阻碍目标实现的原因分析.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会如何正确分析问题； 有条理地处理各类事务； 学会建立内部创新机制的方法； 认识到企业管理中的三个死结。阻碍目标实现的原因分析一、“正向、反向”法确定了有挑战性、高难度的目标后，经理人就要分析、发掘阻挡目标实现的障碍，即根本问题。很多管理者终日兢兢业业、忙忙碌碌，也清楚每天处理的事情，但始终没有触及根本问题，没能找到阻碍目标实现的根本原因，常常非常劳累却效果不明显。1.正向法很多经理人会用正向法处理问题，其典型特征是：用复杂的系统代替简单的系统，但最终得到的往往是反向的结果。【案例】驾校考勤在某驾校中，刚开始执行考勤制度时是由教练打钩，后来发现有些人贿赂教练，教练就为缺勤人打钩，于是驾校采用指纹打卡，方法是：报名时留下指纹，驾校发给一张卡，学员到训练场后，要先插卡再按指纹，才能出现该学员的资料，程序变得很繁琐。后来发现，被收买的教练带着学员的指膜替其打卡，缺勤问题仍然没有得到解决。据说，为了解决这个问题，驾校正在设计更为精密也更为复杂的智能打卡系统2.反向法处理问题时应该使用反向法，即先找到根本问题的原因所在，然后对问题进行处理，才会得到正向结果。例如，让员工上班的目的是为了完成目标、达成绩效，如果其能按时完成，就不必过分纠缠于他每天是否准时到岗。同样以驾校考勤的例子进行分析，打卡的目的是为了让学员认真学习，根本问题是保证学员的学习质量。因此，真正解决问题的途径是牢牢把握考试关，保持考试客观公正，就尽到了驾校的责任。二、“5 whys”法1.连问五个“why”当某些现象出现时，管理者往往只从可见原因出发进行处理。实际上，现象的产生是有多种原因的，通常包括：可见原因、浅层原因、中层原因、深层原因、根本原因。针对这些现象，管理者就要连问五个why，层层深入，找到根本原因，就会发现用低成本也能获得高效益。因为管理者的能力和职业价值，是通过发现根本问题的能力体现出来的。要点提示现象产生的原因： 可见原因； 浅层原因； 中层原因； 深层原因； 根本原因。【案例】国有经济效益问题国有经济效益不好，几乎是全世界的通病。如果进行层层分析，可以发现以下原因：产品销售不畅；研发力量不够，推广不力；员工积极性不高；分配制度不够有效；产权制度不对；不符合人性的经济制度等。博物馆墙体的裂痕国外某古老的博物馆有一个很大的落地玻璃窗，在馆内看书的风景很好，但奇怪的是这个博物馆的参观率并不太高。有人发现，博物馆的墙体出现了裂痕。由于这是重要文物，国会成立了专家组进行调查。专家组首先发现，博物馆的墙体很容易脏，无法用水清洗，所以最近一段时间使用了化学清洗剂，是这种化学物品使墙体变脆，进而开裂的。专家探究到，使墙体变脏的是鸟粪，这座建筑物上空的鸟非常多。鸟多的原因是建筑物附近的虫多。虫多的原因是博物馆使用了落地玻璃窗，阳光充分，温度适宜，加之少有参观者，灰尘很多，这些都容易滋生小虫。因此，专家组提出的解决意见是：停止使用化学清洗剂，更重要的是，将落地窗的垂帘关上，减少光照，并注意经常打扫。2.寻找问题背后的问题面对问题时，我们要反复追问问题背后的问题是什么，这是职业经理人必须提升的基本素质。一旦停止对问题背后问题的追问，绩效就有可能下降。【案例】失去的客户T客户要和S公司合作一个项目，S公司负责此事的员工A认为场地是由公司提供，所以一定不会存在问题，于是就忽略了客户的住宿问题。项目快要开始时，他才发现公司没有解决住宿问题，S公司就这样失去了一个大客户。在这个案例中，员工A有一些想当然，没有将所有必要条件都明确列出来，写成书面的文件，并与对方达成一致，是工作方式上存在失误。如果S公司只是单纯地惩罚员工A，不去追问出现这种情况的根本原因，就是没有解决根本问题，A的错误工作方式可能还会在自身或其他员工身上发展下去。3.根本原因的特点根本原因可以造成系统误差，即如果一个问题反复出现，其背后一定存在系统误差，即根本原因。寻找根本原因时，我们要面对痛苦的选择，因为根本原因通常有两种：利益问题和观念原因。如果找到的原因没有触及利益、观念问题，那么它就是表面原因。当反复努力都不能解决问题时，说明所寻找的原因是错的，或方法是错的。有时找到的根本原因可能超出管理者的能力范围，或超出权力、所掌控的资源所及，这就需要管理者具备足够的领导力和协调能力，才可能解决问题。三、“A-D-C”法1.什么是“A-D-C”法许多公司重复出现不良现象时，管理者仅做“灭火队员”，即问题出现了才去解决。这样做只处理了现象，没有根除原因，不能真正解决问题。这时，管理者应当使用“A-D-C”法，即：A：分析（analyzing）；D：做（doing）；C：改变（changing）。2.“A-D-C”法的应用 A：分析在出现管理问题时，很多经理人往往简单地把现象归结为员工的态度类问题，忽略了角色类、能力类、方法类、体制类、自己领导等问题。经理人面对问题时的态度应当是：第一，不要发怒，失去理智只会丢掉机会；第二，不要没有系统性地“灭火”；第三，避免只讨论现象；第四，应描述现象的影响范围、后果及严重程度；第五，要注意其是否经常发生，如果是偶然发生，要弄明白背后的原因。经常发生的问题背后必然存在根本原因，偶然发生的问题背后有时也会存在必然性。在对问题进行分析时，管理者要追问其背后是否存在工作流程（Flow）上的问题，看其是否完善，执行是否有力。找到工作流程上的问题后，继续探究是否存在观念问题（Paradigm）。从广义上看，观念方面的问题可能有：知识、习惯、观念、个体利益。 D：做辨明了观念问题，才能制定出合理的流程，进入执行（Execute），即做的阶段。 C：改变行为改变会促进新观念产生，旧观念改变，才能解决根本问题。四、“要事第一”法1.要事第一原则当通过“正向、反向”法或“A-D-C”法找到根本原因时，就要遵循要事第一原则处理最根本的问题。处理根本问题依靠的是独立意志，独立意志是极为重要的品格，具有巨大力量，可以创造奇迹。对一般人而言，要在日常的每个决定中发挥独立意志，就需要由领导决定重点之后再以独立意志掌握重点，时刻将其放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。2.事务分类日常事务可以根据紧急和重要程度，分为以下四类：重要且紧急、不紧急但重要、紧急但不重要、不重要不紧急。如表1所示：表1 事务分类表紧急不紧急重要危机防患于未然急迫的问题改进产能有期限压力的计划发掘新机会规划、休闲不重要不速之客繁琐的工作某些电话某些信笺某些信件与报告某些电话某些会议浪费时间的事必要而不重要的问题有趣的活动受欢迎的活动3.忙于各类事务的后果表2 忙于各类事务后果表紧急不紧急重要压力有远见，有理想筋疲力尽平衡危机处理纪律，自制忙于收拾残局少有危机不重要短视近利全无责任感危机处理工作不保轻视目标与计划依赖他人或社会机构维生缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂被视为巧言令色管理者应该将不紧急但重要的事作为管理重点，花费最多的时间，才能使管理工作达到平衡，实现有纪律的自制，且防患于未然。如果计划性不够，每天忙于处理紧急且重要的事，便会因总是在收拾残局而感到筋疲力尽。如果总是忙于处理紧急但不重要或不重要也不紧急的事务，就说明其是不合格的经理人。4.勇于说“不”当我们能够分辨什么是第一要事、有条不紊地行事时，就要具备很强的自制力，即具备勇于说“不”的素质。只有发乎至诚的信念与目标，才能产生坚定地说“不”的勇气。五、挑战“不可能”法1.“不可能”是一种观点当寻找阻碍目标完成的原因时，经常会出现种种“不可能”认为克服根本原因或是完成目标是根本不可能的事情。实际上，“不可能”绝非事实，只是一种观点而已。2.观念决定思路，思路决定出路在解决问题或寻找实现目标的方法时，人们常把“不可能”作为常态思维，这样只会将自己封闭在成功之外。观念决定思路，思路决定出路。“不可能”对于经理人应当是挑战，是驱使其寻找变成可能方法的动力。六、打破“群体黑洞”法1.企业管理中的群体黑洞 群体黑洞的定义黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，它会吸食伴星物质形成吸积盘，光在它的强大引力下也无法逃逸。很多企业，尤其是大的集团公司会出现这样的现象：很多人都知道公司哪里存在问题，但就是解决不了，这就形成了群体黑洞。群体黑洞的特征是：第一，看不见事实；第二，不愿意承认事实；第三，有意识地阻碍事实公布；第四，改革者、正确者很难寻找到“知音”；第五，有意识地“谋杀”改革者、正确者；第六，拼命保卫个体的“既得利益”；第七，发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境。历史上有很多著名改革家、科学家都是群体黑洞的受害者，如战国时秦国的商鞅，清朝时的戊戌六君子，还有支持哥白尼日心说而遭教会迫害的布鲁诺和伽利略等。 群体黑洞形成的原因群体黑洞的形成原因是多方面的，主要有：领导者。群体黑洞主要源于领导者的思维习惯和个体利益问题。团队成员。团队习惯于对领导唯命是从，即明哲保身式的懦弱。组织成员主导型黑洞是由成员的文化和习惯导致的。文化和习惯既是企业的财富，也是企业的黑洞。出现这种黑洞的后果是组织效率低下。竞争者。竞争者实力不强，不足以刺激、警醒企业意识到群体黑洞的危害性。 打破群体黑洞的方法方法1：内部创新机制。打破群体黑洞不能依靠个人觉悟，要靠机制来解决，要本着“人性本恶”的假设设计反馈和监督的机制。这就需要公司内部必须具有四个机制：产生机制、激励机制、反馈机制、更换机制。否则，企业只能一步步走向衰落。方法2：企业家精神。团队成员存在黑洞，企业家就要有敢于挑战群众性落后思维的精神，将“智、信、仁、勇、严”集于一身。否则，将很难克服、战胜长期养成的习惯。方法3：革命性运动及其他。群体黑洞往往无法自救，有时需要通过改良、改革或革命性的运动进行拯救，比如：使用轮岗，末位淘汰10%，借助中立的第三者即独立的、与企业利益不相关的顾问，如独立董事或外来竞争对手对企业的群体黑洞进行警醒，这种方法成本巨大，但在没有其他办法的情况下只能使用它。要点提示采用内部创新机制时，企业必须具有： 产生机制； 激励机制； 反馈机制； 更换机制。2.企业管理中的三个死结 三个死结的分类企业管理中存在束缚管理的三个死结，分别是：价值观。人们都在作茧自缚，个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大。“茧”就是每个人的思维和价值观，“它决定了每