系统集成资质项目经理论文.doc

计算机系统集成项目理解与分析有这么一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”我个人不是完全认同这个观点，我个人认为干固然重要，但没合理的工作流程和经验理论做指导，是很难做好IT项目的。在实施XX市工商综合业务系统升级项目的过程中，作为项目团队的领导，我个人对整个项目总结了一些个人的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。一、对于IT项目经理角色的理解 人们都说人事经理是最难做了，因为他面对是时时刻刻在变化的人。但我说系统集成项目经理是最难做的，因为他不但要面对时时刻刻在变化的人，还要面对日益更新的物（不段更新变化的IT技术和新技术）。做为IT项目经理不了解技术，无益是一只羊带领一群狮子，是还难打胜仗的。IT项目特点是由人和技术组成的，如果一个懂管理，不懂技术的人，做不了IT项目经理，如：一个任务本来需要3天能完成，工程师可能会报5天甚至10天的工作量，你无法确定的。假如一个任务本来需要5天，你给工程师按排3天完成，这也是不可能的。一个精通技术，不懂管理的人，也做不了IT项目经理，如：一个任务从技术角度出发3天可以完成，你按排3天让工程师完成，但中间会其它事影响着工程师的工作效率，也不一定能完成，可能5天才完成，甚至更长，你可能就会烦了，认为还不如自己做做快呢（因为你技术很高，你来做可能2天甚至更短的时间就会完成）。慢慢的整个项目就你一个人在做了。对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对IT项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该IT项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 IT项目经理跟一般的职业经理不同，它要求要具有较强的专业知识，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。在IT行业找一个既懂技术又会管理的人，很难！一般精通技术都会天天与电脑打交道，成天在技术里，与人员勾通交流就少很多，一般不会与人打交道。精通管理的，天天研究的是如何管理好人，很少研究技术的，两者都通的人还难找的。二、对IT项目管理的理解IT项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。IT项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。项目范围，即项目的任务是什么。在计算机系统集成项目中，范围在项目中作为一种思想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。很多IT项目实施失败的原因，都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。在项目执行过程中，除了要对项目的成本、质量进行管理和控制外，对项目的进度控制管理也是尤为重要的。进度历来是项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。项目做多，往往会形成一种错觉：不按计划工期完成的项目是正常的；能按计划工期准时完成的，往往是不正常的。这说明，项目的实际工期和计划工期不符，是“家常便饭”。项目前期多数出现“没事做”，后期“没人做”。在项目启动后，因为人员的配置，人员的衔接，硬件的配置，客户需求的确定性，一般会造成很多人“没事做”。而有些事是必须放在项目前期做的。前期不做，会对中后期有很大的影响。或者放到中后期做，会要多花几倍的人力、物力。到了项目后期，会出现“虎头蛇尾”，大量的事情需要人来做，项目的人员又是固定的，其他人因为不了解整个项目，无法“空降”，则只能删除一些事情。这样就造成很多事情没人做，后果可想而知。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。 项目经理在进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？因此项目施工之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、周计划及日计划，用日计划保周计划，用周计划保月计划，再用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。人们常说“计划没有变化快”，在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。甲方和施工单位自行采购材料要保证供应，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料进场检验。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。在以前的项目实施中我深有体会。这个项目是对原来老的业务系统的升级（其实是整个系统全换），并解决原有系统没有实现的新需求部分，公司是想通过更新换代，解决用户提出的新需求问题。当时我们新系统还是半成品，没有开发完成。由于用户催的急，老板一声令下，我们就拉着队伍到用户现场，边开发边实施了。没有明确的需求定义，没有明确的项目计划，没有足够人员，没有足够项目费。在实施过程中我们经常加班通宵的工作，还是做不到用户满意、公司领导满意。造成上述情况的具体原因分析如下:第一、项目计划和准备不足项目启动和准备都没有按正规的项目管理流程启动。项目人员不足。产品不完善。第二、客户说不清楚需求客户提不出最初的需求，只有等我们开发完了以后，让他们看软件时，他们才根据自己的实地工作情况，提些软件完善的意见，这意见往往还和正规工作流程不一样，大部分是特事特办的。软件开发上是很难实现的，并对我们的整个产品架构有影响。第三、客户需求自身经常变动随着我们软件系统的一步步完善，他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。而且有些需求还前后不一致。所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在进行系统设计时，将系统的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。第四、分析人员对客户的需求理解有误项目需求分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。客户表达的需求，不同的分析人员可能有不同的理解。如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工作劳而无功。所以分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。我们对业务并不是很理解，加上用户描述的不是很清楚，使我们的需求分析很不完善。第五、缺少领导层的关注IT项目的实施应是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。在这方面我们做的非常差，由于系统是免费升级，