客车工位工序生产工艺流程.doc

1 “体系”产生的背景 由于客车生产具有多品种、小批量、劳动密集和 产量低的特点，致使国内大部分客车生产企业在粗 放式的生产管理方式上一直未取得明显突破。这种 管理方式的特点：一是主要通过对班组人员管理来 实现对生产计划和作业内容的管理；二是通过增加 作业人员或延长劳动时间来满足市场对生产能力的 需求。其缺点主要体现在以下几个方面： (1)生产工位不确定，常出现流动作业、工位作 业人员相互影响和干扰的现象。 (2)工人的完工时间不一致，怠、等、闲等无效工作 时间较多，常出现全员加班现象，全员劳动生产率低。 (3)工人的有效工作时间差异较大，不利于工人 报酬的分配。 (4)因客车属劳动密集型产品，而且产品的差异 性越大，复杂程度越高，就越容易出现漏装、错装现 象，不易控制产品质量。 (5)生产现场秩序及物料管理较乱。 随着客车产量和复杂程度的提高，以及客户差 异性需求的日趋明显，传统的生产模式已不能适应 客车市场的迅猛增长与竞争需求。面对新形式、新 要求，传统的客车生产管理方式必须融入精益生产 的管理思想，必须构建“客车定位节拍生产工艺流程 体系“。 2 “体系”的构建与实施 我们在吸收欧洲先进客车生产管理方式的基础 上，结合自身产品特点，对传统的生产管理方式进行 了突破性变革，其核心体现在“客车定位节拍生产工 艺流程体系“的构建。 21以实测时间为基础的工时体系 (1)原工时工艺定额主要依据历年经验工时制 定，仅仅用于劳动报酬的分配。此工时存在如下不 足：不能反映工人的实际：作时间与劳动效率； 不能用于分析生产、作为人员配置和生产能力分析 的依据；在用于报酬分配时，其基准受人为主观因 素影响较大，不能准确反映劳动环境、工艺条件和技 术含量等影响因素。 (2)解决方案。对原有的工时体系进行改革，构 建以实际操作时间为基础、综合考虑各项因素的新 工时体系。所有工艺人员按明确分工，用秒表测定各制造工序的实际操作时间，历经四个月时间，测定 汇总出在线投产车型的实际操作时间。新工时体系 包括：标准工序的操作工时标准，便于各车型工时 的制定，防止标准工序工时的重复测定； 车型工 时。车型工时就是某车型所有工序的实际操作时 间，用于分析生产、设计定位节拍生产工艺流程； 工时值系数标准。根据各工序、工步在生产过程中 所处的劳动环境(包括噪声、粉尘、气体、安全)、劳动 强度、技术含量，制定出相对应的工时值系数，作为 劳动报酬分配时的考虑因素。 22 “定位节拍生产工艺流程图”的设计 原指导生产的支持文件只有“客车零部件工艺 路线表“，它是参照机械行业的工艺文件标准制定 的，只能反映客车零部件在生产过程中所经历的加 工工序和加工场所，不能反映某部件的具体加工或 装配工位。 工艺流程图的制定原则是以实际时间为依托， 合理安排各工序的先后顺序，保证各工位节拍时间 的均衡，以及操作者在同一工位作业时互不干涉和 影响。在工艺流程图上明确了各工位的节拍时间、 操作人数、作业内容、作业时间、人员组合等，制定步 骤如下： (1)全面掌握产品的装配结构及各工序装配的 先后顺序。 (2)根据生产线的长度及车型外廓尺寸确定工 位数量。 (3)确定日生产能力和工位节拍时间：某车型的 日生产能力一人均日有效工作时间工人数某车 型的实际总工时，节拍时间一8 h(日工作时间)某 车型的日生产能力。 (4)参照工位节拍时间，按各工序装配的先后顺 序，遵照同一工位不同工序操作时互不干涉的原则， 将各工序分布到各工位上。 (5)配置作业人员。以工位节拍时间为基准，以 工序作业时间为依据，按最大化地利用每个操作者 节拍时间的原则，通过“人员组合”或“工序组合”，进 行工位人员配置。同时对各工位的作业内容进行微 调，对在工位节拍时间内无法完成的复杂工序，可分 解到多个工位顺序完成；并尽量考虑人员不跨工位 作业。 (6)编制定位节拍生产工艺流程图。以各工位 先后顺序为主线，按各工位的作业内容，以鱼刺图的 形式构建工艺流程图。 23物流支持文件的建立 将“工位作业清单”作为“定位生产工艺流程图” 物流支持文件。原来仅靠工人经过多轮生产后对物 料的熟悉进行领料，特别是新产品投产时，物流效率 特别低，而且工人只对自己装配工序的物料熟悉。 此种方式存在的不足主要表现在： (1)有效装配时间相对减少，存在人等料的现象。 (2)难以实现集中领或送料制，经常出现物料发 错、领错和装错的现象。 要推行定位节拍生产工艺流程，必须理顺物流， “工位作业清单”便应运而生。它以工位为单元，包 括工位名称、工序名称、物料代号、物料名称、物料数 量以及物料的存放库、货架号，让领、送料人员一目 了然。并专门成立物料配送中心，实现专业化分工， 最大限度地提高全员劳动生产率。24物料规范及标识化管理 物料应该易取、易放、易于识别，并减少搬运物 料的时间浪费。按专用与通用相结合的原则，规范 物料存放区域及工艺器具。对成形内饰等外形不规 则的物料，根据其形状、尺寸分别配置专用工艺器 具；而外形规则物料则配置通用工艺器具。并对自 制件、外购件实施标识化管理，标识内容包括订单名 称、零部件名、批次、车号，最大限度地提高物流及识 别效率。 定位节拍生产工艺流程的试行 (1)培训与宣贯。在完成了技术保障后，推行之 前首先对车间的全体员工进行定位节拍生产意义的 培训与宣贯，只有员工理解了的事情，才便于贯彻和 推行。 (2)人员重组。打破传统的班组形式，依据员工 l 市场经营管理 专项技能，按各尽所能的原则，将员工分配到各工位 进行人员配置与组合。 (3)跟进与验证。工艺人员现场跟踪，从第一个 工位开始严格按原定操作内容与节拍生产，记录下 各工序是否有干涉、错序现象，每个操作者在节拍时 间内的时间利用情况，以及能否保证在同一节拍时 间内同时完工。 (4)总结改进。根据跟踪记录进行全面分析，在 人员配置、各工位的工作量两个方面做局部调整。 (5)确定流程图。经过改进完善，确定最终的流 程图，作为再生产时的依据。 26定位节拍生产工艺流程的推广 以试验调整后的工艺流程图为模板，尽量保证 同一工人作业内容相对稳定的原则，设计其他车型 的工艺流程图，全面推行。另外，在进行工艺流程图 设计时，应尽量优先考虑总成预装，以减少对流水线 的影响。 3效果预测 推行定位节拍生产工艺流程预计能产生以下效果： (1)利用各车型的实际操作时间，为分析生产能 力、人员配置提供科学依据，其计算公式：某车型的 日生产能力一人均日有效工作时间工人数某车 型的实际总工时；人数配置数量=某车型的实际总 工时某车型的日目标生产能力人均日有效工作 时间。 (2)依据节拍时间，生产部门能准确预测在产产 品的生产进度，并能减少物料的安全库存 (3)能提高日产能力，缩短生产周期，促进现场 “5S”管理水平的提升。 人员作业时互不干涉，能实现时间利用最大 化，消除生产瓶颈，在整个生产线及车间内部形成拉 动式生产，从而提高生产对市场变化的反应速度。 能实现作业内容定位，人员、工具、物料、工艺 设施等定置，作业秩序井然有序，促进现场“5s”物 流水平。 (4)能够逐步实现精益生