广告投放博弈.doc

广告投放博弈一.相关论文1. 企业广告博弈与效应分析2. ;企业广告竞争决策研究3. 基于寡头竞争结构的移动通信市场广告博弈策略研究4. 竞争环境下的广告策略研究5. 我国企业广告投入的博弈分析6. 博弈论在企业竞争中的应用研究沙盘模拟训练作者：管理员 文章来源：实验中心 点击数：7181 更新时间：2008-10-26 16:28:12 为期两天的ERP沙盘模拟培训，让我体验到的不仅是两天的企业真实运营概况，也不仅是两天的激励竞争，那份激情与真实感一直停留至今，那种大脑飞速运转的快感仍使我感觉兴奋。寥寥数语，望与参加ERP沙盘模拟培训的各位同仁以及所有对ERP感兴趣的各界人士分享。C公司模拟概述在探索中前进 所有参加培训的队员被分成6个团队，每个团队5人，各自的职责分别为CEO（首席执行官）、财务总监、市场总监、生产总监和采购总监。每个团队经营一个初始价值为一亿七百万资产的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动（最后因时间原因只进行了4个会计年度）。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在培训过程中进行团队间的比赛，在比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。首先我们组的各职责部门在拿到比赛规则后就开始着手分析各自负责板块的情况，我作为市场总监首先对各个产品及各个市场的发展潜力进行分析，财务总监则具体计算了各个产品的投资回收期，生成总监对生产线的投入做出了初步规划，物流总监则研究各种产品所需原材料的种类及数量和各个原材料的下料时期。通过各部门简单的分析和预测，CEO认为本地市场和国内市场比较肥沃，P1产品起初利润较丰厚但有下滑趋势，决定在第三会计年度开始以P3作为主打产品，并在初期投入全自动和半自动生产线。在第一个会计年度里我们的首要任务就是分析市场、分析对手，打广告拿订单。很庆幸在第一年我们就做了本地市场的老大，获得本地市场的优先选单权。接着我们就开展生产活动及相应的原材料定购活动，财务总监也及时的做财务报表。正因为我们对市场和对手分析比较准确使我们在第一年拿到最多的订单，也因此库存最少。可惜我们前期只是作了大概的预测和计划，并没有将生产和销售量化，到第二年的时候，作为本地市场老大的我们在占有市场优势的情况下并没有将生产能力与销售能力匹配，以至于预期要销售的产品没有销售出去积压了库存，直接导致我们在第三会计年度资金运转不畅，最后不得不变卖厂房来度过难关。到了第四会计年度，我们坚持原有对市场和产品的判断，放弃对B公司着重投入的区域市场，以生产P3产品的优势打开并占领国内市场。果然，在第四会计年度一开始我们就以较少的广告费成为本地市场和国内市场的老大。由于销售能力与生产能力的匹配，我们做到了零库存，并在第四会计年度扭亏为赢。但由于时间关系我们的比赛到第四会计年度就告一段落，若继续进行下去，我们会进一步改善生产线，加强生产能力，使我们的生产能力与占领两大市场的优势相匹配。经验及教训模拟中犯错，现实中取胜 由于6支团队中的大部分选手都是第一次进行ERP沙盘模拟，对于比赛的规则和具体的操作流程都没有经验，所以在第一次的尝试中没有显现出系统的预算意识和整体的规划意识，导致六支队伍都无一幸免的陷入一轮一轮的误区。 误区一：广告费投入过多，成本增加 在第一会计年度中，各组竞标出的广告费最低的也有六百万之多。原本投资三五百万广告费就能取得良好较果，在比赛的一开始就炒到千万左右。当然这也有其客观原因：一是在比赛初期各组的其它市场都在开拓之中，只能将注意力放在本地市场上，而且本地市场也是众多市场中较为肥沃的一个，大家都想在广告费上取胜，拿到最多的订单，成为本地市场的老大。二是各组中曾经参加过ERP沙盘模拟培训的队员知道大家普遍会投资两三百万，觉得自己要投四五百万才能取胜。于是在这种循环的博弈中，最聪明的团队会果断的投资一千万以争到本地市场老大的地位，但我们组比最聪明的团队还要聪明一点最后以一千一百万仅仅一百万的优势取得本地市场的老大。这种大成本的投入肯定在短期内的利润率是很低的，但从长远打算，以后就能以最少的广告费拿到最合适的订单，从而减少了整体的广告费投入。 建议：我们C组最后在三个市场中占领了两个相对肥沃的市场，在市场开拓方面比较成功。我作为C组的市场总监，在市场开拓方面有一点经验和体会在这里可以和大家分享： 1、在比赛之前就应对各个市场的特点及优劣势进行深入的分析，并且要了解各个产品在各个不同市场的不同特点。大家的初始资金都是有限的，那么将有限资金获得更高回报的原则是“主打高需求产品，把握高利润产品，发展有潜力产品”并将产品优势和和市场优势结合起来，发挥其乘数效应，将优势扩大。2、打广告是每个会计年度都需要做的，如何使广告费不空投，就有很多技巧了。首先要了解市场：不同产品在不同阶段的不同市场上的需求是不同的，那么就要对市场进行有效的预测，根据市场需求规划生产线进一步安排生产。其次要了解自己：在每个会计年度末，生产总监就应根据已有的或是正在建设中的生产线预测下一会计年度每个产品的具体产量。再次要了解对手：这里要强调的是市场总监在每个会计年度末参观其它团队的运营情况时应该看什么。以我的经验是看生产线情况、存货数量和品种、市场开拓及技术研发情况。通过生产线和存货的观察可以准确计算出该组在下一会计年度能够生产出来的产品种类和产品数量，结合其市场开拓情况和技术研发情况便能有效预测其在下一会计年度会采取的广告策略和广告费投入方案，从而制定出本组的广告投入策略。误区二：盲目扩大规模，生产与销售失衡由于在比赛初期我们接手的是一个销售良好、资金充裕的虚拟公司，加上大家没有较强的预算意识和战略规划，往往会急功近利，忙于将资金用于扩大生产规模和市场开拓。这种扩大活动往往是凭感觉作出的决策，没有建立在定量和定性分析的基础上。而这种盲目的结果则是生产能力和销售能力的失衡。建议：1、长期战略与短期策略相结合：CEO首先制定出合理的长期目标及与之对应的长期战略，在此基础上将长期目标进行分解，具体到每个会计年度要达到的利润额（不含广告费的毛利），再根据市场需求结构和特点确定各个产品的生产组合，从而使生产能力与市场相匹配。2、生产总监与市场总监协作：一方面，生产总监在市场总监分析市场和分析对手行为的基础上，对生产线进行规划并根据市场变化及竞争对手的战略变化做出适时调整；另一方面，市场总监在生产总监对本企业的生产能力进行准确预测的基础上，根据不同市场上不同产品的不同特点，合理制定销售计划，并制定出有效的广告投放计划。误区三：没有预算意识，不注重持续发展由于各个团队在决策之前并没有作详细的预算，以至盲目扩大规模后出现财务紧张的局面，有的组通过贴现来解决暂时的财政危机，有的组不得不选择借高利贷，而我