么，“活龙”也就必然成为“死龙。”四、为什么企业急需策划师古今中外，凡在历史上曾经建功立业的各类领导者，为了实现其宏图大志，在尽力施展个人雄才大略的同时，还要礼贤下士，问计于人，并择其强者而用之；而某些能人智士为了献才于世，或为了国家民族的安危，或为了投知遇之恩或谋求生路，主动或被动地给各级各类领导者出谋划策。这样，从职能角度看就有两种人物，一类是胆识过人的领导者或称决策者；一类是胸怀韬略和智谋，专门充当谋士策士的策划者。企业家为企业创造财富需要这类策划者。（一）企业创造财富需要竞争一个人的生命在于运动，一个企业的生命在于竞争。由于商品的价值取决于社会必要劳动时间，每一个企业要在同种商品生产经营中争得有利地位，总要想方设法使自己的个别劳动时间低于社会必要劳动时间，从中获取利润，因而企业之间必然存在竞争，这也是企业生命力之所在。竞争作为企业内在的驱动力，它能够驱使每一个商品生产者从物质利益上关心自身的劳动成果，发挥积极性和创造性，因而促进企业的发展。竞争作为企业外在的推动力，它激发和迫使企业奋发图强，一方面，强化营运管理，提高劳动生产率，降低成本；另一方面，开发新技术、新产品，加强创新管理，不断增强企业后劲。不如此，就有在竞争中被淘汰的危险。在人类经济生活中，也与自然界一样；优胜劣汰，适者生存的法则同样在起作用。竞争是企业生存发展的唯一途径。（二）企业参与竞争需要策划竞争需求于策划，策划是竞争的产物。中国历史发展证明，哪个社会发展时期存有竞争，哪个时期就需要策划，竞争的越激烈，其策划活动越频繁，策划思想越丰富。一是古代军事竞争和政治竞争需要策划。战国时期各诸侯国争夺中华一统江山，魏、蜀、吴三国鼎立时期的政治竞争和军事竞争也类似于战国时期之激烈，此两期的竞争主体，都各自召募了大批谋士、策士，为其争霸出谋划策。一计不成，再献二计，一计、二计、连环计，策划、策划、再策划。奇谋妙计倍出，策划思想活跃而丰富。因此，这两上历史时期既是策划人才济济的时期，也是使策划水平提高到相当程序的时期。孙子兵法这部世界公认的策划名著和被称为活的孙子兵法的三国演义，就是这两个时期策划思想极大丰富、策划人才辈出的历史写照。还有战国策一书专门把战国时期的策士、谋士们的策划言论作了汇编也为古证。孙膑减灶诱敌深入灭庞涓和为田忌赛马献策而胜齐威王两则以智谋取胜之例，至今仍脍炙人口。诸葛亮为刘备策划“隆中对”而定三分天下的实例，也至今仍为决策学界之美谈。二是经济竞争和市场竞争需要策划。我国建国后至改革开放前30多年的历史，也说明了有竞争才需要策划。30多年来中国大陆实行中央计划高度集中统一的管理体制。尽管我们是孙子兵法、三国演义等策划思想的发祥地，由于不承认竞争，排斥竞争，使策划没有用武之地，处于“休克”状态。与此同期的台湾、香港两个地区，由于以市场为导向，企业参与市场的激烈竞争，在竞争中求生存，争发展，就需要策划。他们不仅深入挖掘、运用祖国的策划遗产，发展丰富了策划思想，还学习推广美国的企划预算制度。策划作为企业赢家对策，促进了企业的振兴和社会的发展。当时台湾和香港成为亚洲“四小龙”中的两强，其发展水平已接近工业化发展国家，策划是有其贡献份额的。三是社会主义市场经济的竞争需要策划。市场经济机制由价格、供求、风险和竞争机制之间的相互作用形成整体。反映出自主、开放、平等和竞争四大特征，并且以科技、信息、金融和商品为其实质内容。竞争是市场经济的核心，有市场必有竞争。这是市场经济的共性特征，不论是美国的自由市场经济，德国的社会市场经济，日本的政府市场经济，还是中国的社会主义市场经济，其核心是竞争。“竞争是企业进步之母”。不论哪种类型市场经济条件下的企业，都只有把竞争作为一种挑战，下功夫研究竞争，主动参与竞争，才能给企业带来进步。社会主义市场经济条件下企业的竞争，是一种战略，其战略模式主要有：1、创新竞争战略模式。就是通过技术创新，生产出在产品质量上、性能上有所创新的产品。而且做到生产一代、研制一代、储备一代。为此，企业要在产品设计、工艺技术、产品运行机能上不断创新。使更新换代的产品在技术指标方面，拉开与竞争对手的差距。这种竞争战略模式又可分为独创竞争和仿创竞争两种形式。所谓独创竞争战略是指，依据技术发明或科学发现理论、全面创新而生产出国内外市场上还没有的全新产品的竞争战略。这类商品如果符合市场需求，打开销略不仅可以带来丰厚利润，对企业的兴旺发达起到巨大作用，如果能使探索精神不减而继续创新，还可以长时间的主导市场。所谓仿创竞争战略是指，利用别人成果，不冒独创风险，在市场还没饱和的前提下，抓住发展时机，通过模仿创新，乘虚而入，胜过竞争对手的竞争战略。但是，仿创竞争战略的核心是创新，不论是引进技术方式的模仿，还是样品或技术思路和技术路线方式的模仿，其模仿是基础，而创新才是核心。如果只是模仿，而不能通过创新超过原产品，甚至产量低成本高，不仅缺乏市场竞争力，还会因侵犯知识产权而带来麻烦。2、形象竞争战略模式。就是在企业的产品或服务功能和技术含量上，与竞争对手雷同的情况下，通过品牌形象、服务形象和企业形象的有力传播，塑造起独具特色的良好形象。使企业及其产品或服务得到消费者公众的认同。创立名牌产品和名牌企业是这个竞争战略的最高层次，这个竞争战略模式又可分为品牌形象竞争、服务形象竞争和企业形象竞争三种形式。所谓品牌形象竞争战略是指，由于良好的品牌形象形成认牌购买的行为倾向，企业靠其产品和服务质量、功能的一贯信誉和持续传播，争得公众的情感和消费行为的竞争战略。因为世界上多种心理试验和形象竞争的实践证明，消费者公众对品牌形象具有忠诚性，当今认牌购买的现象在购买活动中普遍存在。特别是具有高知名度、高美誉度的名牌产品，更是企业竞争取胜而腾飞的宠儿。所谓服务形象竞争战略是指，由于良好的服务形象能增强消费者的亲切感和认同感，企业靠比竞争对手对消费者服务的更完善更周到和持续性传播，争得情感从而导致销售量更大的竞争战略。因为在市场上同类产品的质量与价格相近时，哪个企业能提供高质量的技术服务和销售服务，使用户满意，哪个企业的产品被用户选中的机会就更大。服务性企业的高品位服务项目，更是时尚竞争的宠儿。企业选择服务项目要量力而行，但一旦确定就要信守诺言而切实执行，否则损害形象，影响销售。所谓企业形象竞争战略是指，由于良好的企业形象代表着企业的声誉、产品的信誉、服务的完善、人们的素质，是无形资产。企业靠良好的品牌形象、服务形象等综合措施，塑造起独特的企业形象，成为“信得过的企业”，从而获得竞争优势的竞争战略。因为世界现代企业发展实践证明，企业的良好形象是一块金字招牌，具有重要价值，是企业在激烈竞争中取胜，取得稳定利润的法宝。如果企业在创立品牌产品的基础上成为名牌企业，将会成为商战中的常胜将军。3、市场竞争的战略模式。就是企业主要着眼于竞争的未来发展，促使其格局朝着利于自身方面变化，因而不为竞争对手遭受损失而失败为主要目的的竞争战略。因为竞争对手的惨败，自身也要在赢中受损。这样会使潜在竞争对手坐收渔利。而企业促使竞争格局变化，并从中争得主动地位之后，同处于败势而不去彻底击败的竞争对手联合、企业不仅可以充当市场领袖，还可以抑制潜在竞争对手进入市场。这个竞争战略又可分为非价格竞争、广告竞争和入市时间竞争三种形式。所谓非价格竞争战略是指，企业靠产品的高技术、质量、信誉、推出时效和优质服务等非价格竞争手段，提高企业综合竞争能力，而不在价格竞争上拼搏的竞争战略。企业薄利多销只是综合竞争手段之一，如果过分采取降价、折扣、奖售、赠物等价格竞争手段，既使把竞争对手挤出市场或缩小其市场占有率，同样会损伤自身的盈利率；击败竞争对手后，也使自身元气大伤，造成其它对手乘虚而入。所谓广告竞争战略是指，企业通过各种广告媒介，推出以客观、创新为基础，比竞争对手更广泛更频繁更有吸引力的商品广告，从而促使销售量扩大的竞争战略。因为消费者通常总是购买知名度高的产品，这是广告最能发挥的作用。企业进行广告竞争要密切注视竞争对手的促销情况，以便策划对策，胜过对方。所谓入市时间竞争战略是指，企业调查认定市场需求之后，要果断决策，尽快设计，缩短生产周期，比竞争对手更快的向市场推出新产品的竞争战略。先入为主，争取一段独家销售的格局。上述三种竞争战略是相互交叉而且是相辅相成的。有竞争必有策划。而这种整体性的竞争战略所需要的策划也是整体性的，即企业的创新策划、形象策划、经营策划相匹配，形成整体策划功能才能取胜。（三）企业策划需要专门人才企业策划师开展企业策划活动，是要由专门的策划人才进行谋划、构思和设计。当然，企业决策者都应当具备企业策划师的智能结构和策划水平，但现代企业的“谋”与“断”已经分离，并形成了策划与决策两种职能。为了保证企业决策和企业计划的程序化、理智化、效能化，需要一大批具有较高素质修养，经过专业训练的专门履行策划职能的企业策划师。他们应当熟练掌握策划程序及创意和设计策划方案的技术和能力。五、企来策划程序的启动和目标企业策划是一个过程。其运作有它的内在规律。按照运作过程的客观规律划分既相对独立，又前后联系的阶段进行运作，就是企业策划程序。企业策划程序是其运作过程必须遵守的准则，只有遵循科学的策划程序进行企业策划运作，才能确保企业决策和企业计划的科学化、理智化、效能化和可行性。也是防止为私策划的泛滥、克服企业策划不健康因素的制腐剂。因此，必须大力提倡和推行企业策划程序化、制度化。（一）企业策划的意向和动力一个企业决策或企业计划前的策划运作过程，是一个企业发展创新的谋划、构思、设计过程。其目的是要促使后一个企业战略周期的发展高于前一个企业发展战略周期。这是一个从有别于现有企业发展的意向和构思开始，到沿着此种意向将其构想付诸实现而获得较前者所创新的过程。但这个创新过程的先导是发展创新意向。就是说，首先要有由创新动机支配的创意意向，然后才会有发展创新的过程。发展创新意向来自于激励创新的动力而形成的创新动机。企业家和企业策划师只有具备强大的发展创新动力，才能产生强烈的创新意向，从而引发发展创新的策划行为。不论是市场的拉动力，还是科技的推动力，或是企业发展的危机感和紧迫感，都是企业策划的动力，是引发发展创新意向的源泉。企业发展创新动力具有始动机能、指向机能和强化功能，其重要作用表现在：（1）始动功能是企业策划的启动力。它能促使企业家和策划师发现企业的问题，产生解决问题的欲望和热情。始动功能首先打开企业策划师的思路，启动企业策划运作程序开始运转。（2）指向功能是企业策划的聚合力。它能促使企业家和策划师将时间、精力、才智相聚合，从而投放到企业发展创新这一特定的策划焦点上，给企业策划的目标方向输送智谋，产生具大的指向能量。（3）强化功能是企业策划的攻坚力。它能促使企业家和策划师产生强大的创造力并使之持久不变，推动企业策划活动深入展开，取得企业战略性发展。（二）企业策划问题的确定及其原因分析企业策划问题与企业发展创新是紧密相关的。企业策划所指向的主要问题是企业发展战略目标与现状之间的发展差距，企业发展创新欲望和动机的产生往往来自于对发展差距的认识，创新的实质是发现企业发展差距即问题，并实现某种转换而解决问题的过程。如果不能发现问题，企业策划就成了无源之水，无本之木。所谓认识发现问题，就是从性质、特点、趋势上把企业问题搞清楚，即揭示问题的本质，以便准确地把握企业问题。认识发现问题要早，否则就要失去企业发展创新的时机。这就要求企业家和策划师要有强烈的问题意识，时刻保持企业发展危机感和不安于现状的进取精神。并坚持长远的眼光，从较高层次上把握企业的战略发展。既要深谋远虑地主动寻求企业发展问题，又不要淹没在众多问题之中而无所适从，应当善于发现主要差距，使策划指向并解决主要矛盾。企业策划师要善于分析问题的性质，从而区分是影响企业战略发展的根本问题，还是派生问题或是重要问题，还是紧迫问题以及问题难度的程序等。把各种发展问题的信息资料联贯起来进行加工和研究，对问题产生的原因作纵横分析，明确造成问题的最终原因。所谓纵向分析原因，就是从表面的直接原因入手，层层剥皮，以找到问题的根本症结为告终。所谓横向分析原因，就是从许多错综复杂的原因之中找到产生问题的根本症结。把企业发展问题的原因及其根本症结搞清楚，才能给企业决策的策划和企业计划的策划确立策划目标。认识和发现问题具有相当重要意义，它对企业策划具有启动作用。正如爱因