咨询项目期中汇报会议程安排.PPT

xx置业有限公司咨询项目组织结构调整汇报 2 两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权 协调与决策机制中高层胜任度调查分析 今日议程 3 XX项目目标 1 XX管理诊断报告及组织结构调整建议2 中高层岗位人员胜任度调查分析3 XX的绩效管理体系 中高层各岗位的关键绩效指标及能力要求4 中高层各岗位间的薪酬结构 4 项目进度完成情况 5 两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权 协调与决策机制中高层胜任度调查分析 今日议程 6 制约XX发展的主要问题有 企业价值观不能有效贯彻缺少淘汰机制内部信息封闭化严重企业内部纵向沟通越级严重 横向沟通不充分授权不充分管理制度不完善 各部门职责不明控制与协调机制不理想工作组织不力考核不严格 赏罚不明 7 文化与观念 缺少远景与长远目标描述 企业基本价值观没有统一 没有贯彻 本地员工思想观念落后 没有继续学习的动力和愿望 BIBehaviorIdentification 制度层 对行动的限制与鼓励 经营策略 VIVisionIdentification 物质层 具体做事的方法留给别人的印象 经营手段 核心层 精神层 MIMindIdentification 我们的企业应遵循什么样的价值观 政策层 我们企业的方向为谁服务 为谁负责 战略决策 8 人才流动机制 这是制约XX发展的最重要问题 缺少淘汰机制和人才的招聘 选拔随意性 使XX人才结构无法实现良性的新陈代谢 外部人才市场 高 效 员 工 中 效 员 工 低 效 员 工 优 秀 人 才 高 效 员 工 中 效 员 工 人才引进 9 内部信息缺少公开化 工作信息不能很好共享 严重影响了工作执行和沟通 无法形成良好的沟通气氛 造成工作沟通障碍 无法实现公开监督 各个部门 个人掌握不同的信息 信息不能互相交流 不知情 不了解 不关心 10 授权不充分 造成各层经理协调 支持 奖惩等各项能力的不足 进而威信不足 无法有力组织开展工作 协调能力 支持能力 奖惩能力 威信 各项能力不足导致威信降低 威信低进一步导致能力不足 11 企业内部纵向沟通越级严重 横向沟通不充分 工作执行不力 信息封闭化 授权不充分 对下属支持不足 难以进行有效沟通 工作计划沟通不理想 工作跟进沟通不理想 工作结果处理执行难以开展 工作组织及执行不力 企业效率降低 12 XX公司管理制度不完善 各部门职责不明 公司制度 部门职责 员工工作 存在现象 原因分析 各部门内部的控制协调权力不足 部分决策权没有有效地下放公司整体管理制度不完善 无法对公司进行有效指导 各部门之间职责不清 部门间沟通不畅 部门相互间的控制与协调机制不完善 缺少部门内部的沟通公司没有完善的考评与激励制度 员工对公司发展前景不明 对自己工作职责不了解员工的行为没有得到有效地激励 13 从流程角度看 XX公司管理职能包括四方面工作 目前各项工作还没有好的贯穿始终的控制与协调机制 管理模块 指导监督职责 执行职责 工作职责 明确中长期发展方向 完成新项目开发调研审批工作指导设计单位完成施工设计图纸 项目前期 核算项目材料与施工量预算根据项目进度提供原材料 根据施工进度要求材料供应部门供货监督施工进度与施工质量 项目中期 提出楼盘销售推广方案执行媒体广告发布参与新楼盘平面图设计 按计划完成销售计划反馈客户需求信息 项目后期 人力资源管理工作工程支出的财务审核 日常行政事务的处理日常财务支出的办理 日常管理 14 另一方面 组织结构也显示出企业部门职责 控制与协调上存在不足 计划预算部 工程部 材料部 项目部关系不清人力资源部没有发挥招聘 培训 考评 薪酬的职能财务部没有发挥对公司经营管理的监控职能策划部职责不明确 职责定位不明 高层没有发挥制定战略计划 工作职责分解以及指导监督部门的职责总工的职责更多体现解决工程技术 没有发挥其管理职责没有形成对材料部材料进货的监控机制没有对计划图纸完全负责的部门 部门职责 控制与协调机制 存在问题 解决方法 组织结构调整 明确部门职责 明确控制与协调流程 建立制度并推动实施 15 赏罚不明 纵容坏的就是打击好的 缺少严格科学的考评 企业总决策人对低效员工的立场不明弱化了激励效果 高效 低效 高效 低效 风气 高效 风气 低效 纵容低效低效蔓延 鼓励高效 打击低效 高效蔓延 成为主导文化 成为主导文化 16 两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权 协调与决策机制调整计划中高层胜任度调查分析 今日议程 17 仅有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开 业务流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号 18 XX组织结构设计思路 19 直线业务层 我们将XX的企业活动价值链分为三个层次 直线业务层 控制层和管理协调层 XX企业活动价值链 前期开发 工程 销售 物业 预算 材料采购 施工方 银行 客户 人力资源 财务管理 办公行政 政府 银行 设计院 策划 设计方案论证 管理协调层 控制层 20 组织调整的基本原则 强调流程管理 组织扁平化基于流程的协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实严格加强奖惩结果的执行建立沟通机制信息公开化建立淘汰机制 引进优秀人才完善制度 充分授权 21 重要措施一 由于组织结构向基于流程的管理模式转变 使控制和协调向现场转移 结合XX管理现状 建议减少高层编制 了解现状 原因分析 解决方法 高层不能有效对各部门进行管理 各部门工作无法得到有效的控制与协调 总经理已越过高层直接管理各部门 高层整体不能满足XX管理要求 总经理无法通过高层来管理各部门工作 总经理需要基于流程的管理方式管理各部门 减少高层编制 建立基于流程的管理模式 明确各部门之间控制与协调关系 总经理基于流程的管理方式有效控制各部门 22 重要措施二 通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式 养成充分沟通的方法和工作习惯 同时开展沟通技巧培训 23 重要措施三 组建人力资源部 将人力资源与行政彻底分开 人力资源部职能及职责范围人力资源规划招聘培训考核薪酬政策文化培育工作组织与监督组织修订相关管理制度 办公室职能及职责范围档案管理办公用品采购公文起草及发布车辆调度网络建设及维护来宾接待资产管理 24 两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权 协调与决策机制中高层胜任度调查分析 今日议程 25 XX组织结构图建议方案 26 以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心 以激励制度与考评制度作为企业发展的推动力 XX管理者才能有效管理公司 激励制度 考评制度 策划部 项目部 人力资源部 财务部 公司管理制度 控制机制 协调机制 推动力 制定计划 制定预算 任务分配 部门控制方式 四个部门是主要控制方 会议沟通 授权 任务协调 部门沟通方式 四个部门是主要协调方 年度计划制定流程 预算制定流程投资项目投资分析流程 设计图纸确定流程策划部 工程部 人力资源部 财务部内部管理流程策划部控制协调销售部 项目开发部流程人力资源管理流程部门沟通流程 公司会议组织流程 总经理控制协调内容 27 公司管理问题重重 但当前最紧要任务是优化组织结构 明确部门职责 最紧要 最不紧要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 E D C B A P1 P2 P3 P5 P4 P6 P7 P8 P9 P1 优化组织结构P2 明确各部门职责P3 完善各部门内部管理流程P4 建立人力资源部P5 完善绩效考评与薪酬体系P6 确定部门沟通流程P7 确定部门间控制与协调机制P8 人员招聘P9 确定授权机制 问题优先排序法PQM模型 28 在组织结构上应加强并发挥策划部 工程部 人力资源部 财务部的职能 使其成为公司管理的核心 完成新项目开发调研审批工作指导设计单位完成施工设计图纸明确中长期发展方向 项目前期 控制协调管理施工进度 施工质量 工程造价 项目中期 按计划完成销售计划反馈客户需求信息提出楼盘销售推广方案执行媒体广告发布 项目后期 组织并负责项目前期所有事宜 对施工项目进行全面管理 为各部门提供招聘 培训 考评 薪酬管理 支持并监督各部门顺利开展工作 组织策划营销方案 29 策划部目前工作职责比较混乱 各项职能都不很明确 应该对其工作职责进行归类管理 公司品牌战略策划 组织设计施工图纸 行业调查与研究 销售策划 办理地产项目前期手续 竞争环境分析 目前工作职责 战略设计 项目前工作 市场工作 策划部 工程部 人力资源 30 策划部工作职责之一 目前销售部与策划部职责划分不清 销售部中有关广告媒体的策划工作应由策划部负责 公司品牌战略策划 行业调查与研究 市场策划 楼盘销售 广告媒体策划 目前策划部营销职责 目前销售部职责 公司品牌战略策划 行业调查与研究 市场策划 楼盘销售 广告媒体策划 调整后策划部营销职责 调整后销售部职责 策划部负责由战略策划到楼盘销售策划等一系列市场工作 是公司策略制定中心销售部应成为只负责楼盘销售的政策执行部门 策划部 工程部 人力资源 31 策划部工作职责之二 策划部应设立战略信息研究员为项目开发与营销策略制定提供支持 竞争环境分析 行业与竞争对手分析 目前策划部战略职责 调整后策划部战略职责 制定品牌规划 国家政策分析 制定发展规划 项目开发 销售策划 提供支持 公司各部门 提供支持 策划部 工程部 人力资源 32 作用 目前策划部管理职能没有充分发挥 需要尽快确立策划部与其它部门的控制与协调关系 策划部 工程部 人力资源 策划部 项目开发职能 战略分析职能 营销策划职能 销售部 人力资源部 公司高层 投资开发部 为公司项目决策提供信息组织制定年度计划 预算 开发项目过程中的策划组织设计图纸会审 项目开发前期楼盘营销定位楼盘销售过程的策划 项目决策流程年度计划 预算制定流程 项目开发流程设计图纸会审流程 楼盘营销定位流程楼盘销售前后的策划流程 流程 33 目前工程系统流程比较合理 但由于流程内各部门权责不明晰 流程中控制协调职能发挥作用不大 策划部 工程部 人力资源 项目经理 计划预算部 专业工程师 材料部 目前流程 由于项目经理兼计划预算部处长并同时管理材料部 所以计划预算部与工程师对材料质量与价格的控制无法实现施工进度与施工质量同时由项目经理负责 不便于公司予以控制 流程说明 计划预算部 工程部 材料部 理想流程 流程说明 项目一 项目二 此组织结构能充分发挥计划预算部 材料部 工程部之间的控制职能各部门权责明确便于公司予以协调管理 34 计划预算部主要发挥对工程造价的控制 前期预算 中期预算 末期预算 取得施工图 图纸会审 与设计院沟通 计算工程量 工程施工费 工程材料费 施工队取费 套取定额 工程总造价 1 施工进度付款 甲乙双方约定核算周期 甲乙双方各自核算进度施工额 甲乙双方核对施工额 甲方付款 2 提材料使用计划 根据施工进度细分施工量 提出材料使用计划 通知材料部进货 收集施工变更单 分析施工图变更情况 根据实际施工量计算工程量 甲方付款 甲乙双方核对工程量 退甲方供料 策划部 工程部 人力资源 35 计划预算部是材料价格与工程量的控制部门 计划预算部 工程部 材料部 根据施工进度将工程细分 材料使用计划 安排供应商供货 询价阶段 根据施工图明确材料 是否招标 安排招标 是 组织其它部门考察 确定供货厂家与材料 根据要货量分批签定合同 组织乙方与监理三方验货 预算部审定进价 根据用料密度确定计划 规格 型号 数量 技术要求 采购阶段 策划部 工程部 人力资源 36 材料部对材料质量与材料价格控制流程较完善 而对材料采购计划控制不足 材料价格 计划预算部 工程部 材料部 研究施工图 施工单位 用料计划 调查材料供应方 材料质量 材料进厂 列用料明细 安排购货计划 安排考察计划 了解供应方技术实力 考察厂家资质 考察厂家资质 询比价表 核实材料价格 签定合同 安排进厂时间 审核用料计划 验收 验收 验收 收货 计划性不强 催施工单位报用料计划 策划部 工程部 人力资源 37 计划预算部应该帮助材料部提高材料使用的计划性 计划预算部 施工方 材料部 施工图 编制工程预算明细 工程部 材料采购计划 施工图 施工图 编制工程进度计划 编制工程进度计划 工程进度计划 工程进度计划 材料采购计划 材料采购方案 是否招投标 组织招投标工作 是 确定材料供应方与供货价 材料质量调查流程 材料价格调查流程 材料编制计划变更 施工计划变更 签定合同 安排进货 否 策划部 工程部 人力资源 38 相对于工程进度管理 项目部对工程质量管理相对不足 施工单位 项目部 监理方 每月施工计划 分析计划工程量合理性 提出计划调整意见 调整每月施工计划 每周施工计划 参加每周工作例会 参加每周工作例会 参加每周工作例会 按计划施工 按计划监督施工进度与质量 按计划监督施工质量 发现施工问题后通知监理方 讨论并解决施工问题 发现施工问题 策划部 工程部 人力资源 39 公司应从四个控制点加大对工程质量的控制 施工单位工程管理水平 监理公司管理水平 组织结构 权责明晰 专业工程师责任心 施工单位工程管理水平 加强监理招标工作的管理 由不同的岗位分别管理施工进度与施工质量由工程总负责人对施工进度与施工质量协调管理 加强月计划 周计划控制管理 使工程师明确如何开展质量控制工作采用合理的业绩考核方式 促进工程师开展工作采用有效的激励手段 控制因素 控制方法 策划部 工程部 人力资源 40 工程系统管理最终是解决计划预算部 工程部 材料部控制协调关系 计划预算部 工程部 材料部 工程管理层 控制 当组织结构能够保证施工过程中各部门间协调关系时 管理层工作主要控制各部门协作流程 计划预算部 工程部 材料部 工程管理层 协调 当组织结构能够保证施工过程中各部门间存在控制关系时 管理层工作主要协调各部门关系 策划部 工程部 人力资源 41 工程系统管理还需要解决施工进度与施工质量相互关系 应由不同的高层管理人员分别管理施工进度和施工质量 并协调整进度与质量间的矛盾 工程副总经理 总工程师 计划预算部 施工进度 施工质量 工程部 材料部 策划部 工程部 人力资源 42 工程调整方案一 公司在组织结构上加强工程系统的控制 工程部 计划预算部 材料部分别由不同人员管理 工程副总经理 总工程师 项目一部 工程部 计划预算部 材料部 项目二部 工程副总通过组织结构加强对工程部门控制的同时 需要重点协调三个部门间的合作 推动工程按时按质完工工程副总需要很强的协调能力总工程师负责解决施工中出现的技术问题 并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制计划预算部与材料部在工程副总的协调下协助项目部完成施工配套工作项目部经理负责施工进度与施工质量 其中施工质量受总工程师考核监督 策划部 工程部 人力资源 43 工程调整方案二 公司在组织结构上加强工程系统内部的协调 工程系统实行矩阵式管理 工程副总经理 总工程师 计划预算部 工程部 材料部 项目一部 项目二部 项目三部 计划预算室 工程室 材料室 计划预算室 工程室 材料室 计划预算室 工程室 材料室 工程副总经理负责协调计划预算部 工程部 材料部与项目部关系 对项目经理施工费用 施工进度 材料等进行考核 各项目部内部由项目经理统一管理总工程师负责解决施工中出现的技术问题 并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制项目经理统一管理三个科室 确保施工进度与施工质量 策划部 工程部 人力资源 44 目前人力资源部主要发挥人事管理职能 没有起到支持企业发展的职能 策划部 工程部 人力资源 45 附录一 某大连房地产公司组织结构图 总经理 行政部 材料采购部 人力资源部 财务部 销售部 项目一部 工程部 预算部 行政部 销售部 市场部 开发配套部 项目二部 项目三部 约束机制 工程约束材料 由工程方提出需要 规格 品种 厂家 数量 材料部负责压价预算约束工程 预算部来约束工程质量 价格付款程序 乙方提出清款计划 工程监理审核进度 数量 工程部审批 副总审批 总经理审批 46 总经理 财务部 工程技术部 综合部 营销部 开发配套部 预算计划部 营销副总经理 工程副总经理 物业 客户服务部 副总经理 预算计划部职责 控制预决算 包括成本控制 统计报表 相关材料采购审核 制约工程部开发酏配套部职责 项目开发前期手续 政府协调 前期动迁 相关工程配套工作 水电暖工程技术部 工程前期设计 审核 图纸会审 组织施工计划 材料采购 提要求 数量 质量综合部 公司对外协调 公司内部管理和人力资源管理注 财务部与预算计划部由总经理办公室管理 附录二 某北京房地产公司组织结构图 47 两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权 协调与决策机制中高层胜任度调查分析 今日议程 48 明确管理流程 加强流程控制点管理是四个部门发挥核心管理职能的保证 策划部 项目部 人力资源部 财务部 控制机制 制定计划流程 制定预算流程 任务分配流程 部门控制流程 四个部门对公司各部门控制 策划部协助销售部 项目开发部流程 策划部 工程部 人力资源部 财务部内部管理流程 人力资源管理流程 公司总经理对核心流程控制 投资项目投资分析流程 设计图纸确定流程 年度计划制定流程 预算制定流程 49 确定控制流程需要XX各部门讨论确定 在讨论中达成的共识可以加深各部门在流程中的作用 某某 提供需要论讨确定的部门间控制流程确定控制流程达到的目的 部门一 讨论本部门在流程中的作用讨论如何控制流程 部门二 讨论本部门在流程中的作用讨论如何控制流程 某某 确保流程合理性确保控制点能发挥作用 获得便于控制的管理流程 50 策划部 总经理 年度工作计划管理流程 部门经理 制定相关战略目标 要求各部门制定年度工作计划 制定本系统年度战略计划 是否同意 总经理审批 否 是 制定本部门战术计划 汇总各部门年度计划 是否同意 总经理审批 否 是 办公室存档 监控实施 实施部门年度计划 策划部 工程部 人力资源 人力资源部 提出各部门制定战略指导建议 对各部门计划提出意见 汇总战略计划 提出各部门制定战术计划指导建议 对各部门计划提出意见 51 策划部应组织设计施工图与政府申报工作 设计进度 政府申报 策划部职责 前期 中期 后期 了解土地信息 获得项目 成立项目部 规划设计方案 扩初方案 请照图设计 施工图制作 办理政府相关手续 交工程部施工 策划部职责 策划部牵头成立设计质量控制委员会 销售部 工程部 策划部相关人员参加策划部从三方面控制施工设计图质量 提交高质量设计任务书 选择高水平设计师 总工与技术人员充分地参与把握设计图纸质量 负责公司开发建设项目的征地 合作项目的洽谈及其他投资项目的前期考察 市场调研及论证等工作 负责提出公司开发建设项目的开发模式 实施方案 制订可行性研究报告 负责对项目规划设计 方案设计以及组织施工图设计提出合理化建议 行业研究 策划部 工程部 人力资源 52 施工流程控制主要体现在工程质量 施工材料质量 材料价格 施工造价四方面 计划预算部 工程部 材料部 定额外用工 施工变更资料 施工进度计划 材料采购计划 材料质量市场调查 材料价格审核 材料进场时间安排 材料按时到货 到货材料质量检查 部门沟通 控制方面 施工造价控制 材料价格控制 材料供货及时性 施工材料质量控制 工程质量控制 工程进度控制 策划部 工程部 人力资源 53 人力资源管理流程目录 工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度培训计划制定流程 外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程 策划部 工程部 人力资源 54 人力资源管理流程分为招聘管理流程 培训管理流程 考评管理流程 薪酬管理流程 流程名称 人力资源规划流程 任职资格管理流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进人员管理流程 员工离职管理流程 招聘管理流程 培训管理流程 考评管理流程 薪酬管理流程 流程类别 培训计划制定流程 内部培训流程 外部培训流程 季度绩效考评流程 年度绩效考评流程 行政级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程 工资级别定期调整流程 工资级别不定期调整流程 业绩奖金发放管理流程 薪酬计划管理流程 规划流程 实施流程 策划部 工程部 人力资源 55 总经理 人力资源部 公司各部门 下发人力资源需求表 人力资源需求 部门经理审批 是否同意 总经理审批 是否同意 否 否 是 各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划 人力资源规划草案 人力资源规划 分析内部人力资源状况 了解外部人力资源供给情况 人力资源需求分析 人力资源规划流程 是 公司年度整体发展规划 年度工作计划管理流程 办公室存档 内部招聘流程 外部招聘流程 策划部 工程部 人力资源 56 总经理 人力资源部 公司各部门 各部门岗位任职资格 下发岗位任职资格意见表 部门经理审核 是否同意 总经理审批 是否同意 是 否 否 是 各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格 汇总平衡编制公司岗位任职资格 岗位任职资格 更新相关资料 岗位任职资格 岗位任职资格管理流程 存档 各部门备案 策划部 工程部 人力资源 57 对应征者进行笔试和面试 拟订招聘计划 总经理审批 是否同意 是 进行招聘宣传 处理应征信件 材料 向初选合格的应征者发出应试通知 根据岗位任职资格进行初选 是否合格 否 否 是 是否需要内部招聘 人员需求计划 部门经理审批 是否同意 是 是 开据职工调职单办理相关手续 更新员工档案 内部招聘流程 人力资源部 总经理 公司各部门 否 外部招聘流程 否 核定员工工资级别 对应征者进行笔试和面试 不予录取 策划部 工程部 人力资源 58 对应征者进行笔试和面试 确定招聘方式拟订招聘计划 总经理审批 是否同意 是 进行各类招聘宣传 处理应征信件 材料 向初选合格的应征者发出应试通知 根据岗位任职资格进行初选 是否合格 否 是 否 新进人员管理 寄发聘用通知 是否需要外部招聘 是 外部招聘流程 人力资源部 总经理 公司职能部门 内部招聘流程 否 对应征者进行笔试和面试 是否合格 否 是 不予录取 人员需求计划 部门经理审批 是否同意 是 否 策划部 工程部 人力资源 59 安排新员工到公司报到 接收新进人员 新进人员入职培训 新进人员部门培训 新进人员培训评定意见 签订劳动合同 按排试用期工作 部门经理填写试用期评价 执行相应工资待遇 及时更新员工档案相关资料并存档 办理员工辞退手续 新进人员管理流程 人力资源部 总经理 公司各部门 存档 人力资源部经理 用人部门经理联合审批 是否同意 是 否 试用期合格通知书 与部门经理确定工资级别 总经理审批 是否同意 否 是 策划部 工程部 人力资源 60 员工辞职申请 部门经理签署意见 是否需要总经理办公会审批 中高层经理辞职申请 制作解除劳动合同通知书 部门经理审批 解除劳动合同通知书 否 更新员工档案 员工离职管理流程 人力资源部 总经理 总经理办公会 公司各部门 存档 是 是否同意 总经理办公会审批 否 是 是否同意 是 否 处理交接事务 办理员工离职手续 部门经理审批 是否同意 是 否 策划部 工程部 人力资源 61 总经理 人力资源部 公司各部门 公司年度培训计划 部门员工提出培训需求 实施培训计划 综合培训计划与各部门意见编制年度培训计划 总经理审批 是否同意 是 否 编制培训需求调查表 部门经理审批 是否同意 是 否 培训需求调查表 是否同意 部门经理审核 否 年度培训计划制定流程 根据公司发展战略制定培训计划 是 公司年度发展规划 策划部 工程部 人力资源 62 下发培训通知 人力资源部 确认培训人员名单 将相应记录归入员工培训档案 培训通知 参加人员名单 经批准的请假单 外部培训单位 培训 对培训效果进行评估 参加培训人员名单 总经理 总经理审批 是否同意 是 否 临时培训申请 部门经理审批 是否同意 总经理审批 是否同意 是 否 拟订外培单项培训安排 外部培训流程 公司各部门 否 是 存档 计划内年度培训 安排培训师资 教材 场地 记录考勤 向各部通报评估结果 策划部 工程部 人力资源 63 人力资源部 提供培训部门 培训准备 总经理 总经理审批 是否同意 是 否 临时培训申请 部门经理审批 是否同意 总经理审批 是否同意 是 否 拟订内部培训安排 内部培训流程 公司各部门 否 是 计划内年度培训 确认培训人员名单 培训安排 安排培训师资 教材 场地 记录考勤 参加人员名单 经批准的请假单 参加培训人员名单 下发培训安排 将相应记录归入员工培训档案 存档 开展培训 对培训结果进行评估 向各部通报评估结果 策划部 工程部 人力资源 64 总经理 定期评估员工是否胜任 总经理审批 是否需要调整人员 办理调整及调整手续 部门经理确认调整名单 是 否 是 是否需要总经理确定 是否通过 是 否 提出调整方案 总经理审批 是否通过 是 否 调整工资待遇 更新相应档案 行政级别定期调整流程 人力资源部 部门经理 否 工资级别定期调整流程 与相关部门讨论并评估当事人调整可行性 存档 被考评人行政级别调整方案 年度绩效考评流程 部门经理与当事人沟通 策划部 工程部 人力资源 65 更新考评档案 组织绩效考评小组开展动员会 要求考评人提交考评计划安排 汇总考核结果 制定发放奖金方案 员工季度绩效考评流程 人力资源部 被考评人 存档 考评人 完成本季度考评工作计划 信息提供方 提供硬指标考评所需数据 KPI评分 提供KPI考评所用的软指标报告 提供本委度工作报告 工作计划完成情况评分 就绩效考评成绩与被考评人沟能 向被考评人公布各自考评成绩 考评意见反馈 奖金发放管理流程 是否合格 是 否 拟订本季度考评工作总结 部门经理审批 被考评人绩效考评成绩 66 更新考评档案 组织绩效考评小组开展动员会 要求考评人提交考评计划安排 汇总考核结果 制定员工晋升发展方案 制定下年度员工培训方案 员工年度绩效考评流程 人力资源部 被考评人 存档 考评人 完成考评工作计划 信息提供方 提供硬指标考评所需数据 KPI评分 提供KPI考评所用的软指标报告 提供本委度工作报告 工作计划完成情况评分 完成被考评人工作能力与工作态度考评 就三项考评成绩与被考评人沟能 就考评成绩 个人发展 级别调整与各被考评人沟通 提出对绩效考评 个人发展的意见 部门经理审批 考评是否合格 是 否 行政级别定期调整流程 年度培训计划制定流程 被考评人绩效考评成绩 67 是否同意 总经理审批 否 是 开调动通知单并办理相关手续 行政级别调整通知单 是否同意 部门经理审批 否 是 与相关部门及当事人协商 行政级别调整申请 是 否 行政级别不定期调整流程 人力资源部 总经理 部门经理 拟定调整方案 是否需要总经理审批 总经理审批 是否同意 否 是 办理调整手续 调整工资待遇 更新相应档案 工资级别不定期调整流程 存档 策划部 工程部 人力资源 68 人力资源部 财务部 总经理 总经理审批 是否同意 修改 估算本年度业绩奖金总额 估算年终效益奖总额 效益奖金估算报告 公司业绩奖金计算方案 公司年终效益奖金计算方案 估计本年度内员工人数 级别变动情况 年度工资估算报告 估算固定工资 绩效工资总额 部门经理审核 是否同意 否 是 修改 年度工资计划 年工资总额 拟订年度工资使用计划 总经理审批 是否同意 否 是 是 否 薪酬计划管理流程 公司本年度发展规划 存档 计算历年工资节余额 人力资源规划流程 财务部门经理审批 是否同意 否 是 策划部 工程部 人力资源 69 总经理 公司财务部 人力资源部 制定工资级别调整方案 制定工资调整原则 部门经理审核 总经理审批 部门经理审核 总经理审批 执行调整方案 部门调整工资补发发放表 补发工资 员工个人调整审批表 调整工资说明书 部门经理审批 是否正确 是 否 是否同意 是 否 是否同意 是 否 职工个人调整审批表 调整工资说明书 工资级别定期调整流程 公司各部门 行政级别定期调整流程 提交工资级别调整建议 是否同意 是否同意 否 是 否 是 存档 是 奖金发放管理流程 年度绩效考评流程 工资级别调整单 策划部 工程部 人力资源 70 工资级别不定期调整流程 总经理 公司财务部 人力资源部 部门经理审核 制定工资调整方案 部门调整工资补发发放表 员工个人调整工资补发表 部门调整工资补发发放表 员工个人调整工资补发表 补发工资 员工个人调整审批表 调整工资说明书 部门经理审批 是否同意 是 否 是否同意 是 否 职工个人调整审批表 调整工资级别 公司各部门 行政级别不定期调整流程 提交工资级别调整建议方案 奖金发放管理流程 存档 总经理 是否同意 否 是 是 策划部 工程部 人力资源 71 人力资源部 公司财务部 发放奖金 人事变动记录 奖惩记录 考勤汇总表 其他人事记录 整理本季度奖金发放台账 否 奖金发放汇总表 业绩奖金发放管理流程 总经理 存档 工资级别定期调整流程 工资级别不定期调整流程 确定员工工资级别 整理奖金发放资料 季度绩效考评成绩 部门经理审批 是否同意 奖金发放表 是否同意 总经理审批 是 否 是 员工季度绩效考评流程 策划部 工程部 人力资源 72 两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权 协调与决策机制中高层胜任度调查分析 今日议程 73 财务部预算控制制度是总经理向部门授权的前提之一 部门 制定部门月度费用预算 月初 财务部 制定公司月度整体预算 总经理 审批公司整体月度预算 部分决策权下放 部门 分析本部门实际费用于预算偏差原因 月底 财务部 制作部门实际费用同预算对照表 总经理 听取偏差原因分析 作出相应决策 总经理掌握控制权 部门 分析本部门预算完成率 提出改进方法 财务部 制作公司年度费用预算对照表 总经理 根据预算完成率对部门经理进行奖惩 年底 74 员工级别调整主要由年度绩效考评结果决定是总经理授权的前提之二 晋升 降级 调任 辞退 部门经理 人力资源部 部门员工 总经理 结果通知 结果报告 复议申请 综合审核 分别给出考评意见 给出处理意见 年度绩效考评 注1 员工级别调整包括 行政级别的调整和工资级别的调整 75 季度绩效考评 员工奖金发放由绩效考评决定是总经理授权的前提之三 部门经理 人力资源部 部门员工 批评 奖励 罚款 书面检查 总经理 结果通知 结果报告 综合审核 分别给出考评意见 给出处理意见 复议申请 注1 员工季度考评成绩由被考评人上级领导打分 76 策划部 项目部 人力资源部 财务部 协调机制 会议沟通流程 授权流程 工作任务协调流程 部门沟通流程 四个部门对公司各部门协调 策划部与销售部协调机制 策划部项目开发部协调流程 人力资源部与其它部门协调流程 计划预算部 工程部 材料部协调流程 部门间沟通会议流程 总经理对核心流程协调 工程设计图纸变更协调流程 发挥四个部门的协调机制 协助总经理协调日常管理工作是流程顺畅的保证 77 协调流程管理集中在策划部 工程部 人力资源部 协调流程名称 协调流程内容 与其它部门协调流程 主协调部门 人力资源部 策划部 工程部 施工进度与施工质量协调流程 三部门协调流程程 工程图纸确定协调流程 与项目开发流程 与销售部协调流程 部门沟通流程 办公室 其它类部门间需要流通的内容 人力资源部在招聘 培训 考评 薪酬流程之外需要沟通 协调施工进度与施工质量双方的矛盾 有效推动计划预算部 工程部 材料部之间相互监督确保计划预算部与材料部为工程部提供预算与材料支持协调三个部门在沟通中出现的问题 在项目前期组织协调确定施工设计图中出现的问题在施工过程中施工设计图需要根据施工现场问题作调整而设的流程 在项目开发过程中策划部需要协调各部门参与讨论 策划部协调销售部处理营销策划与销售过程中出现的问题 78 举例 工程部 监理 施工方会对施工过程中发现的设计问题与设计单位沟通 技术交底 图纸会审 定期交流 验收 施工方从是否易施工角度打出问题甲方主要考察设计图是否存在设计问题 设计院向甲方 施工方 监理 各专业工程师说明设计意图 在施工过程中 每月1 2次定期就施工中出现的问题与技术设计单位沟通 当工程进行到阶段验收时 三方会审核结构是否达到技术要求 流程目的 使设计图纸根据施工过程中出现的问题及时调整 流程核心 负责工程质量的工程技术员提出问题 监理方 施工方 设计单位共同参与 如有户型问题需要策划部与销售部参与 流程 79 两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权 协调与决策机制中高层胜任度调查分析 今日议程 80 XX中高层胜任度测评 主要结论测评过程回顾测评结果各指标相关性分析 81 主要结论 XX2 3的中高层管理人员能力一般或较差 XX缺乏专业能力和综合能力都强的管理人员 XX能力较强的三名管理人员年龄都低于平均年龄 发展潜力较大 XX应充分授权并完善激励机制和岗位职责 以加强管理人员的领导能力 XX应加强企业文化建设 使员工的价值观与企业同步 82 测评过程回顾 评委小组 某某顾问 3人 和XX公司成员 4人 组成 测评对象 包括杨总在内的12名中高层管理人员 不含韩万森和李斌 测评方法 对被考评人进行面试 由7名评委打分 测评时间 12月2日 12月3日 12月4日 83 XX中高级管理人员胜任度测评指标 资料来源 某某访谈和研究 84 胜任度评估一 二级权数的确定方法 资料来源 某某访谈和研究 85 7位评委对各要素的权重打分 得到最终的要素权重 注 各考核因素的权重按百分制计算 资料来源 某某访谈和研究 86 对于各要素的评委评分 存在一致性的差异 我们建议用下表描述评委打分的一致性程度 注 S1 S2 Sn 表示每个评委的打分 S表示各评委打分的平均分n表示评委数量 87 经过各评委对被考评人员的面试打分 得到以下结果 资料来源 某某访谈和研究 88 从总分情况看 XX中高层管理人员整体能力不是很强 仅有1 3管理人员的分数在较好线以上 50 管理人员能力一般 89 综合能力得分和专业能力得分的对比分析显示XX缺乏专业能力和综合能力都很强的管理人员 资料来源 某某访谈和研究 综合能力 90 从态度和价值观的对比分析来看 大多数管理人员这两项指标相关程度很高 杨总分数遥遥领先 说明如何使员工具有积极的态度和形成共同的价值观对XX极为重要 资料来源 某某访谈和研究 价值观 态度 杨总 91 指标平均分情况表明 领导能力平均分最低 这与XX授权不足和缺乏激励机制有一定关系 管理经验其次 这是由于XX管理人员年龄相对年轻 应加强这方面的培养 指标 92 考核总分和年龄情况如下图 显然分数高于平均分 年龄低于平均年龄的人员具有一定的培养潜质 资料来源 某某访谈和研究 平均年龄 平均分数 总分 年龄 93 从沟通能力和总分的对比分析可以看出 总分较高的管理人员都具有较强的沟通能力 即能够倾听和理解他人意思 并清楚的表达自己 资料来源 某某访谈和研究 总分 沟通能力 94 从价值观和总分的对比分析可以看出 总分低的人价值观分数也较低 总分 价值观得分 95 从领导能力和总分的对比分析可以看出 二者有很强的相关性 具有全局观念并能有效激励下属的人总分也较高 96 从判断决策和总分的对比分析可以看出 二者有很高的相关程度 判断决策能力的高低是决定总分的高低重要因素 总分 判断决策得分 97 从态度和总分的对比分析可以看出 二者有一定的相关程度 愿意接受工作压力和挑战并有效克服困难的人总分较高 总分 态度 98 从影响力和总分的对比分析可以看出 二者有较高的相关程度 总分高的人都具有很强的影响力 即能够通过自己的言行和观点说服别人 并提供富有建设性的意见 总分 影响力 99 从各指标得分和总分的相关性分析来看 专业知识 人际交往 计划执行和管理经验与总分的相关程度很低 100 完 2001年12月10日 绩效考评和KPI考评培训 山东青岛 102 内容 一 绩效考评体系 绩效考评的作用绩效考评的内容绩效考评周期考评人和被考评人 二 KPI考评体系 KPI定义KPI考评的步骤KPI指标确定方法及原则软指标和硬指标KPI指标确定过程 103 绩效考评能进一步激发员工的工作积极性和创造性 提高员工工作效率 同时使组织有效管理薪酬 晋升 培训等活动 并促进上 下级之间的沟通 管理内容 招聘管理 培训管理 晋升管理 薪酬管理 流程类别 绩效考评 104 绩效考评内容 105 绩效考评包括3次季度绩效考评和1次年度绩效考评 106 考评者与被考评者 107 内容 一 绩效考评体系 绩效考评的作用绩效考评的内容绩效考评周期考评人和被考评人 二 KPI考评体系 KPI定义KPI考评的步骤KPI指标确定方法及原则软指标和硬指标KPI指标确定过程 108 KPI KeyPerformanceIndex 即关键业绩考评指标 KPI考评是绩效考评的重中之重 109 内容关键 首先要弄明白的是该职位的工作内容 既要确实掌握该职务的工作内容 通过与该职务的直接上级 主管经理进行沟通 找出该职务工作的关键点在哪里 这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后 将各关键点所占的比例明确下来 对于硬指标要列明详细的计算公式 以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格 并明确表格数据来源 数据标准等 将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化 最终确定获得每项获得满分的标准结果 评估标准是KPI各项指标的明确解释 以便于打分人掌握打分的尺度 每项指标从数据收集 数据整理 直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源 数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性 以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 KPI评估体系建立包含有四大标准步骤 即确定KPI指标 设计软硬指标评估办法 建立评估打分标准 明确评估流程 110 KPI指标确定方法 选择KPI的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容占用大量工作时间的工作内容少而精原则细分化原则界限清楚原则硬指标和软指标相结合 111 硬指标与软指标 硬指标是以统计数据为基础 把统计数据作为主要评价信息 通过硬指标计算公式 最终获得数量结果的业绩考评指标 硬指标的优点是公平 不易产生分歧 缺点是对数据准确性要求高 考评过程不灵活 难以在考评中发挥考评人的有效判断 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析 直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标 优点是可以发挥考评人的有效判断 从更多的角度认识评价对象 缺点是软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价 容易受各种主观因素影响 造成不公平 根据被考评人不同 应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重 制定出适合被考评人的考核指标 112 XXKPI指标确定过程 某某项目成员 XX项目成员 考评人 被考评人 被考评人KPI指标 113 KPI访谈时间表 114 部经理KPI组成表 115 完 2001年12月10日 面向 流程 的管理知识培训 山东青岛 117 职能管理和流程管理是企业管理发展过程中的两个阶段 根据专业化分工 设立 职能部门 各部门通过发挥各自职责完成对企业的管理 对企业的 业务流程 重新设计 从而明确各部门在流程中所发挥的作用 便于管理者控制与协调部门间的工作 职能管理 流程管理 118 职能管理存在的不足 一 职能 导致管理层次重叠 冗员过多 不仅管理费用过大 而且 组织 以 老板 为导向 难以实现以客户为导向 职能管理 组织横向流程没有统一控制 缺乏协调 不可避免会形成管理真空地带 不利于快速反应客户需求 也不利于提高客户满意度 职能 管理下 所有工作责任上交 高层管理忙于签字 无暇顾及经营策略与战略思考 119 职能 管理组织层次过多引起沟通成本剧增 随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道 增加信息传递时间 不仅可能导致延误时机和决策失误 更不利于对市场变化快速反应 职能 管理易产生利益本位主义和利益分散主义 不利于提高企业整体竞争力 职能 管理所直接导致的 官本位 现象 由于个人向上发展时间长 空间小 难以实现有效激励 职能管理存在的不足 二 120 XX公司现状决定了XX应加强基于流程的管理 公司规模不大 各部门之间应加强合作从而提高工作效率公司项目前期 项目中期 项目后期三个阶段密不可分 业务联系紧密 以策划部为管理核心的管理方式加强人力资源部的职能加强对施工管理流程的控制加强计划与预算管理 公司现状 调整措施 作需工作 明确部门间控制协调流程明确流程控制点明确总经理控制协调流程方式 121 确定控制流程需要XX各部门讨论确定 在讨论中达成的共识可以加深各自部门在流程中的作用 某某 提供需要论讨确定的部门间控制流程确定控制流程达到的目的 部门一 讨论本部门在流程中的作用讨论如何控制流程 部门二 讨论本部门在流程中的作用讨论如何控制流程 某某 确保流程合理性确保控制点能发挥作用 获得便于控制的管理流程 122 总经理 人力资源 行政部 部门经理 部门经理 制定相关战略目标 制定战术计划 制定计划战术目标 制定相关战略计划 监控完成 审阅同意 监控实施 实施计划 汇总存档 审阅同意 流程模板介绍 总经理控制点 核心部门 123 所需确定流程一览表 124 完 125 策划部 施工造价控制流程 计划预算部 工程部 施工单位 工程副总 总经理 组织各部讨论目可行性 确定装修档次 审阅同意 掌握价格控制范围 是 否 可行性研究报告 编制施工图预算 工程招投标决定 审阅同意 是 否 参与决策 参与决策 确定施工造价方案 修正各项控制价格 核定变更后造价 审核结算 编制竣工决算 工程变更资料 提交竣工结算 退甲方料 往来账 审阅同意 是 否 财务部付款 参与决策 预算部重新核算 126 前期预算 中期预算 末期预算 取得施工图 图纸会审 与设计院沟通 计算工程量 工程施工费 工程材料费 施工队取费 套取定额 工程总造价 1 施工进度付款 甲乙双方约定核算周期 甲乙双方各自核算进度施工额 甲乙双方核对施工额 甲方付款 2 提材料使用计划 根据施工进度细分施工量 提出材料使用计划 通知材料部进货 收集施工变更单 分析施工图变更情况 根据实际施工量计算工程量 甲方付款 甲乙双方核对工程量 退甲方供料 附 计划预算部工程造价控制本部门内部流程 127 施工材料质量与价格控制流程 一 计划预算部 工程副总 总经理 审阅同意 是 否 工程部 材料部 确定材料厂家清单 确定需调查厂家清单 组织材料厂家调查 厂家信誉规模报告 制作标书 对材料详细询价 提出材料采购计划 展开材料采购工作 专业工程师参与厂家调查 厂家质量调查报告 是否投标 是 否 招标管理办法 参与材料详细询价 参与决策 采购付款方式确定 审阅同意 是 否 参与决策