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服装店铺营运数据分析管理附：产品零售价通知单表十二：店铺产品上市反馈表（类别）（A）服饰新品反馈表此表是对销售季度开始时新产品上市后一段时间的追踪分析，为设计人员、生产、销售部门提供产品的信息反馈问题。此表是进行动态分析的报表，准确性十分重要。地址： 店名： 上市时间：年月日 销售天数款号：销量：S/M/L/XL/S/M/L/XL/S/M/L/XL/综合评价：款式好颜色好面料好 板形好价位合理规格合理销售不理想的款式：原因点评：款式不好颜色不好面料不好板形不好适用面窄上市时间不合适做工质量价位不合理规格不合理同级品牌情况： 您的建议： 填表日期：年月日天气：填表人：店铺产品上市反馈表（单款）（B）地区：专柜名称：统计时间：年 月日至年 月 日 促销活动： 天气：晴 天 阴 天 雨 天雪 天 风 天 平均气温：早 度 中 度 晚 度 领班： 填写日期：年月日说明：1、本表由领班填写，新款上市销售第8日填写，并于当日上交公司。2、每款新上市货品跟踪两次。3、评分项每项分值0-5分，请根据顾客、店员、商场人员反映评分，对分值低于4分的项目，请重点评述并提出改进意见，填写内容与上期相同的可以省略不填。款号上市日期本期销售款式面料颜色板型价格搭配总分反馈及改进意见246810小计表十六：店铺商品进、销、存周报地区： 店名： 品牌：日期：年 月 日至 年 月 日 天气概述：款号色号进货销货退货店存备注SMLXLSMLXLSMLXLSMLXL合 计（件）（件）（件）（件）填表日期：年月日时填表人表十七：周工作汇报店铺名称：汇报时段：年月日至月日店长确认：品牌一二三四五六日合计对比上周升降幅度促销内容楼层排名金额金额金额金额金额金额金额件数金额商场活动公司活动一、店铺管理方面情况的反馈，以及对公司的建议，需公司协助的问题。二、周销售状态分析1、本周竞争品牌销售对比表2、销售升降幅度原因分析：3、促销建议：三、地区销售构成分析1、本周货品销售结构及周末库存结构类 别C衬衫D大衣F风衣K单裤L褛M毛衫Q单裙T套装Y连衣裙Z针织品其它备注合计销售件数合计销售金额销售数量占比销售金额占比库存数量库存数量占比注：其它类包括A、B、I、O、P、R2、数据分析3、本周畅销款款号销售尺码销售数量单价库存尺码库存数量分 析 原 因SMLXLSMLXL4、本周滞销款款 号库存尺码销售数量库存数量分析原因SMLXL2010年销售计划制定攻略-1作为一名销售经理,制定销售计划是免不了的事情,那么销售计划应该如何制定呢?这里以一个负责14家店铺的销售经理为例,该经理2009年总销售为8909万,公司2010年给他的销售任务是增长20个百分点,也就是10690.8万,该经理为保证任务的百分百达成,自行将任务调整为增长30个百分点,也就是11600万,那么这11600万的年销售目标应该如何分配到14间店铺呢?每月又应完成多少呢?一、各店2010年度目标先看一下14家店铺09年的销售情况是怎样的：按照单店增长30个百分点的目标计算，那么14家店铺2010年的年度销售目标分别为：百货店A：706万（543*130%） 挑战800万专卖店B：637万（490*130%） 挑战700万百货店C：687万（528*130%） 挑战700万专卖店D：845万（650*130%） 挑战900万百货店E：948万（729*130%） 挑战1000万专卖店F：1300万（1000*130%） 挑战1500万百货店G：1033万（794*130%） 挑战1100万百货店H：1040万（800*130%） 挑战1100万专卖店I：548万（421*130%） 挑战600万专卖店J：579万（445*130%） 挑战600万百货店K：765万（588*130%） 挑战800万百货店L：1309万（1007*130%） 挑战1500万专卖店M：541万（416*130%） 挑战600万百货店N：648（498*130%） 挑战700万各店铺2010年的全年目标定出来以后，那么各店铺从1月到12月中，每月的目标分别是多少呢？二、月度目标；14家店铺的月度目标制定方法是一样的，在此我仅以一家店铺“百货店K”为例，每年有12个月，为保证月度目标的百分百达成，我将全年的任务定为11个月完成，12月份作为“补功课”时间，这样不至于到12月中下旬还背着巨大的压力，在给百货店K制度月度目标时，先看一下该店09年的每月销售报表：从上图我们可以看出1-11月份，每个月的销售额占11个月的销售占比，前面我们已经计划出百货店K在2010年的总目标为765万（588*130%），再根据此图的每月百分比，我们可以得出“百货店K”2010年前11个月的销售目标： 1月目标：879750元 (765万*11.5%)2月目标：703800元 (765万*9.2%)3月目标：757350元 (765万*9.9%)4月目标：581400元 (765万*7.6%)5月目标：596700元 (765万*7.8%)6月目标：420750元 (765万*5.5%)7月目标：550800元 (765万*7.2%)8月目标：550800元 (765万*7.2%)9月目标：673200元 (765万*8.8%)10月目标：803250元 (765万*10.5%)11月目标：1116900元 (765万*14.6%)12月份目标视前11个月完成情况而定,最后一个月是用来补功课的,既然是补功课,那么要补得从容,补得淡定,前面11个月是努力的关健；那么是不是每月的任务制定好就完了呢？当然不是，为什么很多店铺一个月过去大半还只能完成不到一半的业绩呢？原因大多是没有将任务分解到每周，怎么分解呢？三、周目标分解；众所周知，每个月至少有4周时间，为了不至于月末的时候绝望，我同样将每月的任务分解到前三周，第四周则做为“补功课”和员工补休时间；每周都有平日与周末，不像每年的12个月有淡季旺季的区别 ，那么三周的目标可以平均分配，当然有国家法定节假日的那一周，则另当别论，我们以百货店K的1月份目标为例，前面我们已经将1月份目标定为879750元，以三周算，则每周目标为293250元，我们暂将周六、周日的目标定为平日的两倍，平日的目标为32583元（293250除以9，周六和周日这两天当平日四天）,那么一周的目标如下：周一：32583元周二：32583元周三：32583元周四：32583元周五：32583元周六：65167元周日：65167元每周的目标可以是在销售经理的指导下由店长来制定，而每日的目标则必须由店长来完成了，日目标定好后，如何去完成呢？那就是分解到个人；四、日目标分解在分解日目标前，我要确定一下人数，765万的销售数据，如果按3.5%的提成系数来算，员工年度总销售提成为267750元,除以12个月,平均每月的员工销售总提成为22312.5元，如果假设销售员工为8人，那么平均每人的提成为22312.5除以8等于2789元，加上基本工资1000元左右，8人的平均工资为3789元，这个平均工资在行业内比较普遍，那么8人的假设可以成立，我们的日目标也按8人来分解，那么这8个人一天的目标是平均分吗？当然不是，五个手指有长短，员工的能力也是一样，同样可以用数据作为参考，因为员工的能力是在不断提升，所以我们不能以她们09年1月的销售来评估她们的能力，要以上个月的数据（09年12月的个人销售占比）来作为她们日目标分配的参考依据，我们来看一组8个员工09年12月的个人业绩占比情况：好了，上月的个人销售占比基本上反映了8名员工目前的销售能力，我们的店长可以按这个比例给8名员工分配日目标，周一至周五：周大：3910（32583*12%）取整为4000元；张三：6517（32583*20%）取整为6500元；李四：5213（32583*16%）取整为5200元；王五：3584（32583*11%）取整为3600元；赵六：2606（32583*8%）取整为2600元；钱七：3584（32583*11%）取整为3600元；田八：4887（32583*15%）取整为4900元；江九：2606（32583*8%）取整为2600元；周六和周日每日目标为：周大：7820（65167*12%）取整为8000元；张三：13034（65167*20%）取整为13000元；李四：10426（65167*16%）取整为11000元；王五：7168（65167*11%）取整为7200元；赵六：5212（65167*8%）取整为5200元；钱七：7168（65167*11%）取整为7200元；田八：9774（65167*15%）取整为9800元；江九：5212（65167*8%）取整为5200元；如果店铺的平均单价为3000元,那周大在星期一到星期五,每天至少销售2件货品,星期六和星期日则至少4件,任务分解到这一步，店员的销售做起来就非常简单了，基本上一个顾客就搞定一天的目标了，其他几个人依此类推也可算出每天要销售的件数；目标分解的好处就是将员工的压力，通过方法分解，转化成动力，如果只看到90万（897950元）的目标，会觉得太不可思议，但真正分解下来，发现每人每天只需要做一两个顾客就可以搞定，自然没有多大压力了；记者采访一个马拉松冠军，原以为他会说自己训练多么辛苦等话，可他却说，这次我跑得很轻松，没想到竟然跑第一了，在比赛前，我提前开车将赛道走了一圈，沿途记下了一些标志性的东西，比如：“红房子”、“电力局”、“湖泊”、“小山”等地方，当一起跑，我就在心里想，我要向“红房子”跑去，过了“红房子”，我知道我下一站是“电力局”，跑过“电力局”，我心里的下一个目标就是“湖泊”，当很多人已经快撑不住的时候，我知道我再努力一点就到了，就这样，我第一个到达了终点，我很幸运；一年的销售目标的达成就如同跑马拉松，将偌大的目标分成若干个小目标，再将这些小目标转化为行为目标(每天成交几个顾客)，自然就会将压力大化小、小化无了；有人会问了，我做为一个店长，那么忙，那有时间去参照上月员工的销售占比来分配每天的销售任务呢？作为一个店长，每月月底都要提前计划好下周的工作，其它很重要的一点就是员工每天的销售任务，如果这一点也都没时间做，只能说你是在瞎忙，或者只能算是戴着店长帽子的杂工而已； 据我所知，很多公司做过这么一个尝试，让高销店铺的店长和加盟商一起参与订货，一来通过她们对市场的敏感度，找出一些重点款，为来年生产做好准备，二来让他为自己店铺负责，做出更高的业绩提升，结果呢，没听说一个公司是成功的，原因在哪里？在目标分解上，作为一名店长，你店铺今年的任务是多少？要完成这个任务需要卖掉多少件产品？上一年的产销率是多少？今年每个大类分别要订多少款多少件？等等，没有人教她们分解这些步骤，她们的订货就只能算是市场敏感度而已，其订出来的数据也仅仅是凭感觉，失败也就在所难免了；其实店长订货不是不可行，大家想一想，有些