物流技术论文.doc

目录第一章 看板介绍21.1 引入看板（简单介绍一下JIT，150字）21.2 看板管理21.2.1 看板定义（大概介绍下看板，150字）21.2.2 看板种类（自己决定字数）3第二章 看板的应用72.1 看板的应用条件72.2 看板的规则82.3 看板的运行运行原理和步骤82.4 目前看板在企业内部的应用（生产模式和看板）92.4.1 看板数的算法和看板系统的分类（在PDF里有）122.5 目前看板在企业外部的应用122.6 看板的功能152.6 优点和缺点和改善16第三章 电子看板的引入173.1 电子看板引入的意义（结合MRP2和JIT）173.2 电子看板的分类18电子看板183.3电子看板的功能19第四章 总结204.1 只有看板的不叫看板管理204.2看板带来的观念改变204.3 发展趋势214.4 改善224.5 企业看板要注意244.6 看板能保护生产技术254.7 看板的实施，必须从企业本身开始，延伸到其他供应商（用金刚的案例）254.8 现代化的仓储服务，要往电子看板发展25第五章 结束语25看板技术在物流管理的研究摘要（写出现有企业目前关于管理上的问题，提出看板技术能解决这些问题，300字）随着企业间竞争的加剧和人力成本的提高，产品的毛利率急剧下降，如何进一步降低生产成本和提高生产效率成为国内各个企业迫切需要解决的课题。内部物流是继劳动力和自然资源之后的“第三利润源泉”9。在市场经济的大潮下，大多数企业经过多年的经验积累和企业内部改革，生产环节物质和劳动消耗的节约潜力已非常有限，而降低物流成本，提高企业物流效率则存在着很大的空间。完善的物流将起到减少人力，减少企业内部运作环节，提高生产效率，降低成本，增强企业竞争力的作用。因此，重视并加强企业内部物流的管理，对企业的生存和发展起着积极的作用。近两年来，中国车市发展迅猛，汽车行业产能急剧膨胀，然而市场竞争也越来越激烈。汽车制造商的销售价格不断下调，造成汽车零部件配套厂商的价格压力也越来越大。汽配企业如何提高生产效率、增加利润成为倍受关注的问题。汽配制造业中，零部件种类繁多，管理好内部物流对降低成本有重要的作用。我国汽车及其零配件制造企业内部物流目前存在的主要问题和困难有：1) 流程设计方面很多企业内部物流流程一般没有进行周密的物流规划设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成：物料流混乱，车间现场随处可见随意堆放的零件、半成品和在制品，既占用空间，更占用资金。据统计，在制造业中从原材料到产成品的转换过程中，95%为物料的停顿或等待时间。物料除了停滞外，经常是处于交叉、迂回、倒流、拥挤、重复搬运的状态，无效搬运占70%左右23。通过合理的物流管理，完全可以减少这样的无谓浪费。2) 功能及管理方面物流的专业功能及管理不完善，缺少对各部门之间物流的监督机制。物流、信息流、商流和资金流结合不紧密。物流管理的基础工作薄弱，效率低，如缺少对上游供应商有效的监督和绩效考核机制，到货晚点、误发、批次质量问题、投诉抱怨石沉大海等现象屡见不鲜；对采购供货的质量信息、供应波动、供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流基础数据不善归纳、整理；库存管理控制达不到最佳状态，不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制。3) 物流组织结构（体制）方面企业内部，物流环节纵横方向联合薄弱。传统组织职能权限，制约了决策层、管理层、作业层之间的内部协调。长期以来以部门为单位的组织架构下，当全局和局部利益冲突时，各个部门往往各扫门前雪，忽略了从企业的整体利益上来考虑物流管理，导致企业内部的物流活动被分割为几个独立环节。上下游之间物流活动缺乏统一协调，影响物流功能和要素的有效衔接，造成物流效率的低下，削弱了企业对市场的快速反应能力和竞争力。关键字：第一章 看板介绍1.1 引入看板（简单介绍一下JIT，150字）JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。准时制（简称JIT）是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。现在，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行11。JIT是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动。实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点12。丰田生产方式于 1981 年被引入中国，政府和不少大中型国营企业不仅聘请丰田汽车公司的专家来中国传授经验，而且还派人员到丰田去取经8。经过多年的努力，一些国内企业已经在JIT 的实践方面取得了不少的成绩：上海欧姆龙控制电器有限公司根据JIT 生产方式，构筑了柔性生产体制21；中国海尔电器企业实施JIT 供应链13，从而降低了成品成本；上海廷锋伟世通汽车饰件公司通过模块级JIT，减少了库存成本22。1.2 看板管理1.2.1 看板定义（大概介绍下看板，150字）看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式14。看板起源于丰田汽车公司。大野内一先生在日本的丰田汽车制造厂引入内部市场机制，由后工序向前工序发出生产订单，他把这种内部定单写在卡片上，称之为看板4。看板管理采取的是取货制。取货的原则是：在必要的时间只取必要的品种、必要的数量。它是生产活动中的“生产指令”和“领料指令”，起着控制生产、微调作业计划和信息反馈的作用11。这样，从最后一道工序，步步向前追溯，直到原材料准备部门，使每个生产部门都连锁地同步运行起来，使现场物流处于最佳状态，做到“准时领取”、“准时转运”、“准时生产”29。看板是一种有效的信息传达机制，它把平时频繁的口头或书面沟通，以简单的文件表格形式毫不失真地传递到下一个环节，保证了下一工序工作的正确性和方向性15。同样，如果采纳看板的管理机制来连接采购、生产、质量等各部门的工作，就可以使其形成一个完整的物料流动循环，达到快速响应需求，降低成本，消除浪费的目的。国内有一些走在管理前沿的企业已经在实践这种管理方法，比如上海通用16 、东风汽车17、唐山爱信18、神龙汽车19、上海大众20等，打开了内部物流管理崭新的局面，为企业带来了巨大的经济和管理效益。1.2.2 看板种类（自己决定字数）看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板，如图2所示。 1. 工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表1所示。 1、工序内看板的使用方法 工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。 2. 信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。 2. 信号看板的使用方法 信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。 3. 工序间看板 工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。表2为典型的工序间看板，前工序为部件1线，本工序总装2线所需要的是号码为23260857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。 3. 工序间看板的使用方法 工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。4. 外协看板 外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是 “前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。 4. 外协看板的使用方法 外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。 5. 临时看板 临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。看板的类型在实际生产中通常看板传递生产或取货这两种信息，所以看板分为生产指示看板和领取看板。领取看板用于指示从后续工序单元到前工序单元取货的品种、数量和时间，分为两种类型：一是工序间取货看板，二是外协订货看板1，如图8 和图9 所示。生产指示看板用于在生产过程中指示工序单元开始生产，具体的数量及顺序取决于紧邻后续工序单元取走的零部件数量和顺序。它又分为两种类型：一是生产指示看板，二是信号看板1，如图10 和图11 所示。图 8 领取看板1Fig.8 Supply KANBAN图 9 外协订货看板1Fig9 Procurement KANBAN除此之外，还有几种看板。从卖方厂（零部件或原材料的供货厂家，也叫协作厂或分包厂）进行领取的时候使用“外协订货看板”。“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交付零部件的指示。“外协订货看板”本质上也是领取看板的一种。图 10 生产指示看板1Fig.10 Production KANBAN图 11 信号看板1Fig.11 Signal KANBAN信号看板挂在装着一个批量份额全部零件的箱子其中的一个箱子上。如果领取进行到挂着这枚看板的地方，生产指示就必须下达了。在两种信号看板中，首先有“三角看板”。如图11 右下部分，如果零件箱被领取到下数第二箱时，就指示生产500 个左门。也就是说，订货点是两箱或者是200 个产品1。还有一种信号看板，呈长方形，被称为“材料请求看板”或“材料准备看板”、“材料看板”。如图11 上部，如果两箱左车门一交付装配线，冲压工序No.10 就必须到25 号存放场去领取500张铁板。这时，请求材料的订货点，是尚存三箱左车门的时候1。图 12 看板分类1（）引入看板-JIT简单介绍，介绍看板（发展、作用、原则）1.2.3 看板的形式看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等，详见表3内容。 第二章 看板的应用第二章开头的语言看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。它的最终目的是降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映问题、解决问题。看板管理体现的不仅是一种先进的管理技术和手段，而且是一种现代的管理思想和思维。看板管理的应用不仅能有效地使企业库存降至最低，而且能促进企业的管理水平，提高企业的运作效率。因此，在现代工业特别是汽车制造业中，推广应用看板管理，具有广阔的发展前景，对提高企业现代化管理水平，增强企业市场竞争力具有重要的意义。2.1 看板的应用条件硬件方面： (1)必须是建立以流水作业为基础，批量生产为前提的生产线； (2)逐步提高设备、工装的稳定性，加强设备、工装的预防性维修和保养，以保证产品加工质量的稳定； (3)完善物流基础设施，容器做到标准化、通用化、规格化，建立一个高效、快捷的物流体系，在较低库存条件下保证连续正常生产； (4)原材料、外协件供应数量、质量有保证，并且能采取有效措施激励供应商全力支持企业内部生产。 软件方面： (5)建立一套快捷、严谨、科学的订单排产系统将市场订单转化为在一定期限内相对稳定的生产滚动计划，确保生产组织均衡稳定； (6)建立一个持续改进的质量技术体系，提高工序质量的稳定性； (7)建立一个以现场为中心的管理体制，要求所有服务人员随时服务在现场，保证生产的连续性； (8)所有相关员工应具备看板管理的必备素质和责任心，熟悉并严格遵守看板管理的运行方式，管理人员特别是高层管理人员要提高重视程度，为看板管理提供有力支持。 2.2 看板的规则看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。 概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则：1、没有看板不能生产也不能搬运， 2、看板只能来自后工序， 3、前工序只能生产取走的部分， 4、前工序按收到看板的顺序进行生产， 5、看板必须和实物一起 6、不把不良品交给后工序。 2.3 看板的运行运行原理和步骤1.看板管理的运行原理： 在市场日趋成熟的今天，如何降低成本，最大限度地满足用户的需求，实现最大的利润，是现代企业追求的目标。准时化生产制(JIT)就是实现这一目标的一种现代管理方式，准时化生产(Just in time)也就是要求在需要的时候生产出需要的产品和数量。而看板管理却是实施拉动式准时化的一种非常有效的手段，它以“彻底消除无效劳动和浪费”为指导思想，以市场需求作为整个企业经营的初始拉动点，以市场需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节生产，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使企业形成一个逆向的、环环相扣的物流链。在汽车生产企业中实施看板管理，就是以市场为拉动源，以总装为拉动起点，各生产环节都以取货看板为指令，按照后工序的需要组织生产和物流，一直向上游延伸至原材料、外协件供应商处，从而降低各环节的库存成本。同时通过发挥看板的现场自动微调功能，平顺排产和物流作业，减低调度协调难度和工作量，提高系统化管理水平。看板管理实现操作流程： 1.当工位发生异常（设备，品质，物料，工程等）时候，作业者按下点拓无线报警按钮； 2.相关负责人员（QC，资材，机修等）可以通过点拓移动Bp机可以收到异常工位信息，系统自动记录异常报警时间点，同时电脑屏幕或者LED看板上显示异常工位信息和报警计时开始，并播放语音提醒。 3.相关负责人员响应到达现场时候按下开始处理按钮，系统自动记录响应时间点，屏幕显示工位处理进行中； 4.相关负责人员处理结束后，按下处理结束按钮，系统自动记录处理结束时间点，消除屏幕上相应报警信息。 2.4 目前看板在企业内部的应用（生产模式和看板）看板管理看板管理是 JIT 生产方式中一种重要的管理手段。在这种内部模拟市场方式下，由顾客决定生产什么，生产多少，而后工序被定义为顾客，是由后工序决定前工序的生产，因此这种方式被称之为“拉动生产”。拉动生产的信息传递工具就是看板，因此也常常称之为拉动看板。看板：狭义来讲，是生产信号的传递工具，广义来讲，代表着拉动生产方式4。看板管理的两个重要含义是：后工序拉动、补充生产；看板管理三个作用是：生产、搬运的命令，目视化、简单化管理，持续改善的工具。看板方式的运作中涉及到一些基本的概念和方法，这里需要先说明一下。1) 看板方式的运行基础多批量，小批次为了便于生产微调，看板方式中，以小批量、多批次生产为基础。比如按照生产计划每天生产100 台发动机。后工序（最终装配线）按照领取看板，每个批次看板需要5 台发动机，每天领取20 次。如果需求变化主生产计划减少了10，最终工序每天领取发动机的看板次数将改成18次。相反，如果生产计划增加了10，则用加班追加10 台的生产量。可见看板方式用增、减看板数量来迅速适应市场。这是因为看板方式在决定生产批量时，不使用MRP 经济批量中的EOQ模型1。经济批量模型忽略了库存衍生出的其它成本比如机会成本、对需求变换的适应能力、对客户服务水平的下降等等。相反，为了适应市场变化，看板方式尽量使批量最小化，通过小批量、多批次来增加灵活性，适应迅速变化的需求。均衡生产所谓均衡化生产，就是最终装配线每天遵循生产节拍以均衡的数量制造各种产品。由此，各个子装配线（主要部件组装线）上生产的零部件领取的不均衡被减少到最小程度，各子装配线以一定的速度，或者每小时生产一定数量的方式生产各自的零部件。均衡生产分为总量均衡和按品种的数量均衡。总量平衡就是将连续两个时间段之间，比如月与月之间，总产量的波动控制到最小程度。最简单的就是用月生产数量去除劳动天数就可以得到日平均产量了，这样当月就实现总量平衡。然而，当前的市场竞争激烈、变化迅速，造成每月中日需求变动在所难免。为此，看板方式制定尽量短期的、以市场预测需求量为依据的生产计划。期间越短，也就越接近市场。所以，看板方式覆盖的生产计划周期往往为一天或一个班次来平衡总量，最大程度上靠近市场的变化。图 5 多品种批量生产1Fig.5 Batch manufacture with multi-variety图 6 多品种均衡生产1Fig.6 Balanced manufacture with multi-variety另外一种均衡生产按品种的数量均衡生产是指多种产品在生产流转中、在生产期之间不要产生节拍的波动。像图5 中看到的那样，在同一条装配生产线上某工序的装配工时，产品A是70 秒、产品B 是50 秒、产品C 是60 秒的情况下，如果按图6 中A-B-C-A-B-C 的顺序流动，在平均节拍为60 秒的情况下生产线就不会停车。相反，如果以工时需要多的产品A 成批流动，在节拍时间为60 秒的这条生产线上，作业在节拍时间内处理不完，就会发生生产线停车的情况。为了不发生生产线停车，就要用像更短的节拍时间能够处理70 秒高峰作业的产品A 那样，不得不增加人员了、设备了1。如图7 所示。图 7 多品种生产的看板方式管理Fig.7 Manufacture with multi-variety by KANBAN management看板的运行步骤如下图 13，制造产品A 的装配线为了生产，领取必需的零件a。由搬运工带着空零件箱和领取看板来到机械加工生产线。首先，将空零件周转箱归还到指定的收集地。然后，在a 零部件存放场取出装着与领取看板相同数量零件的周转箱，并摘下挂在这些周转箱上的生产指示看板，重新换上领取看板。而这些生产指示看板被放到机械加工生产线的生产指示看板收集盒中。接着，把这些零件周转箱与领取看板一起带回自己的装配线。这时，已经放到机械加工生产线傍的生产指示看板盒中的看板数，表示着领走的零件a 的数量。这些看板起着向机械加工生产线传递信息的作用。这样，接着就可以按生产指示看板指示的数量生产零件a 了。所以，机械加工生产线生产的零件是按照生产指示看板的量来生产的。在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。如果在这个工序零部件加工完成之后，则将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取1。图 13 看板运行步骤Fig.13 Working steps of KANBAN这样，两种看板的连锁运作，必然不间断的存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必需的时候，仅按必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在各工序的循环时间内生产一个单位产品的生产同步化上发挥作用。看板在整个生产中的流程，如下图14。图 14 看板在整个生产中的流程Fig.14 KANBAN working in production process2.4.1 看板数的算法和看板系统的分类（在PDF里有）2.5 目前看板在企业外部的应用浙江金刚汽车有限公司是浙江吉利控股集团公司的全资子公司和主要生产基地，总投资49.1亿元，拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线及检测等相关辅助设施，具备15万辆的年生产能力。为适应市场竞争的需求，打造现代化的汽车生产企业，在吉利金刚的下线和量产之际，2006年，金刚公司学习丰田公司精益化生产方式，以三方物流为平台，建立具有吉利特色的准时化物料供给体系，实现了国内汽车生产企业中不多见的生产、物流模式上的变革。在企业追求利润、提升生产管理水平的过程中，物流越来越扮演着重要角色。以前在企业中没有物流的概念，只有仓库，并且仓库都由各个企业自己管理。这种做法给企业带来了沉重的负担，如高额的管理费用、偏高的库存量、供应商供货的批次与运输成本偏高等，严重制约了企业的发展。对于汽车制造企业而言，繁多的零部件和配套企业决定了必须对供应链及仓库管理提出更高的要求。在实施准时化物料供给体系以前，金刚公司在生产管理和物流管理方面存在的主要问题：一是仓库的管理费用由金刚公司承担;二是账目的准确性不高;三是零部件供给的及时性不高;四是信息化程度低，信息传递的及时性和准确性低;五是供应链成本高，浪费现象严重(如零部件的纸箱包装);六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。要建立准时化物料供给体系，实现拉动式生产和零库存，至关重要的就是供应商必须具备日供货条件，信息必须准确传递和运输必须快速高效。而金刚公司相当多的供应商都不具备日供货的条件。针对这种情况，采用建立三方物流仓库来进行过渡，暂时解决这一问题。2006年，公司正式批准建造三方物流仓库;2006年5月，三方物流仓库正式交付使用，不具备条件的供应商就可以采用租用三方物流库房、自己派人组织日供货或委托三方物流代为管理的方式组织物料的日供给。三方物流的组建是建立准时化物料供给体系的重要基础和平台，是金刚公司建立准时化物料供给体系，实现供应商按日按时而不是按月供货，提高存货周转率、加快资金流动的过渡方式，也是向精益生产方式迈进重要的第一步。最终取消三方物流，通过准时化物料供给体系拉动供应商的生产，实现真正意义上的零库存和准时化生产才是最终目的。金刚公司的准时化物料供给管理主要包括以下做法：一、实行看板管理看板作为生产、运送指令的传递工具，是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板和临时看板。金刚公司目前所运用的看板分为两种：一种是条形码电子看板，即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看板。它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。第二种是条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，可以循环使用的一种看板。它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息。金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施。即2005年8月份以前在总装分厂内部实行看板;2005年9月份开始实施条形码扫描;2005年12月至2006年4月在外部供应商进行看板试点;2006年5月实施外部电子看板。1.分厂内部实行看板阶段金刚公司从2004年3月份在总装分厂内部开始推行看板，打破集团原有的配套发料管理模式，形成看板管理的基本模式。看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，对缩减生产工时、搬运工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障等都起着巨大作用。在拉动式物料供给方式下，生产计划已无需下达给仓库，采用看板来传达物料需求信息;依据产量指示灯，物流供给人员循环作业。金刚公司重点抓全员看板管理的培训工作，编制看板管理初期管理流程5个，考核管理制度1个。每天核对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时分析;组织清线、盘点，对盘点结果进行综合分析，确保看板管理与账目管理保持一致。看板管理启动后，对金刚公司物流和生产工作起到以下作用：一是指令作用，即后工序向前工序取货的指令。二是控制过量制造和过量运送的作用。即看板控制着生产(或取货)的品种、数量，以及运输的时间，要不见看板不准生产，不准提前生产，不准超量生产，不准提前或超量取货。三是信息作用。即看板作为“实物”，挂在在制品上，当生产使用该零件就摘下看板，这就构成下一次取货的信息。看板使准时化思想渗透到生产现场，能迅速、有效地反馈生产活动信息，进行 “自律”管理。四是防止生产和运输不良品。看板是实物的凭证并挂在实物上，但不合格的零件是不允许挂看板的，因此，凡是没有挂上看板的零件，不准取走，不准流动。五是表明问题所在和管理库存的手段。看板是在生产过程中流动的，一旦看板停滞或者周转过快，说明生产上有异常，可以及时发现及时处理;看板周转张数中有保险系数，若生产贮存正常，可以减少看板张数，以压缩库存和在制品数量。六是微调计划的作用。当用户的需求或生产的品种和数量有微量变动时，通过控制看板的流动就可以微调计划，使生产具有可控性和一定的柔性。2.条形码扫描阶段经过这一摸索，金刚公司基本确定看板管理的发展方向。由于最初实施看板管理采取的是纯手工操作，导致相关数据不能及时登记，账目核对繁琐。针对出现的各类问题，2005年9月成立信息化看板管理项目，启动条形码扫描项目。条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理基础上，具有条形码扫描功能的看板运作方式。金刚公司于2005年9月首期对188种SRV专用件进行条形码管理，通过一个月的运行，9月底对总装在线库实施不清线盘点，达到财务部的要求。10月，加大总装分厂及物流部人员的培训工作，理清存在的问题，总结优缺点。11月，对SRV所有物料全部实施条形码看板管理。11月底，通过不清线盘点与清线盘点的数据比较，财务部认可，数据准确，宣布批量投入使用正式成功。通过摸索与实际操作结果的论证，金刚公司于2006年5月份将条形码扫描推广到冲压件管理上，进而形成冲压分厂物流仓库焊装分厂冲压分厂的一个流生产模式。焊装分厂生产线工人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料人员定时收取看板，并凭看板备料、送料。冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给冲压分厂，冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产，以看板指导生产。条形码扫描实现了看板物料的落地(整车下线)结算、对在线仓库存数量不清线盘点、总装车间生产线生产情况综合查询、“一车一档”生成与查询。3.外部供应商进行看板试点阶段金刚公司在内部实行看板管理的试运行工作、积累一定的经验基础上，又在公司的采购环节进一步推广看板管理，以看板管理为基础的公司采购供应链作为看板管理的下一个目标。金刚公司于2005年12月1日先选取部分供应商参与此项工作，建立样板工程，形成采购供应链的雏形，进而在所有供应商之间全面推广使用。为进一步在外部供应商推广物流看板，金刚公司引进现调部品集货物流的理念。现调部品就是指产自本地的零部件现使用现到供应商那里调集。集货是指把分散在各个供应商的零散货物先集中起来再一起送往主机厂。现调部品集货物流是日本丰田公司采用的一种最主要的采购物流方式，又叫“挤牛奶” 方式。为推广和应用现调部品集货的思路与理念，金刚公司启动“三方物流”，选择物流服务商，由其提供拣货服务，其车辆在主机厂与各供应商之间循环周转，同时还要起到信息传递作用。详细计算定量定时集货的循环周期时间，车辆运行路线、运行时间、在各供应商停车装货停留的时间、在主机厂停留的时间。通过采用周转箱、专用器具、专用车辆实现物流标准化作业，以缩短循环周期时间。每日向各供应商提供两至三天后主机厂所需要的详细物料品种、数量等信息。供应商产品质量必须得到保证，在日送料情况下，一旦出现产品质量问题，供应商必须采取特快加急的方式，用专车紧急送货到主机厂。在外部供应商推行看板的试点后，通过外部物流看板拣货制与供应商直送货制的铺开，为今后的三方物流看板管理打下了坚实的基础，使各供应商认识、理解、领会了看板管理，起到了对供应商全面培训的作用。4.三方物流电子看板阶段在内部推行看板仅仅服务于生产线物流仓库，在外部推行看板仅仅服务于供应商物流仓库，如何将两种看板进行有机结合，直接服务于供应商与生产线，形成一套供应链管理系统呢?在这种前提与需求下，金刚公司引进了三方物流的电子看板。三方物流电子管理看板是联系供应商物流仓库生产线的桥梁，将三方形成了一个有机的整体。三方物流电子看板通过ERP系统，将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库，物流仓库通过SCM系统将物料需求信息传递到各供应商，形成电子拉动供应商的生产，达到准时化供货体系，进而形成采购供应链管理。台州本地的14家供应商和租用三方仓库自行管理的9 家供应商通过SCM系统打印出看板，并凭看板备料、送料;由金刚公司代保管的供应商的物料，由三方仓库的扫描员代为打印看板，然后交给相应的保管员，保管员再根据看板上的信息备料、送料。通过看板传递需求信息的生产模式，基于“没有看板不能生产、不能运送”的原则，防止了过量生产和过量运送，从而大大降低了库存量(包括在制品);看板作为“目视管理”的工具，基于“看板必须附在相应的实物上存放”的原则，简化了冲压分厂的生产、简化了供应商及三方仓库的备料、送料工作，使优先顺序一目了然，从而提高了物料供给的及时性;同时，通过定容、定量、定置，规范了现场管理，为达到“6S”现场管理奠定了基础;通过逐步减少看板的数量实现管理水平的提升和库存量的减少，从而降低成本。2.6 看板的功能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1. 生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。 2. 防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3. 进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 4. 改善的工具 （看板的多少，决定供应链上存货的多少）看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。 2.6 优点和缺点和改善上面我们对看板做了详细的介绍，包括看板的概念、种类、运作流程、看板系统、看板数量。可以看到看板有很多特点：1) 在生产物流上建立起了自动化的需求拉动系统，操作简单。2) 形成了信息闭环传递系统，保证了上下游的良好沟通。3) 看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需求的产品品种、数量、时间和质量进行生产，一环一环地“拉动”前道工序，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品，从而消除生产过程中的一切松弛点，最大限度地提高生产过程的有效性。但是看板管理方式也有自己的限制：1) 不能反映客户整体需求，不能产生预测。看板的理论中不涉及如何编制生产计划，它是以一个现成的生产计划作为开端的29。未来需要生产什么、生产多少量都需要由别的系统来告诉它。2) JIT 的看板方式覆盖的时间周期比较短，一般为一个生产周期的长度，比如每天、每班、每批等。3) 生产物料看板配送是按照一段时间内的数据统计值为触发量。而统计是以均衡生产下的物料消耗为前提的。但是实际生产过程中，因为设备、劳动力配备和需求突变等问题造成的不均衡在所难免，有时等到达触发点时才补充生产物料有时就来不及了。4) 传统的人工拉动看板，看板卡、周转箱、料架的发放和回收都由人力完成，手段比较落后；循环使用的看板卡常常丢失、损坏，为了看板系统的有效运作，生产现场必须投入大量的人员去维护。另外，看板方式下信息的输入、输出、统计和计算也需要人工完成，速度较慢且容易出错。5) 企业内物流信息沟通不够及时。传统看板系统下的看板卡只起到在上下游单元之间按时传达信息的作用；相同的信息却无法共享给相关的部门。此外，企业中其它方面，无论是在工厂内部部门之间，还是对工厂外部的客户或供应商，依然缺少信息流和物流的同步和反馈机制，造成企业内部的信息孤岛。第三章 电子看板的引入3.1 电子看板引入的意义（结合MRP2和JIT）MRPII 是计划主导型的生产管理方式，即“推”(Push)式方法。它将生产和物流活动分为若干个阶段和环节，按预定的计划安排人、财、物等资源，有步骤地进行供、产、销等各项活动。后续阶段或环节的活动，基本上依计划由先行阶段或环节的活动结果来推动。MRP 可以安排长达数年到几天计划，对企业资源从宏观到微观的分解和计划，并可以假设各种情况进行模拟。看板管理是一种类似于 MTO 的生产方式，是现场控制主导型的“拉”(PULL)式生产管理方法，与MRPII 相比它控制的时间范围和对象数就比较少。主要用于传递上下工序、工厂和客户、工厂和供应商之间的即时需求状况信息。它是拉动生产系统的主要工具。生产和物流过程中前一工序的活动由后续工序的现场需求来确定。此外，看板管理追求小批量、多批次的均衡化生产，并通过不断改善来克服生产不平衡的情况。MRPII 和看板方式的推动与拉动、宏观与微观、长期与短期看上去好像都是矛盾的、对立的。但是，随着生产实践，人们发现其实两者并不是格格不入，它们在管理的各个环节有着不同的要求和优势，可以相互取长补短，相互协助。关键是在于找到将二者有效结合起来的办法，信息化的电子看板为这样的结合提供了可行的方案，下面来具体说明。3.2 电子看板的构成电子看板是一个由软、硬件组成的系统。硬件部分：它需要由若干台计算机组成服务处理中心和需求客户端，由网络作为信号传输的通道。在客户端，它需要连接显示终端，作为人机交互的界面，还需要连接可以打印条码标签的打印机。软件部分：在服务处理中心需要功能完善的数据库来存储看板信息，而客户端上是根据需求开发的各种客户端程序。为了数据输入的高效和准确，电子看板系统完全支持各种识别技术，比如条形码、二维码、RFID 等等。当然，这样客户端必须配备相应的识别设备3.2 电子看板的分类电子看板 电子看板，是一种由LED组合而成的新型电子化看板，突破传统看板白纸黑字固定不变的方式，采用电子化的方法，集单片机技术、光电子显示技术、现场总线技术于一体，版面灵活多变，内容随时可以更改，是华斯特特即时生产管理系统中的主要设备之一，充分适用于各行各业生产管理之用。 看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，日语罗马拼写：Kanban），是丰田生产模式中的重要管理概念，指为了达到精益生产（JIT）方式衍生而来的控制现场生产流程的工具。精益生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。即时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 电子看板是日本丰田公司发明的一种管理工具，是基于JIT（精益生产）的一种管理手段，JIT方式是以降低成本为基本目的，围绕“零库存”在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式，看板则犹如巧妙连接各道工序的神经，在生产制程中发挥着重要作用。 在生产运用中存在有多种形式的电子看板: 1、 用于及时反馈生产活动的信息，产线电子看板 2、 用于及时反馈物料状态的信息，物料电子看板； 3、 用于及时反馈现场机器生产状态的信息，机台状况电子看板； 4、 用于及时反馈现场人员生产状态的信息，人员状况电子看板 5、 用于及时反馈现场所有状态及工位品质状况的信息，流程及品 质控制看板； 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1. 准确的发布生产及运送工作指令使浪费最小化 2. 防止过量生产和过量运送，快速应变生产的紧急状况， 3.在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量 的正确事情 3. 进行“目视管理”的工具,实面价值流中有效的相互关系, 4. 改善生产及管理的工具，以达到全过程的高质量3.3电子看板的功能相对于传统的看板管理，电子看板系统具有如下功能：1) 看板信息网络传达电子看板系统中，一方面下游单位的需求通过信息网络直接传递到上游工序的信息显示终端,消灭了材料请求看板实物的投递和统计的过程，增加了信息的及时性；另一方面看板的消耗也通过网络传回原材料仓库，看板实物不再需要回收，在操作上不需要考虑回收看板的时间，也不必担心看板回收不及时的问题，减少了看板传输错误和延误的问题。2) 看板物料自动反冲当物料送达工位后，通过网络将确认信号传回看板系统数据库。看板系统借鉴MRP 中的物料自动倒冲方式，由计算机程序自动将消耗的物料从库存中减去。这样就增加了看板的物料自动结算功能。避免了传统看板中，人工记录收料台帐的工作。3) 提供与MRPII 等其它信息系统的接口传统的看板系统只能在系统自身内传达信息，缺少和其它信息系统交换数据的能力。电子化看板提供了和其它信息系统交换数据的接口，可用从其它系统读取数据，比如：电子看板可以从MRPII 系统中读取BOM 信息、主生产计划数据，还可以从生产数据收集服务器上读取生产进度数据和物料消耗信息。如此以来，电子看板的管理范围就不再只限于生产或物流管理单个方面，而可以像MRPII 系统一样，应用到任何可以发挥看板管理优势的方面，增加了看板方式管理的范围。4) 看板动态触发量的自动计算传统看板管理中物料补充的触发点是静态的，一般根据一段历史数据和对未来的一定预测而统计出来的。但是，这种静态的触发点能否顺利应用是有前提的，也就是物料消耗要均衡。现实生产中却未必如此均衡。等到静态的触发点时才产生物料补充信号，有时已经来不及了。看板动态触发点的计算方式类似MRP 算法。与MRP 的不同之处在于：MRP 的净需求量靠计算得出，而不是从实际物料消耗时产生。电子看板中，我们只是根据预计用量得出触发点，补充物料的信号还是根据实际物料消耗产生的，这就避免了MRP 的短处。由于，动态看板触发点是变化的，需要从其它信息系统读取物料消耗信息，产生触发点，所以在传统看板中很难做到5。然而，把信息系统引入看板系统后的电子看板就完全可以实现动态触发量。这一点可以说是把信息系统引入看板管理后的一个重大革命，真正体现了不断减少浪费的精益思想之精髓。5) 设置预警量，系统自动反馈计算机管理下的电子看板，可以对触发量、配送时间、库存量等关键指标设置自动预警，由计算机系统实时监控。一旦到达预警点，系统就向相关人员发出电子预警信息。从而使看板方式从单一的被动管理方式变为能够主动参与管理的模式。6) 信息输入、辨识、核对的自动化通过引入自动识别技术，在物料交接和消耗的环节增加扫描操作，由扫描设备自动识别物料、看板卡等重要信息，保证了输入、输出的准确性，提高了核对信息的速度，实现了看板目视化管理的信息化。第四章 总结4.1 只有看板的不叫看板管理看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是，决不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。 JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一