营业厅虚拟利润中心

1 成果上报申请书 成果名称 营业厅“虚拟利润中心” 申报单位 成果 承担 部门 /分 公司 项目负责人姓名 项目负责人联系电话 和 Email 成果专业类别 * 市场研究 所属专业部门 * 市场线条 成果研究类别 * 其他 省内评审结果 * 优秀 关键词索引（ 3 5 个） 营业厅，虚拟利润中心核算，效益化，模型设计，系统开发，流程固化，运营管理支撑，闭环管理 。 应用投资 产品版权归属单位 对企业现有标准规范的符合度： 符合 如果该成果来源于研发项目，请填写研发项目的年度、名称和类型（类型包括： 集团重点研发项目、集团联合研发项目、省公司重点研发项目、其他研发项目），可填写多个： 成果简介： 2010 年 4 月，李跃老总在香港“渠道运营及新业务、终端营销交流研讨会”上，强调要实施“营业厅虚拟利润中心的核算方式”，“创建基于利润中心的营业厅运营管理模式”。推动渠道的高效低成本运营，已经成为公司重要的经营战略。 电信重组后，渠道竞争形势 日益严峻，营业厅的功能和作用日趋重要，截至目前， 截至目前，河南公司营业厅数量超过 2500 个，位居全国第一位，一线人员数量超过 1 万人，年均建设投资超过 1 亿元，年均运营成本 超过 5 亿元，营业厅的规模化建设已基本完成，如何实现营业厅的“效益化”管理，成为我们面临的紧迫课题。 面对困惑，我们寻求创新，通过五个步骤，建成以效益为导向的营业厅运营管理支撑体系。 一是提炼各大系统与营业厅有关的巨量数据。 二是通过理论分析，建立科学模型。 三是对营业厅实施“虚拟利润中心”核算。 主要包括三个方面：通过虚拟利润 2 核算，分析单厅及分公司整体赢亏情况；通过运营效能核算，分析单厅及分公司效能短板；通过多纬度综合分析核算，按照可比性原则，分析单厅及分公司同一可比维度下，各收益项目的厅效、坪效及人效。 四 是基于分析与评估结果，实现前向工作的改善。 1、增收方面，重点提升到厅客户的人均收益，提高客户购买量，从客户身上赚更多的钱； 2、节支方面，重点降低到厅客户的人均成本，提升营业厅的运营管理能力，降低运营成本； 3、服务方面，在营业厅效益持续提高的前提下，确保营业厅服务质量稳中有升，主要手段是优化业务结构，分流简单业务到电子渠道及自助设备。 五是将成果固化为系统管理模块和流程。 依托系统核算和分析结果，目前已经在经分和 OA 系统固化了 5 个专项工作管理模块，包括营业厅选址、考核通报、分级管理、实时监控、基础信息管理。实现 各层级对营业厅选址、考核、分级、监控等关键环节的效益化管理。 本成果 全国首创， 以“一个平台，三个模型，五个管理模块”，搭建了以效益为导向的营业厅运营管理支撑体系，实施营业厅“虚拟利润中心”的核算方式，实现各层级对营业厅进行效益化的闭环管理，加快推动营业厅由“成本中心”向“利润中心”的转型。 （见下图） 省内试运行效果： 本成果应用后，公司在营业厅可量化和效益化管理上实现质的飞跃。创新点主要体现为五化：运营管理效益化、关键决策可量化、效益提升针对化、评估分析数据化、分类指导精细化。 本 成果应用以来，营业厅的运营效率和效益得到明显提升， 2010 年 7 月，营业“ 一个平台，三个模型，五个管理模块 ”搭建以效益为导向的营业厅运营管理支撑体系实现各层级对营业厅实施效益化的闭环管理营业厅效益厅店装修设备配备人员配备绩效管理业务流程服务流程效益评估监控考核效能提升关停并转渠道规划选址购建VI 规范厅店设计营业厅成本中心营业厅利润中心图：以效益为导向的营业厅管理闭环 3 厅收入利润率较去年同期提高 9.6 个百分点；城区营业厅总利润额同比提高 81.3%；营业厅月均发展新客户量同比提高 5.5 个百分点；营业厅终端销售量同比提高 37个百分点；营业厅数据业务销售量同比提高 5 个百分点；营业厅服务短信评价服务满意率达到 98.7%，同比提高 3 个百分点。营业厅增收节支效果明显。 文章主体（ 3000 字以上，可附在表格后）： 1、立项背景 首先，推动渠道的高效低成本运营，已经成为公司重要的经营战略。 2010 年 4月，李 跃老总在香港“渠道运营及新业务、终端营销交流研讨会”上，强调要提升实体渠道的效益和能力，推动渠道的高效低成本运营。在具体谈到营业厅的建设和运营管理时，李跃老总进一步提出，要实施“营业厅虚拟利润中心的核算方式”，“创建基于利润中心的营业厅运营管理模式”。 第二，营业厅从“规模化”建设，走向“效益化”管理，是企业发展的内在要求。 电信重组后，渠道竞争形势日益严峻，营业厅的功能和作用日趋重要，公司对营业厅的投入持续增加，截至目前，河南公司营业厅数量超过 2500 个，位居全国第一位，一线人员数量超过 1 万人，年均建设投资 超过 1 亿元，年均运营成本超过 5亿元，营业厅的规模化建设已基本完成，如何实现营业厅的“效益化”管理，成为我们面临的紧迫课题。 第三，各级管理者对营业厅的“效益化”管理，普遍存在困惑。 比如：在哪里投资建设营业厅最划算？如何实现营业厅增收节支？营业厅效能短板在哪里等等。 存在困惑的原因是，营业厅的运营管理缺少可量化的、以效益为导向的支撑体系。面对困惑，我们寻求创新，通过五个步骤，建成以效益为导向的营业厅运营管理支撑体系。一是提炼各大系统与营业厅有关的巨量数据。二是通过理论分析和实践经验，依托经分系统建立评估分析模 型。三是落实营业厅的“虚拟利润中心”的核算方式，按月计算每个营业厅的虚拟收入、运营成本和虚拟利润。四是基于分析与评估结果，实现前向工作的改善，针对性的组织全省营业厅增收、节支、服务提升等工作。五是在 OA 和经分系统上，将项目成果固化为管理模块和流程，实现公司各层级对营业厅选址建设、管理考核、运营监控等各个关键环节的效益化管理。 2、详细业务服务内容 以效益为导向的营业厅运营管理支撑体系，主要内容包括： “一个平台，三 4 个模型，五个管理模块”。 一个平台是经分系统自营渠道管理专区；三个模型是营业厅虚拟利润核算模型 、运营效能分析模型、多纬度综合分析模型；五个模块是固化在经分和 OA 系统上的营业厅规划选址、考核通报、分级管理、实时监控、基础信息 5 个专项工作管理模块。模块的数量和内容，可根据管理工作的需要不断增加。（见下图） 首先，经分系统自营渠道管理专区功能灵活丰富，各维度指标可自由组合，生成各种报表，每项指标均可细化到单厅，有效支撑各级管理人员。 第二，三个模型中，虚拟利润核算模型用来分析单厅及分公司整体赢亏情况。运营效能分析模型用来分析单厅及分公司效能短板。多纬度综合分析模型，是按照可比性原则，分析单厅及分公司在同一可比维度下的厅效、坪效及人效。分析结果由省公司每月编发月报，指导帮助分公司优化厅店运营管理，持续提升营业厅效益。 第三，依托三个模型的评估分析结果，我们在经分和 OA 系统固化了营业厅规划选址、考核通报、分级管理、实时监控和基础信息 5 个专项工作管理模块，支撑各管理层级以效益为导向，对营业厅的建设和运营，实施量化管理。 第四，本项目实施可分为 三个阶段 ,一是系统建设期，二是初步应用期，三是优化提升期。（见下图） 一个平台：经分系统自营渠道管理专区1. 虚拟利润核算模型1. 虚拟利润核算模型2. 运营效能分析模型2. 运营效能分析模型3. 多维度综合分析模型3. 多维度综合分析模型1 个平台3 个模型营业厅规划选址模块营业厅考核通报模块营业厅分级管理模块营业厅实时监控模块营业厅信息管理模块5 个模块通过关键环节掌控，实现营业厅运营管理可量化和效益化。|3 月 6 月 9 月 12 月营业厅选址模块上线2 009 年系统建设期2 010 年优化提升期3 月 6 月营业厅考核通报模块上线初步建成经分系统自营渠道管理专区营业厅分级管理模块上线营业厅实时监控模块上线营业厅基础信息管理模块上线下发各种管理文件，规范全省营业厅管理制度 营业厅虚拟利润核算、运营效能分析、多维度综合分析三大模型上线营业厅选址等五大管理模块进一步优化多次组织全省沟通培训会，引导分公司以效益为中心开展营业厅运营管理开展全省营业厅评估工作，按月编制月通报，对分公司实施有效监控和分类指导初步应用期 5 本成果的核心价值， 在于以“一个平台，三个模型，五个管理模块”，搭建了以效益为导向的营业厅运营管理支撑体系，实施营业厅“虚拟利润中心”的核算方式，实现各层级对营业厅进行效益化的闭环管理，加快推动营业厅由“成本中心”向“利润中心”的转型。 （见下图） 3、主要业务服务创新点 本成果是全国首创，搭建以效益为导向的营业厅运营管理支撑体系，成果应用后，公司在营业厅可量化和效益化管理上实现质的飞跃。 主要创新点可 归纳为为“五化”。 1）运营管理效益化。 将营业厅效益直接和间接相关的数据提炼出来，与营业厅指标相对应，使无形的管理转化为有形的数字，实现营业厅运营管理数据化和效益化。 2）关键决策可量化。 以新建厅店选址管理为例，模型分析显示，营业厅周边“ 一个平台，三个模型，五个管理模块 ”搭建以效益为导向的营业厅运营管理支撑体系实现各层级对营业厅实施效益化的闭环管理营业厅效益厅店装修设备配备人员配备绩效管理业务流程服务流程效益评估监控考核效能提升关停并转渠道规划选址购建VI 规范厅店设计营业厅成本中心营业厅利润中心图：以效益为导向的营业厅管理闭环 6 300 米基站的通话客户数在 5 万户时，客流量将有所保障，我们结合经分电子地图开发了 OA 营业厅选址审批管理模块，为各级管理者提供决策和管理工具。 3）效益提升针对化。 以现有厅店为例，效能提升重点聚焦于客流量基本稳定的条件下，提高对每个到厅客户的销售效率，将“客流”转化为“销量”， 并对分公司和单厅进行个性化的分类指导。 4）评估分析数据化。 建立了营业厅“虚拟利润中心”核算等三大模型，将营业厅业务办理量按社会渠道代办酬金标准计算作为营业厅虚拟收入，直接成本作为运营支出，两者之差作为的虚拟利润，对单厅运营情况进行分析核算。 5）分类指导精细化。 通过营业厅量化的评估和分析，帮助分公司发现问题，指导分公司针对性的提高营业厅厅效、坪效、人效，进而推动营业厅高效低成本运营。 4、应用情况 1） 应用营业厅“虚拟利润中心”核算，为管理者提供了可量化的决策支撑。 成果实施以前，公司无法精确核 算评估营业厅单厅及整体的成本收入效益等指标。利用项目成果，以 2010 年 7 月的分析数据为例，我们测算出全省 668 个城区营业厅中， 71%的厅店实现盈利，共实现总虚拟利润 720 万元，平均单厅虚拟收入 46046元，单厅运营成本 35279 元，单厅虚拟利润 10784 元。 进一步应用“运营效能分析”模型，可准确查找分公司和单厅的效能短板；应用“多纬度综合分析”模型，可帮助分公司和单厅的找准效益提升突破点。 2）应用成果，采用四步法，创新性提高新建厅店选址科学性。 对新建厅店，选址管理最为重要 。 未来客流量的大小，决定性的影响 因素是厅店的选址，营业厅的位置基本决定了营业厅覆盖客户的能力和销售潜力。我们一是明确营业厅选址要求。二是利用电子地图对分公司上报的选址方案准确定位。三是利用电子地图经纬度信息，和厅店周边通话客户分布的基站信息，利用模型预测该选址方案的潜在客流量。四是利用 OA 系统营业厅选址模块，进行严格的新建厅店选址审批。以上四个步骤，有效提升了新建厅店选址方案的科学性，保障了该厅开业后的销售能力和效益水平。 3）应用成果，建立现有营业厅的优胜劣汰机制。 在科学评估的基础上，对同类厅店中效能和效益评估排名靠后的营业厅，强制 7 进 入提升期，提升期内可采取更换厅店经理等提升措施，强制提升 3-6 个月后仍无改善，合约到期后可作退出处理。对选址不佳，客流量小，长期评估亏损的厅店，在测算“退网”成本的基础上，作“关停并转”处理。 4）应用成果，优化厅店绩效管理。 我们将营业厅效益评估结果应用于营业厅绩效考核模板，促进营业厅绩效导向的优化，推动营业厅虚拟利润中心管理模式的建立。 5、经济效益（单位：人民币万元） 2010 年 1-7 月，营业厅收入利润率较去年同期提高 9.6 个百分点；城区营业厅总利润额同比提高 81.3%；营业厅月均发展新客户量同比 提高 5.5 个百分点；营业厅终端销售量同比提高 37 个百分点；营业厅数据业务销售量同比提高 5 个百分点。营业厅增收节支效果明显。 各栏目的计算依据： 2010 年 1-7 月全省城区营业厅 月均 收支情况： 月均 虚拟收入 3077 万元； 月均 运营成本 2357 万元， 月均 虚拟利润 720 万元，收入利润率 23.4%，累计虚拟利润 5040 万元。 2009 年 1-7 月全省城区营业厅 月均 收支情况 ： 月均 虚拟收入 2882 万元； 月均 运营成本 2484 万元，