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XX年管理咨询师章节要点：管理咨询概述 导语：战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务。在战略咨询方面需要咨询公司专家有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累，深入了解行业、敏锐洞察趋势。战略咨询是咨询公司根据企业的需求。我们一起来看看考试要点吧。 2.1战略的内涵：1战略是一种规划2是一种模式3是一个过程4是一种定位5是一种观念 2.2战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性 2.3战略咨询的主要作用是：1.帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断;2.帮助客户解决关系全局的重大问题;3.帮助客户有效实施战略 2.4战略咨询的内容：1.企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题;2.战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。3.战略综合分析4.战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定;5.战略实施指导 2.5战略咨询发展：1.初创期，1926年美国麦肯锡;2.发展期，波特、波士顿集团;3.变革增长期，90年代后。 2.6假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题，所做的推测或判断。 2.7战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前提;2.合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率;3.战略假设水平体现咨询人员的能力。 2.8战略咨询假设的特征：1.具有明确的目的性;2.是在一定的条件下提出的;3.是一种推测;4.贯穿于整个战略咨询过程中;5.随项目进展而难度增大，风险也不断加大;6.必须具有可验证性 2.9战略咨询假设的基本方法 1.穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要求：一是每种假设都是独立的;二是要穷尽所有的可能性，不得漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新业务时比较适用 2.树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可很大程度上提高效率;缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和专业技术 3.列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工作量，可大提高效率;缺点：要求充分发挥团队精神 2.10资料收集的方法主要有：1.向客户提供资料清单。2.利用互联网络查询收集资料。3.查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等。4.查阅专业杂志和期刊。5.对企业人员进行访谈。8.拜访行业内的专家。7.购买调查公司的调查报告。 2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真实性、有效性;(二)注意对信息资料的管理;(三)注意对资料范围的把握;(四)注意与客户协调、沟通;(五)尊重资料提供者的意见;(六)考虑收集资料的必要性和成本。 2.12资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 2.13企业资源：1.有形资源。指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2.无形资源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。3.人力资源。是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。 2.14内部现有及潜在资源调查方法 1.职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类 2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性 2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能力;(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系;(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性;(4)税收情况;(5)企业资产规模;(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例;(7)成本控制效果，降低成本的余地;(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 2.16生产经营及技术职能要素(1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系;(2)存货控制系统效率，存货周转情况;(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率;(4)对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额;(5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果;(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力;(7)研究与开发、技术创新能力;(8)对专利、商标的保护情况等。 2.17内部能力分析方法 1.价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于创造产品和服务差别化的机会。 基础活动： (1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。(2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品调整等。 辅助活动 (1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。(2)人力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等活动。(3)技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动，对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。 2.战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。 2.18内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等 2.19企业外部环境分析：1.总体经营环境分析,包括人口、经济、政治/政策和法律、社会文化、技术和全球环境;2.行业分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析;3.市场和竞争环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。 2.20总体经营环境分析方法PEST分析框架法P(Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。 2.21行业环境分析方法:1.SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。2.行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。 2.22竞争环境分析方法:1.五力分析进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2.竞争者(或竞争对手)分析是系统地对竞争对手进行思考和分析。 2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因;(二)增加客户信任度;(三)衡量咨询水平;(四)确定咨询内容;(五)确定咨询方向;(六)增强与客户的沟通。 2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1.咨询人员所做的工作。2.咨询人员首先发现的事实。3.能带来新发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要有：1.诊断的方法。2.客户存在的问题及推理的原因。(三)解决问题的建议，内容有：1.解决问题的方法及方法的正确性。2.可能得到的结果。3.其他应该引起注意的地方。 2.25战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。 2.26综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合;2.综合分析是分析的综合;分析不能代替综合，战略制定是一个综合的过程。3.综合分析是战略制定的基础。 2.27综合分析方法 1.SWOT分析矩阵法 2.波士顿BCG矩陈 问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。 现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。 瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移 到更有利的领域。 3.GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。 4.内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 (1)1.2.4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化 战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。 (2)3.5.7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。 (3)6.8.9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。 5.战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度环境稳定性(ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES)构成纵坐标;竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。 (1)进取象限 (2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。 (3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。 (4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。 2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展;(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实;(3)为内部人员提供指导 2.29企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1)决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景;(2)是企业战略目标制定的前提;(3)是企业战略方案制定与选择的依据;(4)是企业分配资源的基础。 2.30业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。 2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战略;(2)产品多元化的发展方向;(3)产品市场的变化;(4)政治、经济形势变化。 2.32确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则;(2)相对稳定的原则;(3)合理性的原则 2.33业务层战略:(1)差别化战略;(2)最优成本供应商战略;(3)基于低成本的聚焦战略;(4)基于差别化的聚焦战略 2.34企业总体发展态势：稳定性战略;增长战略;收缩战略;组合战略 2.35四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟方式 2.36战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性 2.37战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化(首要标准);(2)竞争优势最大化(3)行业优势最大化 2.38战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应;(2)分析企业现在的经营状况及其发展趋势;(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标;(4)分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性;(5)分析各种战略方案对企业资源的要求;(6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求;(7)分析各种战略方案内部是否一致;(8)分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何;(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施;(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。 2.39战略方案评价常用工具及主要方法：1