电子渠道服务质量 资料.doc

电子渠道资料搜集2011年3月20峰终理论1、峰终定律/view/2777319.htm峰终定律诺贝尔奖得主，心理学家DanielKahneman经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）。这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”，MOT(MomentofTruth)是服务界最具震撼力与影响力的管理概念与行为模式。移动营业厅中的应用分析中国移动新的经营理念要求融体验、销售、服务于一体，重在销售与体验，侧重三效提升，强调高效果。那么就需要服务环节中抓住客户的核心需求，实现向服务厅要效益的营销目标和为客户创造愉快体验之旅两大目标。与传统的4P理论相比，新的7P营销理论中服务营销的要素除传统营销的产品、渠道、价格和促销要素外，增加了服务环境、服务人员、服务过程对客户满意度的影响。而以往对服务过程环节的关注研究尤为欠缺，形成研究空白。而为了让客户愉快体验，服务就要由教条、被动的压力式服务向智慧、激情的主动式服务转变，具体可以细化为以下四个方面（1）服务观念：由内向型向外向型转变，即以管理为导向的服务行为规范及管理制度转向以客户为导向，从客户需求路径进行需求研究和服务规范支撑。（2）服务管理：由压力传递型向激情传递型转变，即由定指标、传达命令、被动执行转向通过研究满足客户核心需求从而减轻压力，变压力为动力。（3）服务体系：由教条型向路标型转变，即由准则式宽泛、使用面广的服务规范转向将不同核心服务规范体现在不同关键时刻的导向性规范。（4）服务效果：由勉强搞定到愉悦体验，即被动适应客户的需要转向服务与销售、体验相结合满足客户“峰终”时刻及其他关键时刻的核心需求。为了实现以上目标，中国移动将“峰-终定律”(peak-endrule)引入其经营理念弥补研究空白。“峰-终定律”(peak-endrule)由2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔.卡恩曼（DannyKahneman）提出，他将源于心理学的综合洞察力应用于经济学的研究，指出影响人们体验的是所谓的“峰”和“终”两个关键时刻的经验在“峰”(peak)和“终”(end)时的体验，主宰了对一段体验的好或者坏的感受，而跟好坏感受的总的比重以及体验长短无关。也就是说，如果在一段体验的高峰和结尾，你的体验是愉悦的，那么你对整个体验的感受就是愉悦的，即使这次体验中总的来看更多的是痛苦的感受！在此就是要根据峰-终定律，判断客户体验峰终时刻及核心需求，强调注重客户“峰”值时刻的核心需求和以及服务过程的“终”点体验。经过对“峰.终”规则的研究后，得到以下启发（1）客户对体验的记忆由两件事情决定，即高峰（无论好坏）和终结时的感觉；（2）有效的体验不等于好的体验，一个有效的体验有几个决定因素：针对正确的客户、处理他们最迫切的需求、传递你的品牌价值，最终，在客户心里留下美好的记忆；（3）品牌化的体验才是有效的体验：服务有独到之处，才能让客户产生差异，才能有忠诚客户。不少服务型企业都已成功引入了“峰终”规则，他们在各自的领域都具有独到的特色值得学习和借鉴。先来看看麦当劳，“优质食品”是它的品牌价值精髓所在，也即是它的“峰”，所以让你有足够的理由承受排队的痛苦。同样，宜家的“峰”就是物有所值的产品、实用高效的展区、随意试用的体验、美味便捷的食品，而终可能就是出口处那1元的冰淇淋！而星巴克的峰是“友善而且专业的店员”、“咖啡味道正宗”，终是“店员的注视和真诚的微笑”。所以尽管整个服务过程中有“排长队”、“价格昂贵”、“长时间等待咖啡制作”、“不容易找到理想座位”等很多差的体验，但是客户下次还会再去。这些企业都是中国移动值得借鉴的榜样。中国移动的核心服务是让客户更好地使用移动通信产品。优质的客户服务让客户感觉到便捷、安全、态度良好、环境舒适，竭力让客户在整个服务过程中保持愉悦，尤其是保证客户对峰值（业务办理、数据业务体验、购机等）和终结（离开）时的感受是有效的，记忆是美好的。通过引入“峰.终”规则来改善中国移动公司服务的计划分为七步进行：第一步，总结提炼“峰终”原则及客户体验关键时刻相关理论，形成客户体验关键时刻研究方法论；第二步，研究中外企业客户峰终体验服务管理成功案例，形成借鉴；第三步，梳理客户在沟通100服营厅体验到的一般环节，寻找问题突破点；第四步，研究对客户感知影响较大的关键时刻和“峰终”体验，寻找问题解决的重点；第五步，研究客户在“峰终”体验及其他关键时刻的服务要求和期望，提升服务关注度和资源配置；第六步，探索服务标准与客户需求距离，为服务规范的完善提供参考建议；第七步，根据满足客户“峰终”体验及其他关键时刻服务需求，提出资源配置和后台支撑建议。“峰终”规则的引入是移动服务理念的一次跨越，通过理论研究和成功企业借鉴，移动公司力求以客户体验时刻及需求为起点，实现客户“峰终”时刻及所有关键时刻核心需求向内部规范的转化。相信追求至善中国移动将利用独到的服务打造黄金品牌，赢得更多忠诚的客户！2、中国移动通信集团广东公司-营业厅接触点管理成果汇报基于峰终理论的智慧型服务/p-134610137.html中研博峰1、 中研博峰整合咨询：创新电子营销渠道 助力新业务深度运营/hyxg/200811/20081117154120_3.html作者：张春鹏 中研博峰咨询有限公司 分公司总经理 高级咨询顾问【导读】本文首先系统分析电子营销渠道对新业务发展的促进的原因，深度剖析了当前移动运营商电子渠道存在的问题，提出了移动运营商建设电子营销渠道的建议。1、电子营销渠道将极大促进新业务的发展，原因在于：电子营销渠道更适合新业务的消费特点、电子营销渠道更利于提升客户体验、电子营销渠道可以更好地提高客户的满意度和忠诚度。2、当前中国移动的电子营销渠道存在一定的问题，主要表现在电子渠道建设分散、混乱且割裂、缺乏完整性，这一系列问题已经成为新业务发展的阻碍。3、中国移动电子营销渠道的建设应以客户体验为核心，掌控客户使用界面、引导客户消费行为，最终建立客户的高度忠诚，以创新电子营销渠道来助力新业务深度运营。背景新业务对移动运营商的重要性不言而喻，新业务深度运营也是移动运营商面临的非常迫切的课题。中国移动正在进行的新业务深度运营涉及到企业内部运营的诸多方面，如新业务产品规划、新业务的营销开发流程设计、新业务经营分析系统建设等等。值得强调的是，如何建立一套高效的适合移动新业务特点的电子营销渠道，并通过电子渠道的建设，引爆企业打造一套适合移动新业务营销需要的内外部业务流程、管理流程，是中国移动新业务深度运营的关键所在。只有创新电子营销渠道，才能助力新业务深度运营，拓宽从企业内部到客户的通道，加强连接新业务与客户的纽带。但目前移动运营商在电子营销渠道的建设上存在诸多问题，电子营销渠道建设分散、体系缺乏规划，用户使用复杂。基于这样的背景，本文将阐述电子渠道对于中国移动新业务深度运营的重要意义，分析移动运营商电子渠道建设存在的问题以及阐明如何建立适合中国移动新业务营销特点的电子渠道体系。一、电子营销渠道建设将促进新业务的发展中国移动的电子渠道包括短信营业厅、电子自助终端、网上营业厅、彩铃网站等新业务产品专业网站以及各种语音接入方式等，下面我们一一剖析电子渠道的特点。1.电子营销渠道更适合新业务的消费特点 电子营销平台更容易介入到新业务的营销过程中，可以最大化地融入到电信产品的定制与产品消费的整个营销流程。原因在于，电信产品消费的实质是数字信号的传递过程而非实物的传递，传统的实物贸易的电子营销平台，只能完成订单统计功能，在整个物流配送过程中难以脱离人工处理环节；而电信产品完全可以通过信号传递，自动完成订单处理、产品传递、产品消费核算等工作。同时，新业务的特点也需要利用电子渠道进行营销。移动新业务的本质是一种内容服务，也是一种体验经济，是一种以娱乐为中心内容的强调用户体验的产品；而传统话音业务只需要移动运营商的营销渠道提供其使用的授权及售后服务功能，其消费环节基本不需要中国移动对其干预。因此，移动新业务不仅需要中国移动渠道提供使用业务的授权功能，更需要渠道对其产品的展示能力。电子营销渠道的优势恰恰在此，它比传统实体渠道有更丰富的产品展示能力、演绎能力，能方便的提供更加良好客户体验。2.电子营销渠道可以有效提升客户体验新业务的营销需要以客户体验为前提，只有给客户更多的体验机会，客户才更有可能消费新业务。电子渠道以其便捷性、可视性以及免费的特性给客户提供了体验的空间，加深了客户对业务的了解，强化了客户对新业务的感性认识。同时，电子自助操作模式还满足了部分客户的成就感。电子平台作为一个新事物，喜欢探索求新的消费者，通过一番摸索后掌握平台操作技巧，会产生成就感。3.电子营销渠道可以提高客户的满意度和忠诚度电子自助平台不受地域、时间干扰，客户办理业务不用再择时选日、舟车劳顿跑到营业厅，不用在现场排队苦苦等待，不仅减小客户痛苦指数，而且还避免现场客户投诉与冲突；电子平台也可以用多媒体的方式指导客户如何使用数据业务，免去客户学习使用新业务的诸多不便。这一系列为客户带来的便利直接提升了客户满意度与忠诚度。除此之外，电子渠道还在分流实体渠道营销压力、降低营销成本、减少传统渠道对运营商的威胁、提升运营商品牌形象方面起到重要作用。二、目前中国移动的电子渠道建设分散、体系缺乏规划，客户使用复杂，越来越成为新业务发展的障碍随着中国移动电子渠道迅速发展，呈现在用户面前的是一个庞大的电子渠道群，其结构越来越复杂，规模越来越庞大。电子渠道间割裂发展，每种电子渠道 图1 中国移动目前的电子营销渠道体系在向着自我完善的目标迅速复杂化，却离客户越来越远。客户通过电子渠道办理移动业务的时候，常有种“爱你不容易”的感觉。以图1中国移动互联网营销渠道体系图为例，其包含的各种门户越来越多，有彩铃网站、OTA网站、语音杂志网站、手机邮箱网站等，再加上中国移动各省公司主页、梦网门户。呈现在移动用户面前的是一个体系庞大、纷繁复杂、营销服务功能分散的中国移动互联网门户群。导致中国移动电子渠道有着以下几大特点：1、中国移动电子渠道的分散性导致客户无所适从随着中国移动的新业务产品线不断丰富，电子渠道也随之越来越多，作为门户最重要的聚焦作用却越来越弱。营销、服务资源被不断分散，客户需要的服务被打散，分散到各门户网站上，客户面对众多的互联网门户无所适从。最终的结果是大部分人选择放弃接受电子渠道服务，或者只有能力享受很小一部分电子渠道的服务能力。2、中国移动电子渠道的混乱性和割裂性导致资源的严重浪费中国移动的电子渠道大部分是由于新业务产品上线而随之建立的，在此基础上不断自我完善而向其他功能扩张。这种方式决定了中国移动的电子渠道必然是混乱、缺乏整体规划和清晰定位的。独立发展、自我完善的电子渠道发展思路，强调给客户提供更多的渠道选择，强调每个渠道都能完成尽可能多的功能，而忽略了各种电子渠道自身的特点和优势。例如，短信平台开通某些移动新业务的时候，可能需要用户和短信平台间，来回四到五个回合的短信交互。这些短信代码抽象、难记，大量客户在受理业务流程中的某一步悄悄流失。这种渠道的混乱性和割裂性导致了各业务、各类型的渠道不能共享资源，无法达到资源利用的最大化。3、中国移动电子渠道的不完整性导致对客户的掌控力降低目前中国移动的电子渠道只有系统侧门户，而没有客户端门户，就像开了无数个店铺等待客户上来购买商品。这就缺乏对客户终端的掌控能力，无法控制客户的体验，无法引导客户产生符合企业利益的消费行为。图2 中国移动理想的电子营销渠道体系综上所述，有效整合中国移动的电子营销渠道，将是未来中国移动新业务深度运营的关键。而建立功能强大、高效有序的互联网电子营销渠道体系，又是中国移动整个电子营销渠道建设的核心。三、建立以客户体验为核心的中国移动电子营销渠道体系，掌控客户使用界面，引导客户消费行为，建立客户的高度忠诚度中国移动理想的电子营销渠道应该依客户消费习惯构建，归类为互联网渠道、手机终端渠道和实体电子渠道，这些渠道中又以互联网渠道为电子渠道的核心。如图2。互联网用户与手机用户的人群分布重叠率非常高，互联网用户绝大部分都是移动通信用户，且随着时间的推移，互联网用户群越来越成为中国移动新业务的高价值客户群，互联网用户数量的迅速增长也为新业务高价值用户的发展提供了广阔空间。同时，互联网依托于PC机强大的功能，具有其他渠道无可比拟的依托优势。因此，我们认为，互联网渠道必将是未来最重要的中国移动营销渠道。1.从客户角度出发，规划中国移动的电子营销渠道l 客户永远不会关心自己有多少种途径可以享受服务，他们关心的是如何以简单的方式，享受优质的服务。中国移动电子营销渠道建设的任务不是为客户提供更多的服务方式，而是精耕细作，将客户的必达之路建设好，让客户找到自己喜欢的方式，流畅地办理业务。l 实现支撑平台为系统侧门户服务，系统侧门户为客户端门户提供有效支撑，客户端门户有效覆盖各种电子营销渠道体系，平台间、平台与门户、门户与用户间，形成合理的内外部流程关系。2.以客户需求出发，为客户提供便利建立统一入口客户只有一条路可以选择的时候，他是不自由的；但当客户有十几条路可以选择，并且每一条都是步履维艰的时候，他就觉得更加的不自由。客户接受的服务渠道主要包括实体渠道、互联网渠道、1860、客户经理等直销渠道，以及自己的手机，要在每条路上帮客户建立一套统一的入口，让用户不再迷茫。实现单点登陆无论客户从哪个电子渠道进入服务环节，都只要一次登陆一次验证，让客户在不同业务和服务间自由流转，产生流畅的消费体验。提供一站式服务将中国移动所有的传统业务和数据业务有效展示在统一电子渠道上。用户可以享受一站式服务，完成所有数据各种业务的查询、订购、退订。提供个性化消费环境这个营业厅就是属于单个客户的，我们提供的一切都是为单个客户量身定做。如果有强大的数据库挖掘、存储、记忆能力作保障，这样的梦想不再困难，这样的服务才能产生真正的归属感，这样的消费才是愉悦的。提供视图级服务水准似乎在一夜间，WINDOWS视窗操作系统就代替了DOS操作系统，牢牢占据了用户的电脑终端。这一切只是因为它为客户做的更多，帮助客户记忆繁琐的计算机指令，做到了所点即所得的操作环境。时隔十年，我们今天提供的“短信营业厅功能”和“语音受理业务方式”，正重复着当年DOS系统让用户做的，而且更杂乱更无章可寻。我们所要做的是让这些代码在内部平台间流转，给客户一个清晰的视图级，所见即所得的消费环境。提供客户互动渠道你知道你的客户在想什么吗？也许不是客户不想告诉你如何才能服务的更好，而是他没有办法告诉你。我们的电子渠道，尤其是互联网渠道，正给我们提供这样的机会，让我们从客户那里学习，从客户那里知道前进的方向。结束语中国移动新业务深度运营的目的就在于千方百计地促进新业务的发展，而无论什么样的产品，总要有通畅的营销渠道。因此，更好地创新电子渠道，将极大地助力新业务的深度运营。中研博峰的核心竞争力对于电信运营商水平价值链与垂直价值链的系统性把握与理解，以及由此产生的整合性的影响力与推动力。2、中研博峰整合咨询：3G时代，电子渠道大有可为/html/2009-09-04/10945.html来源：中研博峰咨询有限公司 作者： 咨询顾问 张卫霞 编辑：Annie 时间：2009年09月04日通信技术的日新月异带来电信增值业务的蓬勃发展，而电子渠道在增值业务的推广方面起了极其重要的作用。充分发挥电子渠道的营销职能，将成为运营商提升核心竞争力的重要战略之一。现阶段，运营商应着重从以下几个方面建设电子渠道：整合平台，提供特色内容和服务。建立全国统一的电子渠道平台，不同地区在保证重点业务及品牌宣传一致的情况下，其余的特色业务可跟据当地的消费特点对内容加以设计，上传至平台后进行分发。统一平台有利于全国电子渠道品牌的统一性和控制性，更易加深消费者的认知度。同时能够提高用户信息的收集效率，更利于系统的改进。加强用户行为的研究，提高渠道使用效率。通过分析这些人群的特点，可以寻找到目标群体的共性特征，并结合当前电子渠道的特点，对不同人群有针对性的宣传和推广电子渠道。强化电子渠道的“推销”功能，创新符合新业务发展的电子渠道。电信新业务时代，用户的需求进一步细分，将很难找出一些大众化的业务，也很难出现所谓的杀手级应用，业务种类将十分繁杂，这对用户来说，得到相关业务的信息将是很困难的事，因此，创新电子渠道对于运营商来说意义尤为重要，它不但能够第一时间将业务信息传递给用户，并能对该业务进行适当的宣传，同时也乐于为用户所接受。发挥电子渠道对实体渠道的补充作用，实现电子渠道与实体渠道的无缝链接。例如可把热线的方便性与网站的直观性结合起来。当用户拨打热线进行新业务查询时，可通过选择按键，将相关的业务信息以短信或者是邮件的方式将具体的信息由营业厅部分向网站迁移，建立网上营业厅。当用户使用网站渠道进行详单查询或修改密码等操作时，系统对用户给予短信通知，以防止用户的个人信息受到侵害。邓白氏慧聪1、客服专刊（2010.2）慧聪邓白氏研究/p-47942549.html2、电子渠道满意度如何有效提升/mblog/65670_40633慧聪邓白氏研究 王慧丽当前，中国移动集团及各省公司在电子渠道建设方面已经取得了很大的成效，各级公司都投入了较大的人力、财力和精力来完善电子渠道的建设，促进电子渠道快速发展，可以说各分公司电子渠道的发展都取得了一定的成绩。当前，包括网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅、自助终端和10086热线IVR在内的电子渠道，在渠道推广、客户发展和业务承载方面都取得了阶段性的成绩，明显分流了实体渠道的客户和业务压力，对实体渠道客户满意度的提升起到了一定得支撑作用，并能有效协助实体渠道运营成本的节约。电子渠道直接面向客户，为客户提供便捷高效的服务和良好的服务感知，只有更加贴近客户的服务，才能带动电子渠道的全面渗透和客户的使用热情。为此，各种有关电子渠道满意度提升的检测及调研得以广泛应用，以期不管完善和提升电子渠道服务，更好的满足客户需求。总的来说，客户电子渠道体验和感知的影响因素可以分成两个方面。前端服务（包括客户界面、流程设计、业务布局等等）和后端支撑(包括网络质量、分析支撑系统等等)，而服务和支撑水平好坏体现在客户使用电子渠道的体验和感知上。为了更好的发现电子渠道问题，提升客户感知，电子渠道第三方检测和客户满意度调研是当前电子渠道服务提升的主要手段。但传统的检测和客户调研，都是对此前电子渠道服务水平的一种感知，对电子渠道服务的提升都是一种事后弥补的策略，是在已经产生了问题，并已经影响了客户感知和客户满意的情况下的提升，要想更好的发展和保有电子渠道客户，保持其使用热情，我们需要通过更好的方法，在客户出现不良感知之前，就对电子渠道服务的各个方面通过有效的方法，提前预知可能产生客户不满和客户投诉的问题，并及时进行修复和改善。鉴于此，我们需要采取更加有效的方式，在客户产生不好的使用体验或感知之前，对电子渠道进行主动地提升，从而尽可能避免或减少客户的不好的体验和感知。这就需要我们在电子渠道提升工作中将关注的重点从前端服务体现向后端的支撑拓展，因为客户在电子渠道前端的不良体验不仅仅有前端服务的影响，后端支撑水平的高低也对前端的服务质量有着不容忽视的影响。通过对后端支撑的管理，我们不仅可以实现对客户不良感知点的弥补和改善，并可以通过事前预警的方式对可能产生客户不好感知和体验的触点进行提前预测和改善。具体的实现手段包括以下三点：（一）通过对电子渠道后端支撑系统的实时监控，及时发现系统方面的潜在的问题，并在第一时间通知相关责任人进行及时修复，实现更加智能化的后台支撑和管理。（二）通过对客户使用电子渠道的行为轨迹的跟踪（当前不能实现客户行为轨迹跟踪的省市，通过NG-BOSS的建设或加载客户行为轨迹跟踪软件来实现），并通过对客户行为轨迹各个触点的分析，发现影响客户感知的关键接触点，进行重点提升。此外，通过聚类分析，从服务界面、导航设置、流程设置、业务布局、网络速度等不同层面挖掘可能影响客户感知、产生客户不满的设计，进行主动提升。（三）在客户行为轨迹跟踪基础上，进行数据挖掘，建立客户满意度预警模型进行客户满意度预警，并通过前后端的协同共同进行电子渠道服务改善，提升客户感知和满意度，从而更加有效的进行电子渠道的客户普及和办理热情，推进电子渠道的快速建设。总体而言，将传统的事后改善和事前预防相结合，通过第三方检测、客户体验、满意度电话调研、实时监控、客户行为轨迹跟踪、满意度预警等多种手段，全面而系统的进行电子渠道服务优化，是未来电子渠道满意度提升的新的突破点。广东现代国际市场调研有限公司1、顾客满意度指标体系研究/speciality/speciality.asp?id=318建立顾客满意度指标体系是评估顾客满意度的基础，MIMR认为顾客满意度指标体系的建立必须考虑三大因素，即顾客满意度指标体系的功能、建立原则及建立流程。顾客满意度指标体系可有以下几项功能：1、测量和评价企业目前的客户满意度水平2、提供提高企业客户满意度的思路3、寻求实现顾客满意的具体方法4、了解顾客的目前和潜在的期望和需求5、为公司经营策略提供决策基础6、提高客户忠诚度、公司竞争力及公司盈利能力在建立顾客满意指标体系时，必须遵循下列四大原则：1. 建立的顾客满意度测评指标体系，必须是顾客认为重要的。2. 测评指标必须能够控制。顾客满意度测评会使顾客产生新的期望，促使企业采取改进措施。但如果企业在某一领域无条件或无能力采取行动加以改进，则应暂不采用这方面的测评指标。3. 测评指标必须是可测量的。4. 要考虑到与竞争者的比较，设定测评指标时要考虑到竞争者的特性。客户满意度评估体系建立流程:广州市准诚市场咨询有限公司1、某运营商多渠道协同营销咨询项目/NewsInfo.asp?id=252&newsclass=%B3%C9%B9%A6%B0%B8%C0%FD发布日期：2010-8-16 1:06:54 共阅202次【项目缘起】伴随着XX移动内部的分工精细化、客户需求的多元化，XX移动为了不断满足客户需求，巩固并提升市场竞争力，业务发展也呈现复杂化趋势。目前XX移动进行营销的渠道有：10086在线主动营销、电话营销、群发信息、电子渠道等。但各渠道独立运营，在渠道资源信息共享和渠道协作方面相对缺乏，数据业务中心需要与四个渠道各自沟通营销方案的布放，缺乏一个统一的高效工作流程，而且目标数据在四个营销渠道分别投放，缺乏多渠道统一的数据频次管理，对同一客户存在重复接触的可能。这就急需建立一种机制和流程去避免和减少这种情况的发生，以期最小限度的引起对客户服务的影响，并最终促进渠道协同服务营销能力提升。【项目目标】内部流程诊断 ：通过内外部访谈调研，发现XX移动和客服中心之间的渠道协作问题，模拟出现有的流程，分析各部门存在的问题及成因。为下一步的多渠道协同流程设计提供基础。客户习惯洞察 ：掌握客户对移动实体渠道和电子渠道的使用习惯，寻找其中的主要规律，为多渠道协同规范制定提供参考。协同流程设计 ：根据收集各渠道营销场景，结合内部的流程诊断研究和客户渠道使用规律，确定多渠道协同的模式，并在实践中检验各种协同模式的可行性。营销效果评估 ：建立科学、客观和完善的数据业务经营绩效指标体系，通过定期的标杆比对不断了解差距，自我提升，以确保XX移动的行业领导地位。【执行思路】渠道协同设计是以数据业务销售为承载，通过在业务现状、渠道现状以及用户购买流程分析的基础上设计出来的多渠道协同运营模式，并规范主动接触流程，保证项目落地实施；本次项目将在充分了解XX移动关于数据业务现有营销管理流程、IT系统支撑力度等现状的基础上，通过市场调研和内部数据挖掘分析，洞察客户行为习惯，完成多渠道运营模式研究和设计，并对现有流程配套优化设计，保证项目能有效落地实施，从而促进渠道服务营销效率，渠道营销效益，用户满意度的提升。【价值思考】通过本次项目的研究，为XX移动优先解决内部层面的协同问题，然后再用户层面的渠道协同问题。最终建立内部的多部门、多渠道协同营销机制内部层面研究：主要解决是部门之间的运作流程和配合问题，建立数据业务的渠道组合原则，完善MLP系统支撑。用户层面研究：主要解决是“预热阶段”、“销售阶段”、“二次营销阶段”三个环节的渠道协同问题，而“售后服务”和“用户反馈/投诉”这两个环节的渠道协同需要针对数据业务试用户用户和投诉用户进行研究，由于项目的样本量较少，受到一定的限制，所以这两部分在本次项目中仅提供参考框架，建议可作为下一步深入协同研究的主要内容。2、某运营商合作渠道商服务质量提升咨询项目/NewsInfo.asp?id=253&newsclass=%B3%C9%B9%A6%B0%B8%C0%FD发布日期：2010-8-16 1:11:59 共阅149次【项目缘起】伴随09年在全业务竞争严峻形势下，营业厅作为移动服务及业务与客户互动最直观的界面，充分整合资源，深挖内外部客户需求，提升学习及协同发展能力是XX移动面对全业务竞争的着力点。XX移动目前在全市约拥有800家4-5星渠道，目前是服务及业务发展的主要力量，但由于渠道商的发展速度过快，其服务质量和业务能力仍有待提升。因此，XX移动携手社会合作渠道商，搭建渠道商沟通平台，营造良好的业务与服务协同氛围。持续开展渠道商体验日系列主题活动，进一步推动渠道商对服务在全业务竞争下的价值的认同感，逐步完善信息交流与服务提升常态化建设。【项目目标】通过认同交流体验提升四阶段循序渐进，加强“沟通100”服务文化宣传，深化合作厅渠道商的主动服务意识，通过传帮带式辅导，点对点进行服务弱项改进，实现营业厅服务与业务共赢。【执行思路】现场辅导：准诚咨询根据每月的暗访及明访的检测情况，针对得分最低的五家营业厅进行现场的驻点指导，与该厅厅长共同寻找营业厅在服务质量方面存在的问题，指导范围包括班会、营业厅服务规范执行、营销工作落地等。为营业厅的服务质量改善提供有效的帮助。渠道商服务质量提升培训会：结合每月的检测结果，定期对渠道商进行加强培训和现场指导，拉近渠道商的合作关系，帮助渠道商在完善服务质量的基础上，提升销售业绩。【价值思考】从思想上强化渠道商对服务的认识，深化对公司的服务体系、服务理念的理解和认同。让渠道商清楚地了解当前全业务形势，认识服务工作的必要性和重要性，培养和强化主动服务的意识、提升其落实服务管理的能力。通过搭建双向信息交流平台，一方面增强信息的对称性，加大对渠道商服务工作的支撑力度；同时转换渠道商角色，使其从被要求、被检查对象转变为共同进步的学习伙伴。培养渠道商的学习意识和主动求知的习惯。 让渠道商之间展开营业厅实地交流，开展一对一帮扶，现场找出差距交流经验，协助服务落后的营业厅尽快提升服务管理能力和质量。让渠道商参与服务分析，认识自身服务短板。通过服务管理人员与渠道商共同分析弱项产生原因，让其了解差距、知已知彼，帮助其找到有效的改进方法、制定改进计划，有的放矢。3、全景式服务体系研究/NewsInfo.asp?id=226&newsclass=%B7%FE%CE%F1%D4%CB%D3%AA%D1%D0%BE%BF发布日期：2010-8-16 1:57:35 共阅130次1. 我们对服务管理的反思服务是品种属性中最难以被模仿的要素，但同时也是企业运营管理中最难塑造的要素之一。以电信行业为例，尽管自2000年以来，运营商就开始了对客户满意度、渠道服务的跟踪监测研究，但是到目前为止我们仍然可以看到几个方面的问题：“忽悠”的服务重要性：倡导以客户为导向，但是在实际的工作中，还是有什么产品推什么，不能从客户的需求出发。上半年做营销，下半年做服务，平常老板都在说服务重要，但一到正经作预算时就不重要了。因为服务效果的体现需要较长的时间，各部门从部门的本位主义出发，在差不多完成指标后才会注重客户的需求。“错位”的服务定位：服务让位于营销，向客户提供的是事后服务、被动服务，隐性服务。“粗犷”的服务运营：客户需求把握不住、影响客户感知的关键服务要素不清晰、内部运营不够精细化。“艰难”的服务协同：服务与营销脱离或滞后，前后台信息交互缺乏，不同渠道界面、不同客户群缺乏信息共享机制。“顽固”的服务短板：年年进行服务研究，年年为之努力，短板仍旧短板。“五低”人员现象：定位低、素质低、学历低、待遇低、地位低。2. 我们对服务提升模式的反思企业追逐利润和营业额是无可争议的，尤其是对于上市公司而言。因此，寄希望营销让位于服务基本不是可能的任务。寄希望于老板们在服务上投入更多的投资也并不是十分的现实。因此，服务的提升必须在有限资源的情况得以实现，这就需要我们对过往的服务提升模式进行反思和创新。众所周知，神秘顾客和培训可能是在服务研究最常被用到的方法，但是为什么这些模式的效果最终并不如预期理想呢？准诚咨询认为方法本身并不存在对错的问题，关键在于如何有效的实施？如何基于方法的特点确定其在服务管理中所应发挥的作用和定位。以神秘顾客为例，它究竟应该是一种提升手段还是一种管理手段，这就是我们首先应该思考的问题。同时，准诚咨询认为，过去的服务提升研究，对于问题本身的诊断以及策略的可行性也是有待商榷的。以移动公司提出过的服务一致性、流程穿越等概念其出发点和理念都是十分的好，但是最终效果似乎也并不十分之理想。诸如此类的问题值得反思者甚。准诚咨询认为服务管理是循序渐进的过程