项目管理成熟度模型的分析与应用(二).doc

项目管理成熟度模型的分析与应用(二)3 项目管理成熟度模型的建立 综上所述，国外的各种项目管理成熟度模型大多只是参考CMM的五级体系及其内容结构，并没有和定量的项目管理成熟度评价指标体系相结合起来，或者有的模型在指标体系的 设计上需要进一步的修改和完善。因此如何构建一套符合我国国情的企业项目管理评价指标体系，从而建立适合我国企业运用得项目管理成熟度模型有很高的理论和现实意义。 3.1 项目管理成熟度模型PM3的成熟度等级的划分原理 成熟度等级划分的原理即为各等级制定不同的成熟度标准，然后按照各等级的不同成熟度去制定具体的内容。而项目管理过程能力的提高主要有两种途经，即实现可持续的过程改进和量化管理。如图-4 所示，PM3等级的划分主要基于上述两种途经在二维空间的扩展。 在项目管理的三个方面当中，过程控制是可持续改进的基础，可持续过程改进的最终目的还是为了更好的对过程进行有效的控制，而战略规划则在更高的高度上对企业的所有项目管理过程进行战略高度的规划。但这三方面均是以了解项目管理过程的活动和产品为基础，以确保遵循制定的规范，产品满足过程定义的标准，并通过测量工作量、成本、产品质量来引导控制和改进策略，再根据测量结果进一步判断项目管理过程控制和改进的成效。 过程控制过程持续改进战略规划：等级1 混乱级：等级2 简单级：等级3 规范级：等级4 量化级：等级5 战略级定量定性 在等级1中，PM3并没有过程控制、可持续过程改进以及等量管理方面的要求。它的衡量标准是相对于第二级而言的，即所有达不到第二级要求的企业均处于第一等级。 在等级2中，Pm3要求建立基本的项目管理制度，以便能够对项目管理过程进行有效的控制。此等级对等量管理提出了一定的要求，要求测量工作与活动的状态，以便让项目管理人员了解过程的状态，并确保遵循过程规范。 在等级3中，PM3表现为标准的一致化过程，在此等级中要求进行可持续过程改进，随着过程控制要求的提高和可持续的过程改进的引入，相应的定量管理方面的要求也要比等级2高。 等级4要求主要体现在定量管理方面，表现在要求定量的过程管理和定量的质量管理。 等级5表现为项目的战略规划的过程，表现在企业项目化水平的提高和对企业内项目的战略规划能力。 3.2 项目管理成熟度模型的五个等级 项目管理成熟度等级是指企业或组织的项目管理水平在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征项目管理过程能力成熟度的平台。因此在基于项目管理的基础上把企业的项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每一个等级都是更高一级的基础，企业的项目管理水平不断提高的过程也是其项目管理水平逐步积累的过程。所以，从项目管理成熟度模型导出的改进策略，将对企业改进其项目管理水平提供一个路标，它指导企业不断改进其缺陷，引导企业在自己的项目管理水平的等级上“做什么改进”，为企业提升项目管理水平提供了一个方向。 借助项目管理成熟度模型，企业可以识别出其项目管理的薄弱环节，并通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对其项目管理的改进策略；并通过关注认真实施一些关键的实践性活动，使企业项目管理能力持续增长。PM3 的五级模型如图-5所示。 3.3 不同项目管理成熟度等级的特征 表-2 给出了项目管理成熟度各等级的特征。 表-2项目管理各成熟度等级的特征 4项目管理成熟度模型的应用 借助上述的项目管理成熟度模型，企业可结合自身的情况，在模型给出的改进建议下，逐步识别出其项目管理的薄弱环节，并通过解决对项目管理水平改进有重要关系的几个问题，来形成其项目管理的改进策略，从而逐步改善企业的项目管理水平，使企业项目管理能力持续增长。 4.1 项目管理成熟度模型PM3在企业中的应用 项目管理成熟模型能为企业项目管理水平不断改进的历程提供一份引导图。它可以帮助企业找出其项目管理中存在的缺陷，引导企业在自己项目管理水平的等级上“做什么”改进。这也是在企业内运用项目管理成熟度模型的原因所在。 项目管理成熟度模型一般适用于项目主导型企业，由于瞬息万变的市场环境所产生的高度不确定性，越来越多的企业引进项目管理的思想和方法，将企业的各种任务按项目进行管理，不但对传统的项目任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待而实行项目管理。 在这些企业进行项目管理成熟度的模型PM3等级评估时可以三种不同的评估模式： （1）企业依靠自身的力量来进行项目管理成熟度的评估。 这种情况主要适用于较大的项目主导型企业，这种企业的实力比较雄厚，完全有能力开展项目管理成熟度的评估工作。 （2）企业结合外部力量进行项目管理成熟度的评估。 这种情况主要适用于中型企业，这种企业由于自身实力不够，需要借助外部力量才能够进行撤熟度的评估，这里的外部力量指的是专业的项目管理咨询公司或项目管理专家，这是大多数企业采用的一种方式，这种方式的优点可以把外来优势和自身优势结合起来，从而得出的评估结论比较客观。 （3）完全依靠外界力量进行项目管理成熟度模型的评估 这是比较小的企业采用的评估策略。 此外，还可以象IPMP四级认证体系一样，在我国引入企业项目管理成熟度PM3的等级认证体系，企业作为一个整体来进行认证考核，从而确定自己属于哪一等级，通过认证来找出不足并制定相应的对策。 4.2 项目管理成熟度模型的应用过程 4.2.1 项目管理成熟度模型PM3的评估程序 （1）建立PM3评估小组 评估组的选择要考虑评估组作为一个整体以及每一个评估员的知识、技能和能力。评估组作为一个整体必须由一位充分授权的评估组组长领导，评估员一般从组织内部或从咨询公司聘请有经验的项目管理专家构成，组员必须熟悉项目管理过程以及和PM3相关的事宜，并接受一定时间的评估培训。注意，因诸多理由评估组的规模建议由8人组成（不少于4人，不多于10人），其中至少1名评估员来自被评估的组织。 （2）策划和准备评估 评估前的活动有：标示评估范围；制定评估计划；筹建并培训评估组；准备问卷；初审文档。 （3）实施PM3评估 1）访谈 访谈的目的是收集有关项目管理策划能够熟度方面的信息。访谈的对象一般包括：最高管理者、项目负责人及项目团队成员。 2）填写成熟度问卷 从访谈对象中选择一些代表性人物独立的填写成熟度问卷。 3)成熟度打分 评估组成员就调查的情况给该组织的项目管理成熟度进行打分，填写成熟度评分表时也要遵循与不干涉的原则独立完成，并由评估组组长监督进行。 4）收集信息 评估组成员收集整理成熟度问卷以及成熟度评分表。 5）整理信息 （4） 报告评估结果 由评估组组长向被评估的企业递交一份评估报告，报告中应包括：评估收集的数据；该组织的成熟度等级；各成熟度等级KPA满足情况；各项目管理过程能力指数；组织在项目管理中的优势与弱势；项目管理需要改进的方面。 4.2.2 项目管理成熟度过程改进的IDEAL模型 项目管理成熟度的提高不是一蹴而就的，它是个循序渐进的过程，需要不断地评估与改进，因此，一种全面完整的方法IDEAL模型被提出来了。IDEAL是SEI开发和总结出来的，IDEAL是个组合字，分别由Initiating (启动)、Diagnosing(诊断)、Establishing(建立)、Acting (行动)和Learning（提高）五个单词的首字母组成。 这五个单词分别代表了项目管理过程改进的五个阶段，如图-6 所示。 IDEAL是一个首尾相接的循环过程，它反映了PM3分级进阶不断提升的思想。按照这个过程不断地循环实施就可以在每个循环周期里对项目管理的规范化与科学化进行不同 程度的改进，从而实现企业或组织的项目管理过程的不断优化，项目管理成熟度级别的不断升级。 5结束语 随着我国越来越多的企业由常规的管理模式向项目型管理模式的转变，用项目管理的理念、方法、技术来管理企业已是不可逆转的潮流。与此密切相关的便是企业应用项目管理水平的评估与改进，而这些正是项目管理成熟度模型要做的。但目前的各种项目管理成熟度模型都是国外有关企业或组织提出的，完全照搬并不一定适合我国的国情。因此，借鉴国外成熟度模型的思想，结合我国企业的实际情况来应用PMMM这一工具，才是提高企业项目管理水平较好的方式。总之，随着PMMM的研究与实施，项目管理成熟度模型将会发展成为评价企业项目管理能力的重要的理论和方法，也是会成为改善企业项目管理水平的重要的工具。PMMM有望成为国际标准，并在市场上带来认证的高潮，这必将推动对PMMM的研究与培训。 盛海涛 杨青 (北京航空航天大学 经济管理学院,北京 100083) 参考文献（References） 4五百井俊宏,李忠富.