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1 版权所有 未经创作者刘铭书面许可 任何机构与个人不得擅自引用或复制 机密机密 刘铭 产品管理与研发管理资深顾问刘铭 产品管理与研发管理资深顾问 专业讲师专业讲师 2 刘 铭刘 铭 产品管理与研发管理专家产品管理与研发管理专家IPD CMMI 清华大学MBA 西北工业大学飞 行器工学学士 美国项目管理协会项目管理专家 IPD CMMI资深管理专家 21年产品开发 产品管理经验 10年研发管理咨询经验 IBM ISC ISD 工作经验 与华为 深度合作 集成产品开发 IPD CMMI 产品战略 市场管理及产品 规划 产品平台及管理 人力资源管理 组织结构设计 咨询能力咨询能力 个人背景个人背景 21年从事高科技产品的开发与管理工作 先后担任过系统 分析员 项目经理 开发部经理 事业部总经理等职位 积 累了丰富的技术和管理经验 其中 6年的IBM ISC ISD 工作经历 与华为3年合作智能 网业务开发管理经验 具有非常丰富的产品管理和项目管理 专业知识及实践经验 其中 10年产品与研发管理咨询实施与咨询管理经验 对 产品开发体系 流程 组织等具有深刻体会 并成功指导电 信 银行 零售和政务等多个领域的项目实施 曾负责历时 两年 投资过千万的产品开发项目 对产品管理体系 研发管理体系 产品规划过程 产品开 发过程 产品测试管理 研发质量管理 研发项目管理的工 具和方法有深入研究 职业经验职业经验 2 3 顾问刘铭的产品管理与研发管理课程框架顾问刘铭的产品管理与研发管理课程框架 管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效 产品战略产品战略集成组合管理团队集成组合管理团队 IPMT 理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定 细分 市场 理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定 细分 市场 BP 融合产 品线业 务计划 融合产 品线业 务计划 产品平台与技术开发产品平台与技术开发 概念概念 需求需求 计划计划 方案方案 开发开发 实现实现 验证验证 测试测试 发布发布 上市上市 PMTPMT MktDev Mfg Proc SvcFin PDTPDT MktDev Mfg Proc SvcFin TDTTDT MktDev Mfg Proc SvcFin 产品规划产品规划 MM 流程流程 集成产品开发集成产品开发 IPD 流程流程 IPMTIPMT 求收集求收集 市场需 求收集 市场需 求收集 需求库需求库 需求分析需求分析 需求分析与管理流程需求分析与管理流程 导入成长导入成长 产品生命周期产品生命周期LM管理管理 LM T 衰退 饱和 成熟 衰退 饱和 成熟 LMTLMT MktDev Mfg Proc SvcFin 研 发 项 目 管 理研 发 项 目 管 理 研 发 质 量 管 理研 发 质 量 管 理 课程课程1 产品管理与研发管理体系 产品管理与研发管理体系 主要针对产品创新型企业的高中级管理人员 帮助企业构建基于PACE和IPD思想与方法的完整的产品创新与产品管理体系 1课程1 课程 4 课程课程4 集成产品开发流程 集成产品开发流程 主要针对产品经理和项目经 理 详细讲解产品立项到上 市的整个过程 在产品开发 的过程中 构建产品的质量 成本 DFX 保证 物料 采购 上市策略 文档等 确保开发成功的产品包 缩 短产品上市周期 课程课程5 研发项目管理 研发项目管理 主 要针对研发项目经理和骨干 人员 详细讲解研发项目项 目干系人需求与期望 QCTS 人 过程 技术等之间的系统 思考方法 掌握研发计划与 控制的方法 研发风险的识 别与应对等 课程课程6 研发质量管理 研发质量管理 主 要针对研发与其他领域骨干 人员 详细讲解产品质量计 划 技术评审方法 测试手 段 研发QA机制等 建立起 在产品开发流程中构建质量 的意识与机制 课程 5 课程 6 课程课程2 成功的产品经理 成功的产品经理 主要针对产品经理和产品管理人员 为企业构建以市场 客户需 求为导向的产品运营体系 强调产品规划与产品定义 产品开发与上市 产品生命周期为 整体的端到端的产品全生命周期管理模式 强化产品经理的职责与素质模型 2课程2 3课程3 课程课程3 从市场需求到产品规划 从市场需求到产品规划 主要针对产品经理 产品管理人员 详细讲解如何 进行市场细分 识别目标客户群体的业务需求和产品需求 需求收集 分析 传递 产品组合分析 项目优先级排序等 最终制定出产品线的产品规划 产品管理类 课程产品管理类 课程1 2 3 研发管理类 课程研发管理类 课程4 5 6 7 课程课程7 从技术走向管理 从技术走向管理 主要针对从专业技术人员转变为技术管 理人员的各级研发管理者 帮助他们构建技术管理的思维模式 实 现角色转变 认识自己与工作伙伴 提升研发管理专业技能 用恰 当的方法践行 组织的成功才是自己的成功 课程7 4 学员演练 组建学习团队学员演练 组建学习团队 组建团队 为团队命名 尽情发挥想象力 选定团队领袖 发言人 书记员 建议轮流担任 团队任务 选定团队熟悉的产品系列或产品线 识别该产品系列的目标客户群及其特征 识别客户购买该产品的关键购买 选择因素 讨论所在企业在产品全生命周期管理中常见的问题 本课程期望 讨论成果反应在大白纸上 时间 20分钟 发言人第一次代表小组发表成果 3 5 调查数据反映企业研发管理的事实调查数据反映企业研发管理的事实 从业务视角看产品市场成功的挑战从业务视角看产品市场成功的挑战 不能正确定位产品的价值38 决策过程没有基于客观的信息37 没有很好定义组合决策的标准25 不愿意停止正在进行中的项目21 不能将资源分配到合适的项目19 缺乏可用的资源和能力18 Source Aberdeen Group August 2006 产品在市场上成功意味着产品在市场上成功意味着 新产品代表企业60 的年销售额和50 利润 80年代中期 33 和22 90年代中期 50 和40 成功的企业不断推出大量的新产品 七个概念只有一个成功 50 的新产品上市后失败 66 的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望 Source PDMA and Booz Allen Hamilton Surveys 1998 6 中国企业产品与研发管理的典型问题中国企业产品与研发管理的典型问题 缺乏系统 正确的产品管理理念 缺乏前瞻性 有效的产品规划 在产品全生命周期过程中缺乏例行的系统的业务决策评审 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 不规范 不一致 串行的产品开发流程 项目管理薄弱 包括进度 质量 成本 风险等 技术开发与产品开发未分离 缺乏技术规划与运作机制 缺乏共用模块 CBB 与经验教训的积累及共享机制 缺乏有效的产品导向的考评和激励机制 缺乏有效的培养机制 产品管理人员的职业化素质不足10 2 3 4 5 6 7 8 9 1 4 7 一 产品管理体系PACE IPD框架 二 前瞻性的产品规划MM 三 市场与产品需求管理OR 四 结构化的产品开发IPD 五 产品生命周期LM管理 六 高效的产品管理组织平台 内容提要内容提要 8 PRTM自自1987提出产品生命周期优选法提出产品生命周期优选法PACE 今天已成为 产品管理与研发管理领域的事实标准 今天已成为 产品管理与研发管理领域的事实标准 PRTM 已为超过500家企业引入PACE管理 62 81 101 134 3029 21 1918 9 6 4 0 50 100 150 1987 8919901991199219931994199519961997199819992000 市场感知与概念构想市场感知与概念构想 组合管理 管道管理 组合管理 管道管理 PMT组长 组合管理 评审 产品战略规划过程 组合管理 评审 产品战略规划过程 CSV 核心战略愿景核心战略愿景 组长 市场进攻团队 组长 市场进攻团队 IPMT主席主席 阶段回顾 结构化开发流程 阶段回顾 结构化开发流程 0 123 4 核心团队 产品批准委员会 技术管理 组合管理团队 核心团队 产品批准委员会 技术管理 组合管理团队 全美超过 25 的企业采用PACE理论构建研发管理体系 PACE带来的改善带来的改善 上市时间TTM缩短 40 60 生产效率提高 20 提高项目可预见性 更优产品 项目卓越组合卓越项目卓越组合卓越 组长组长 5 9 PACE在三个领域发力 实现卓越的产品管理在三个领域发力 实现卓越的产品管理 产品战略产品战略项目实施项目实施生命周期管理生命周期管理 市场预测 平台杠杆 技术准备 能力准备 投资 时间 风险 市场预测 平台杠杆 技术准备 能力准备 投资 时间 风险 等等综合平衡 快速上市 最少浪费 运营准备 客户决定质量 资源匹配 快速盈利 成本效益原则 高效的产品转换 良好的退市管理 建立忠实客户群 等等综合平衡 快速上市 最少浪费 运营准备 客户决定质量 资源匹配 快速盈利 成本效益原则 高效的产品转换 良好的退市管理 建立忠实客户群 灵活性 杠杆作用 速度 质量 盈利能力 成长 灵活性 杠杆作用 速度 质量 盈利能力 成长 10 BU 3 BU 2 流程构建模块流程构建模块 技术管理技术管理 产品战略项目实施生命周期管理产品战略项目实施生命周期管理 市场营销 运营与供应链 客户服务与支持 组合管理组合管理 BU 1 企业基础支撑组织 人力资源 财务 体系 等等 PACE在在BU的业务运营模型的业务运营模型 流程流程 测量指标测量指标 决策决策 组织组织 IT工具工具 6 11 PACE体系的核心架构体系的核心架构 市场感知与概念构建市场感知与概念构建 组合管理 管道管理 组合管理 管道管理 PMT 主任主任 组合回顾 产品战略过程 组合回顾 产品战略过程 CSV 核心战略愿景核心战略愿景 组长组长 产品开发管理体系使能器产品开发管理体系使能器 绩效指标绩效指标 适应的奖励办法 适应的奖励办法 Aligned Incentives 知识管理知识管理 信息系统与工具信息系统与工具 项目级卓越组合卓越项目级卓越组合卓越 市场开发团队 组合管理团队 市场开发团队 组合管理团队 IPMT主任主任 阶段回顾 结构化 产品开发流程 阶段回顾 结构化 产品开发流程 组长组长 0 12 34 核心小组核心小组 IPMT 技术管理技术管理 市场开发计划 路标 12 PACE最佳实践最佳实践 组合卓越组合卓越 产品战略 技术与创新管理 产品战略 技术与创新管理 管道管理管道管理 组合卓越主要实践组合卓越主要实践 在充分理解市场与技术发展趋势的基础上 产品战略 及全局的市场愿景被明确定义并在组织内明确通告 产品与产品线规划关注共有子系统与技术的利用 尽管产品战略过程定义并不清晰 但某些元素已经存 在 并不仅仅只是业务规划中的一个隐性衍生思路 核心 体现能力的技术方法可获取并明确定义 并在技 术功能领域内进行追踪 运用正式的项目筛选过程识别 评价和捕捉新的机会 具有产品开发中识别技术开发的过程 制度化的新产品开发过程 避免了技术项目与规划的 产品开发的无关性 A disciplined new product development process avoids technology projects not connected to planned product development 开发管道是平衡的 在某个时刻使用明确的准则判定 一个项目 The development pipeline is balanced one project at a time using clear criteria 7 13 PACE最佳实践最佳实践 项目实施项目实施 项目级卓越主要实践项目级卓越主要实践 功能领域管理者的主要角色在于支持项目团队 而非管 理项目 团队领导者获得高度重视 其职业发展通道将引领其成 为总经理 全局管理 项目组成员由各功能领域管理者为一个共同的 具有持 续性目标 共同指定 产品开发方法法最好以客户 供方相关 而且包括有开发 周期与资源使用的相关指南 Development methodology is better linked to customers and suppliers and includes cycle time and resource guidelines 具有明确的决策判据 开发团队与管理层之间具有共同 的明确期望 执行以事实为依据的决策 业务决策会议之前进行贯穿各功能领域的精简技术回顾 项目组织项目组织 核心组核心组 II0IIIIIV 结构化流程结构化流程 决策管理决策管理 GMVPVPVP IPMT 14 PACE的结构化流程为团队执行项目提供指导的结构化流程为团队执行项目提供指导 集成了参与者的不同观点 明确共同术语 减少混乱 运用多层级构架 协调细节的层次 Coordinates levels of detail using a multi level structure 确保关键任务不被忽略 可指导制定可靠的进度计划 链接跨功能领域项目 通过实践改善功能级绩效 Links cross functional projects to practices for functional excellence 每一步骤每一步骤 描述 任务流 交付件 职责 Phases 5 Steps 20 Activities 2000 流程指南范围之外 在核心团队进度表中需要跟踪的典型非增值活动 20134 Tasks 200 一个共同的 综合的体系 用于管理开发产品过程中的所有活动 制造 市场 销售与支持等领域的所有过程都作为其支撑 8 15 ePACE 附件 组合卓越 附件 组合卓越 PACE的持续发展的持续发展 适配的 阶段回顾 高级项目规划 适配的 阶段回顾 高级项目规划 组长组长 0 123 4 网络支持的 核心团队 产品批准决策 网络支持的 核心团队 产品批准决策 动态 组合管理 产品战略过程 动态 组合管理 产品战略过程 CSV 核心战略愿景核心战略愿景 组长组长 市场开发 团队 组合 市场开发 团队 组合 战略 决策 战略 决策 决策团队决策团队 合作开发卓越合作开发卓越 级长级长 合作伙伴管理团队合作伙伴管理团队 决策团队决策团队 战略伙伴结盟决策 合作伙伴战略 与管理流程 战略伙伴结盟决策 合作伙伴战略 与管理流程 0 123 4 0 123 4 合作开发模型合作开发模型 生产力卓越生产力卓越 生产力与利用决策生产力与利用决策 Productivity Utilization Decisions 项目资源管理项目资源管理 功能领域管理功能领域管理 决策团队决策团队 生产力政策 与 衡量指标 生产力政策 与 衡量指标 IDweb 网络标识 IDpartner 合作伙伴标识 共同的开发链管理平台共同的开发链管理平台 决策团队决策团队 项目卓越项目卓越 16 产品与研发管理产品与研发管理PACE IPD体系演进的路标体系演进的路标 非正式的管理非正式的管理 基于个人经验 不规范的实践 优秀的职能优秀的职能 职能明确 完 整 但跨职能 运行困难 优秀的项目优秀的项目 项目从概念到 市场实现跨职 能的有效运作 优秀的产品组 合 优秀的产品组 合 实现产品平台 杠杆利用 优 秀的组合管理 项目选择及执 行 世界级的 研发能力 世界级的 研发能力 形成核心技术 和相关产品领 域的领先地位 研发效率大幅 度提升 级别级别L1级别级别L2级别级别L3级别级别L4级别级别L5 成功标准成功标准 关 注点 关 注点 不明确的目标不一致的目标 产品取得市场 成功 以平台推动产品持续 成功 行业领先地位 结构结构不明确 不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队 流程流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理 项目管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡 高效跨地域 虚拟的项目管理 产品战略及 规划 产品战略及 规划 无无原则 流于形式有效引导产品开发杠杆利用 产品平台 创意管理 动态仿真 突 破性技术创新 L1 L2 L3 L4 L5 L0 L1 L2 L3 L4 9 17 行业 航天与国防 化工与应用材料 计算机 电信设备 电子设备 医疗器械与设备 半导体 PACE提升研发成熟度 促进绩效的提高提升研发成熟度 促进绩效的提高 阶段阶段3企业的增长率较阶段企业的增长率较阶段2企业的快企业的快50 而阶段 而阶段1的企业远远落后 的企业远远落后 阶段阶段3企业的增长率较阶段企业的增长率较阶段2企业的快企业的快50 而阶段 而阶段1的企业远远落后 的企业远远落后 阶段阶段 0 非正式级非正式级 阶段阶段 1 功能级功能级 产 品 开 发 绩 效 阶段阶段 2 项目级卓越项目级卓越 Stage 3 组合卓越组合卓越 平均增长率平均增长率 8 12 19 利润增长率利润增长率 35 54 67 数据来源数据来源 Performance Measurement Group LLC a PRTM company 上市时间指数上市时间指数 2 01 00 8 18 Stage 0 非正规非正规 Stage 1 功能级功能级 所有研发效率翻倍 而领导者则面临减少的绩效性能提升收益 所有研发效率翻倍 而领导者则面临减少的绩效性能提升收益 but leaders face diminishing performance gains 研发效率指数 R D Effectiveness Index 来源来源 Performance Measurement Group LLC A PRTM Company 产品开发绩效 时间 X X X X X 92 93 94 95 96 0 5 0 85 0 62 0 65 0 76 X 0 98 00 预计 PACE 管理过程带来巨大的绩效收益管理过程带来巨大的绩效收益 Time 产品开发绩效 Stage 2 项目级卓越项目级卓越 Stage 3 组合卓越组合卓越 领导者通过改进的阶段推进 加速产品上市 与产品增长 领导者通过改进的阶段推进 加速产品上市 与产品增长 Leaders have progressed through stages of improvement to speed time to market and fuel growth 新产品利润 研发费用 研发费用 TTM 指数指数 2 01 0 0 8 成长成长 8 12 19 10 19 产品开发绩效 198519902000199520052010 当前产品开发当前产品开发 PACE 建立在靠时间推移证明基础上的产品 开发最佳实践 建立在靠时间推移证明基础上的产品 开发最佳实践 下一代产品开发下一代产品开发 ePACE 产品开发绩效提升进入新时代产品开发绩效提升进入新时代 网络技术的开发链管理软件的运用 使 新的管理实践成为可能 在此基础上 网络技术的开发链管理软件的运用 使 新的管理实践成为可能 在此基础上 积极的资源利用管理 高级的 以资源为基础的项目规划 网络技术提升团队效能 深度的协作开发 动态组合管理 0 5 1 0 2 0 下一代的研发效率将不只 两倍提升 下一代的研发效率将不只 两倍提升 跨功能领域的核心小组 阶段性决策机制 结构化的产品开发IPD流程过程 周期性的组合分析和管道合理平衡 核心战略愿景CSV和市场纲要计划 基本关注点在于改善上产品的上市时间 基本关注在于生产力的改善 基本关注点在于改善上产品的上市时间 基本关注在于生产力的改善 20 1992年年PACE让让IBM浴火丛生 浴火丛生 1996年年IPD定型定型 17年 新低 历史 新高 导入 PACE IPD 定型 11 21 IPD能帮助企业实现 以市场为导向 以客户为中心 能帮助企业实现 以市场为导向 以客户为中心 提供市场与客户需要的产品包提供市场与客户需要的产品包 产品 一部手机 一台空调 1万M2玻璃 承诺年收益300 的害死人的银行理财产品 服务 顺畅的购买渠道 网站 代理店 直销店 灵活的付款方式 现金 信用卡 网淘宝 及时的服务响应 7 24 Call Center 免费升级 3年包换 还是别的什么 抵制日本货 与我家的装修风格不匹配 各种欲望的满足 22 产品产品 Product Vs 产品包产品包 Offering 狭义的产品 狭义的产品 指具有某种特定物质形状和用途的物品 是看得见 摸得着的 东西 广义的产品 广义的产品 即指产品包 指人们通过购买而获得的能够满足某种需要和欲 望的物品总和 它既包括具有物质形态的产品实体 又包括非物质形态的利益 基本 效用 包装 质量 款式 特色 安装 指导 保证 维修 品牌 形象 基本 效用 包装 质量 款式 特色 安装 指导 保证 维修 品牌 形象 心理产品 附加产品 有形产品 核心产品 围绕核心产品提供的产品包占总成 本的20 但带来80 的客户影响 核心 产品 核心 产品 核心产品占总 成本的80 12 23 产品包的产品包的8个维度个维度 APPEALS 性能性能Performance 易用性易用性 Ease to Use 保证保证 Assurance 生命周期成本生命周期成本Life cycle cost 社会可接受性社会可接受性 Social acceptance 产品价格产品价格 Price 可获得性可获得性 Availability 包装包装 Packaging 客户需要与需求 客户全面的购买经历 包括他们购买的渠道 视觉评估 绑定 需要什么样的性能 和功能特征 安装 使用 学习 管理等方便性 提供整个产品的 服务和质量保证 等 使用 维护过 程中的成本 什么 形象 可以 促进购买的决定 客户希望为他们 寻找的价值支付 多少钱 APPEALS从客户 用户的角度 关注客户购买因素 成功 的产品包即是实现和满足这些购买因素的全部和部分 1 2 3 4 5 6 7 8 24 产品线 产品系列3 产品线 产品系列2 产品线 产品系列1 产品N 产品全生命周期过程产品全生命周期过程 随着产品线 产品种类的增加 为了解决市场及竞争的多变和横向协调的 问题 越来越多的企业倾向于设立基于流程的产品管理方法基于流程的产品管理方法 产品全生 命周期管理 产品2 产品规划MM PDT 产品经理产品经理 PMT LMT 产品总监产品总监 产品1 产品开发流程IPD 产品战略管理产品生命周期LM 13 25 IPD是一套基于实践的系统性产品管理方法是一套基于实践的系统性产品管理方法 集成产品开发IPD Integrated Product Development 是一套系统的 成熟的产品 开发的管理思想 模式和方法 IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs SEI Software Engineering Institute IPD是一种企业管理产品从Idea 概念 到Cash 现金 直到No More Cash 退市 的理念和方法 它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力 在产品设计中就构建质量 成本 可制造性和可服务性等方面的优势 尤其 重要的是它将产品开发作为一项投资来管理 在产品开发的每一个重要阶段 都将从商业角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估 以确保产品投 资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失 经验之谈 实战之谈 26 IPD诞生于诞生于1996年 让年 让IBM凤凰涅盘凤凰涅盘 管理细分市场并评估绩效 产品战略集成组合管理团队 IPMT 理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定细 分策略 与计划 整合优 化业务 计划 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合 平台与技术开发 概念计划开发验证 发 布 生命 周期 LPMT MktDev Mfg Proc SvcFin LPDT MktDev Mfg Proc SvcFin PMT PDT LTDT MktDev Mfg Proc SvcFin TDT 专业子流程 项目管理管道管理技术评审决策评审需求管理质量管理 CBB 重用NPIUCD配置与变更文档管理团队管理 绩效管理基于战略和流程的评估衡量体系IPD工具共用工具 业务 技术 MM流程流程 IPD流程流程 IPMT 求收集 外部需 求收集 需求库 需求分析需求分析 14 27 内容提要内容提要 一 产品管理体系PACE IPD框架 二 前瞻性的产品规划MM 三 市场与产品需求管理OR 四 结构化的产品开发IPD 五 产品生命周期LM管理 六 高效的产品管理组织平台 28 持续成功的企业需要前瞻性的视野持续成功的企业需要前瞻性的视野 营销重于销售 前端市场重于后端市场 公司战略 与产品战略 公司战略 与产品战略 产品推广与交付产品推广与交付产品开发与发布产品开发与发布产品规划与定义产品规划与定义 理解市场 市场细分 组合分析 制定细分市场BP 整合产品线BP 业务管理 需求管理 生产制造 推广 广告 价格 促销 渠道 物流 沟通 概念 计划 开发 验证 发布 明天的生存今天的生存后天的生存 企业竞争焦点趋势性变化企业竞争焦点趋势性变化 15 29 系统性地制定产品规划系统性地制定产品规划 产品规划流程 又称市场管理MM流程 是一种用于对广泛的市场机会进行收集 分析 选择和收缩的系统性分析方法 制定出一系列以市场为中心的 能够带来 具有前瞻性的最佳业务成果的战略与行动计划 管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效 理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定细 分市场 业务计 划 整合产 品线业 务计划 理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定细 分市场 业务计 划 整合产 品线业 务计划 PMT经理 秘书 客服 产品研发 财务 市场质量 经理 秘书 客服 产品研发 财务 市场质量 IPMT决策 产品开发流程 业务计划 Business Plan 产品路标 Product Road 项目任务书 Project Charter 目标 提高产品规划的符合度 强调系统性结构 化地运用分析市场管理方法与工具 提高对业务 的前瞻性预测能力 真正实现以市场为导向 目标 提高产品规划的符合度 强调系统性结构 化地运用分析市场管理方法与工具 提高对业务 的前瞻性预测能力 真正实现以市场为导向 30 产品规划流程的六大步骤产品规划流程的六大步骤 STEP6 管理业务计划并 评估绩效 管理业务计划并 评估绩效 确保业务计划的执行 评估业务和流程的绩效 需要时对业务计划进行修改 STEP5 整合产品线整合产品线BP 产品线内融合和优化BP 跨产品线融合及优化BP 制定整个公司和产品线的产品 包路标规划 STEP1 理解市场理解市场 设定使命 愿景和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标 评估现有业务设计 STEP3 组合分析组合分析 市场吸引力分析 竞争地位和差距分析 财务分析 排序并选择投资机会 选定细分市场的SWOT分析 STEP2 市场细分市场细分 确定市场细分结构 对市场进行细分 确定初步的目标细分市场 STEP4 制定细分市场制定细分市场BP 确定细分市场的战略与目标 细分市场的价值定位和竞争分析 确定细分市场的行动计划 制定最终的业务设计 市场与客 户的需要 和需求 市场与客 户的需要 和需求 理解市场理解市场 市场细分市场细分 组合分析组合分析 制定细分 市场业务 计划 制定细分 市场业务 计划 整合产品 线业务计 划 整合产品 线业务计 划 管理业务 计划与评 估绩效 管理业务 计划与评 估绩效 1 2 3 4 5 6 16 31 产品线业务计划产品线业务计划 一 概述一 概述 使命 愿景及目标 绩效 机会差距 二 市场及业务评估二 市场及业务评估 A 了解市场 见解 宏观环境分析 行业及市场评估 竞争对手分析 产品包分析 客户分析 B 业务设计与支持原理 客户选择 细分与组合分析 价值陈述总结 活动范围 获取价值 价值链 战略控制 增长管理 三 业务计划三 业务计划 A 业务计划要素 产品包 价格 条款 销售渠道 集成营销宣传 技术支援 订单履行 B 绩效 机会差距 C 建立组织的能力 关键任务与流程 正式的组织机构 人力 技能及文化 四 绩效评估四 绩效评估 A 财务评估 B 风险分析总结 整体风险评估 风险管理计划 五 运作子计划五 运作子计划 A 集成营销宣传子计划 B 技术支持子计划 C 分销渠道管理子计划 产品线业务计划可理解 为产品角度的细分市场 业务计划整合 32 内容提要内容提要 一 产品管理体系PACE IPD框架 二 前瞻性的产品规划MM 三 市场与产品需求管理OR 四 结构化的产品开发IPD 五 产品生命周期LM管理 六 高效的产品管理组织平台 17 33 需求落差模型 客户期望与企业提供之间总是存 在差距 需求落差模型 客户期望与企业提供之间总是存 在差距 期待的产品 接收到 的产品 产品设计 与制造 对客户需 求的理解 客户描述 的需求 把客户需 求转化为 产品需求 产 品 宣 传 客户方面企业方面 企业形象 个人需要 过去经历 竞争产品 GAP3 GAP2 GAP4 GAP5 GAP6 GAP1 34 理解客户需要与需求理解客户需要与需求 从竞争对手处获得份额的增长及 或市场的 增长 改善上市周期 进入市场的速度 加强管理 控制 减少 自己公司内部或客户的 成本 延误 激烈的争论 例如 去除层级 加快事务处理速度 增加销售量 提高员工的生产效率 授权给与客户接触的人员作出决策 提供增强的服务 可接受的价格 增强适应不可预测因素和变化的回弹力 实施创新的及合理的措施 例如通过信息共向实现复杂的交叉销 售或 合伙关系 通过强化价值定位 提升品牌价值 安全需要 尊重需要 成就需 要 关怀需要 生理需要个人需求个人需求 马斯洛马斯洛 层次层次 需要Needs 欲望Wants Requirements 需求 Requirements 指某些方面没有得到满 足的一种感受状态 对有能力购买并且 愿意购买的某个具 体产品的欲望 因没有得到满足 而产生的心里差 距 商业客户通常追求的业务目标 18 35 需求的不同性状与竞争关系需求的不同性状与竞争关系 客户显性需求 客户的隐 性需求 基本需求 自身卖点 对手卖点 潜在卖点 蓝海 36 企业研发工作中的实际需求状况企业研发工作中的实际需求状况 每个人 每个环节对于需求都有自己的观点和看法 导致需求理解差异 每个人 每个环节对于需求都有自己的观点和看法 导致需求理解差异 19 37 什么是需求工程什么是需求工程 一种获取 整理 分析 选择 分发并跟踪产品需求的系统化方法 一个使市场 客户与项目团队对不断变更的系统需求达成并保持一致的过程 两大类活动 需求开发 需求管理 需求开发需求开发需求管理需求管理 需 求 收 集 需 求 收 集 需 求 分 析 需 求 分 析 需 求 定 义 需 求 定 义 需 求 确 认 需 求 确 认 需 求 跟 踪 与 验 证 需 求 跟 踪 与 验 证 需 求 变 更 控 制 需 求 变 更 控 制 需求工程需求工程 保证产品能够满足客户的需求 识别明显的和潜在的需求 确保没有遗漏客户的重要需求 提供产品规划书的事实依据 保证开发团队对客户需求的共同 理解 创建开发流程活动的原始记录 需求工程化的目的需求工程化的目的 38 需求开发与需求管理之间的界限需求开发与需求管理之间的界限 20 39 需求管理与产品规划 产品开发的关系需求管理与产品规划 产品开发的关系 本课程 关注焦点 产 品 线 级 别 产 品 和 项 目 级 别 40 端到端需求管理过程端到端需求管理过程 21 41 需求在产品开发全过程中的变化需求在产品开发全过程中的变化 书面标准 事实标准 功能需求 非功能需求 质量属性 DFX 客户需要 市场需求 内部需求 标准约束 产品包需求产品包需求 设计需求 构架设计 电气需求 机械需求 系统规格 需求管理与产品规划 产品市场需 求规格书 产品包需求 规格书 产品设计规 格 42 内容提要内容提要 一 产品管理体系PACE IPD框架 二 前瞻性的产品规划MM 三 市场与产品需求管理OR 四 结构化的产品开发IPD 五 产品生命周期LM管理 六 高效的产品管理组织平台 22 43 TTM是对产品利润影响最大的因素是对产品利润影响最大的因素 研 发 费 用 研 发 费 用 50 生 产 成 本 生 产 成 本 50 产 品 上 市 周 期 T T M 产 品 上 市 周 期 T T M 6M 利 润 4 利 润 利 润 22 利 润 利 润 38 利 润 如何提高产品开发效率 缩短TTM成为产品经理 重点关注的事情 哪些因素对TTM有重大 影响 1 2 3 4 5 44 产品开发过程不畅的征兆产品开发过程不畅的征兆 术语和定义不一致 进度表不准确 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接 过量的任务间的相互依赖 对职责理解不够 注意力集中在 救火 上 开发产品没有一个 统一方法 过多的澄清会议 中层管理人员太多 浪费在没有附加值的工作上的时间 23 45 整合参与者不同的期望和远景 通过提供通用的术语使混淆最小化 应用一个多层次的结构来协调各个层 次细节 通过标准和规范保证各项活动的质量 确保关键的任务未受到忽略 形成可靠 的计划 通过连接跨项目的功能促进功能的优秀 阶段 6 步骤 30 活动 2000 任务 300 结构化的产品开发结构化的产品开发IPD流程流程 为什么把产品开发流程结构化 为什么把产品开发流程结构化 结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南 46 端到端的产品开发流程 端到端的产品开发流程 E2E PDP 概览 概览 TR2TR3TR4TR6TR5TR1 转 产 用户验证 生 产 初 始 产 品 概念计划开发验证发布 生命 周期 Project CharterCDCPPDCPADCPGA MM流程 24 47 E2E PDP 概念阶段概念阶段 目标 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估 关注 主要关注于分析市场机会 包括估计的财务结果 成功的理由及风险 是基于有效的假设 而不是详细的数据 若概念得到批准 则在计划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准 则不浪费资源 交付 初步业务计划 产品包需求 端到端2级项目计划 概念计划开发验证发布 生命 周期 48 E2E PDP 计划阶段计划阶段 目标 清晰地定义产品及其竞争优势 理解业务计划 制定项目计划及资源计 划 确保风险可以被合理地管理 关注 最终的业务计划 这一业务计划定义了产品 市场需求及需要的各个业 务部门的支持 评估是基于事实数据 而不是假设 因此若计划得到批准 则团队将与IPMT 签订一个合同来完成产品开发 若计划没有得到批准 则不会浪费资源 对概念阶段的假设进行证实 通过与IPMT达成的 合同式 协议 PDT得到授权 对项目每个后续阶 段的目标及整个项目的目标上达成共识 交付 最终的业务计划 技术方案 概要设计与产品规格 端到端3 4级项目计划 概念计划开发验证发布 生命 周期 25 49 E2E PDP 开发阶段开发阶段 目标 设计产品 并将在最终业务计划中的特有技术开发 制造及营销策略和计划内容进 行集成 关注 确保产品在市场上成功 评审市场及客户需求 评审产品及财务假设 设计和集成满足产品规格的产品 准备和构建产品原型 确保制造准备就绪 明确 处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平 确保产品具有可制造性 准备发布制造过程技术文档 验证计划阶段的假设 交付 测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档 概念计划开发验证发布 生命 周期 50 E2E PDP 验证阶段验证阶段 目标 执行为满足产品需求所做的设计更改 刻画产品特点并验证产品 发布最终的工程规 格及相关文档 关注 确保产品在市场上成功 审视市场及客户需求 审视产品及财务假设 审视发布计划 确保产品功能方面的信心 形成最终的产品规格 修改设计以满足规格要求 在工作 原型中表现出来 确保制造准备就绪 形成最终的制造过程技术文档 对供应商是否已验证进行确认 验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用 证实开发阶段的假设 交付 修正的产品规格 制造能力及产能计划 生产构件 production build 的制造文档 合格的产品及最终的产品发布计划 概念计划开发验证发布 生命 周期 26 51 E2E PDP 发布阶段发布阶段 目标 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能 功能 可靠性及成本 目标方面的需求 关注 验证制造准备计划 评估市场发布计划并进行必要的修改 准备生命周期管理计划 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功 交付 生命周期管理计划 对PDT与IPMT签订的合同进行评估 概念计划开发验证发布 生命 周期 52 E2E PDP 生命周期阶段生命周期阶段 目标 在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理 关注 管理产品直至产品生命终止 注意收集内部和外部信号 以确定产 品过渡 替换 制定产品过渡策略 为客户提供产品工程支持以满 足客户需求 证实发布阶段的假设 交付 终止 替换产品 概念计划开发验证发布 生命 周期 27 53 E2E PDP各阶段输入各阶段输入 输出输出 概念计划生命周期 项目任务书 客户需求 业务策略 产品线计划 产品路标 组合分析结果 初步的业务计划 端到端2级项目计划 客户迁移计划 概念决策评审材料 最终的业务计划 设计规格书 端到端4级项目计划 客户迁移计划 计划决策评审材料 计划决策评审合同 开发验证发布 测试和验证计划 评估样品 详细的产品发布计划 选择的Beta测试地点 客户 产品文档 开发的销售使能器 修正的产品规格 制造能力及产能计划 生产构件的制造文档 合格的产品 最终的产品发布计划 可获得性决策评审材料 生命周期管理计划 对PDT与IPMT签定的 合同进行评估 更新后的EOL计划 更新后的产品目录 基础架构的更新 措施 结果 教训 和风险计划的历史 文档 更新后的项目文件 54 基于业务的需要 在保证公司利益的前提下兼顾 产品质量 成本和效率 基于产品开发流程的框架 Pocket Card 各阶段DCP TR不能省略 可以考虑合并 流程裁剪的原则和方法 产品开发流程裁剪产品开发流程裁剪 28 55 内容提要内容提要 一 产品管理体系PACE IPD框架 二 前瞻性的产品规划MM 三 市场与产品需求管理OR 四 结构化的产品开发IPD 五 产品生命周期LM管理 六 高效的产品管理组织平台 56 产品经理在新产品上市管理中的使命产品经理在新产品上市管理中的使命 确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功 所有的产品 宣传材料和培训都已经准备好 协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货 包括销售 营销 制造 订单履行 服务等 为每一个区域市场制定出一个具体的 可执行的上市计划 为根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动 充分利用区域市场的成功案例 积极地解决问题 取得成 功经验 并复制到全球的销售体系 29 57 产品上市关键活动产品上市关键活动 根据IBM的统计 通过产品上市流程和单纯通过展览 其效果 用户了解产品方面 是87 13 发布计划正式发布发布准备 产品总体发布计划 分地区的发布计划 分客户群发布计划 产品命名 发布资料准备 各类培训准备 认证测试 准入 产品市场定价 服务及供货准备检查 销售渠道建立 新闻发布会 技术交流会 研讨会 现场会 展览 网站宣传 软性文章 刊物 各类广告等 产品命名 资料管理 Beta测试 培训 准入 外部测试 订单履行 服务与供货准备 产品Product 定价系统 报价系统 价格Price 技术宣传 媒体发布 广告与展览 现场会 网站发布 销售支持 促销Promotion 销售渠道建立 备件库建立 渠道Place 客户沟通与技术交流 技术支持 培训 样板点 技术支持 早期客户的支 持计划 订单处理系统 订单履行 58 产品市场发布计划产品市场发布计划 1 市场发布资源计划 产品进度计划 市场发布人员与环境资源计划 2 生产计划 生产准备计划 供货能力计划 3 产品宣传 推广 销售渠道扩展计划 4 产品技术发展市场支持计划 产品新技术 新功能的开发计划 新产品鉴定计划 产品新技术 新功能的市场推进计划 技术 宣传资料使用和更新计划 5 用户服务和技术支持计划 用户服务计划 培训计划 技术支持 6 产品销售计划 产品销售额月计划和年计划 产品市场占有计划 7 产品市场管理组织发展计划 产品市场管理组织结构 适应产品市场发展的管理运作计划 30 59 产品定价策略产品定价策略 产品成本 竞争者的价格 和代用品价格 独特的产 品特点 低价格 高价格 在这个价格上 不可能有需求 建立需求弹 性模型 考虑要素 1 产品在产品线中的战略定位和利润模型 2 考虑产品SWOT中产品价格的相关因素 3 考虑产品生命周期的所处阶段 4 关注 APPEALS价格维度子要素 5 关注 APPEALS生命周期成本维度子要素 考虑方式 折扣和折让 促销定价 引入新产品定价 产品组合定价 需测算 盈亏平衡点 价格敏感性分析 在这个价格上 不可能获利 直接成本 开发成本 一般营销管 理费用 以成本定价以利润定价 60 受控宣传和受控销售受控宣传和受控销售 在产品开发完成前 启动的市场宣传行为往往相对于具体产品的规格和进度来说 都 有一定程度地超前 但这个超前度必须是在一定的约束条件下受控进行的 称之为 受控宣传和受控销售 受控宣传和销售的目的 技术保密 防止在产品规格和推出进度上做过度承诺 维护客户满意度 防止产品不成熟带来的问题迅速扩大 损害品牌 减少产品更改带来的维护工作量 PDT为改问题疲于奔命 到处救火 减少研发成本 防止产品更改带来的硬件呆死料 通过市场技术资料 销售指导书等 控制市场销售节奏 PDT拟定产品销售指导书 版本 功能 提供时间等 研发 市场等部门定期评审发布 通过销售计划控制产品早期上市数量和分布 PDT拟定产品开发的销售路标计划 特性 数量 地点 开局时间等 研发 市场 用户服务 采购 生产等部门定期评审发布 受控的内容 宣传受控 销售受控 签单受控 安装受控 31 61 营销资料包准备营销资料包准备 营销资料包 市场技术资料 指 公司内部的 产品上市过程中所必须的 由PDT提供给从事与产品相关工作的各部门使用的 用于指导产品宣传 市场投标 技术工程方案设计 产品定价 合同成套等活动 的产品技术指导资料 销售推广类 产品概述 销售指导书 技术建议书 宣传胶片 产品外部测 试报告 产品入网证书 工程设计类 产品命名规则 产品配置手册 市场技术指导书 现场施工类