研发质量管理的最佳模式与实践.doc

研发质量管理的最佳模式与实践课程背景通过产品质量问题的根源分析，发现54的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：1.如何培养整个公司的质量意识？2.如何把质量管理活动变成开发人员的自觉行为？3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？7.什么样的人比较适合从事研发质量管理工作，他们的职业发展规划如何？8.研发质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？.这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系。培训收益1)了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践2)了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置3)掌握研发质量管理组织的架构、职责定位4)掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系5)掌握产品质量策划和质量计划的制定方法6)掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法7)领悟研发测试管理的核心思想8)掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作9)掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用10）掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、质量部经理、项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理、QA经理等。课程大纲 :一、问题研讨（学员企业在研发质量管理方面最困惑的问题是什么？）二、研发质量管理概述1. 质量管理与研发质量管理1)质量的理解（客户的期望与欲望）2)质量的两个方面（过程质量与交付质量）3)研发质量管理体系包含的内容（流程、组织、文件、IT、过程资产）2.研发质量管理在企业核心价值链中的定位1)研发质量管理与公司质量管理体系的关系2)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系3)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系4)研发质量管理与产品质量管理的关系3.研发质量管理与产品开发过程1)结构化的产品开发过程（NPD）简介2)NPD与CMM/CMMI的关系3)ISO9000、TL9000、QS9000、16949、GJB对研发质量管理的要求4)质量检验、质量控制、质量设计、质量规划对研发质量管理的要求5)研发质量管理的责任主体三、研发质量管理组织1.研发质量管理组织的设置1)研发质量管理组织设计中存在的误区2)企业在不同发展阶段研发质量管理组织的表现形态3)研发质量管理部、研发项目管理部、研发流程管理部、研发运作支持部、4)公司级的质量管理组织如何定位5)产品级的质量管理组织如何定位6)项目级的质量管理角色如何定位7)研发质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争）8)案例分析：学员企业的研发质量管理组织分析、点评2.研发质量管理人员的选择1)QA、QC的角色定位与责任定位2)什么样的人适合承担QA、QC角色？3)PQA、SQA、HQA、TQA、MQA4)研发质量管理人员的任职资格与职业发展通道（案例）5)没有人愿意从事QA工作怎么办？6)专职QA与兼职QA有什么不同？7)如何培养QA人员?8)案例分析：学员企业从事研发质量管理的人员分析、点评四、研发质量管理实务：质量策划1.质量策划流程1)质量策划的时机，与产品开发过程的结合2)质量策划的内容-产品开发过程质量策划（模板、指导书、样例、检查表）-产品交付质量策划（指标、目标、衡量标准、策略、执行计划）-常见产品质量指标的定义（指标设置的意义、计算公式、统计频度、责任部门）-质量计划纳入项目管理计划（WBS）-实例讲解：某案例公司的产品质量策划模板（产品级、模块级）2.产品质量计划的管理1)产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）2)产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系3)产品质量计划与各业务部门的关系4)练习：学员结合企业产品的特点讨论质量策划的关键要素，点评五、研发质量管理实务：质量控制之技术评审1.企业在评审操作中常见的问题1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）2)为什么需要业务评审？（资源分配、项目盈利、市场变化）3)技术评审与业务评审的相互配合关系4)技术评审与正规检视的相互配合关系3.技术评审（TR） 1)TR的目的、原则 2)TR评审流程（主要活动、输入、输出） ，与产品开发过程的结合 3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家）4)评审专家的是与非（纵向评审还是横向评审？）5)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域）6)TR结论，过与不过如何定？7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准）9)咨询案例讲解：技术评审标准/要素是如何炼成的？10)练习：针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划六、研发质量管理实务：质量控制之产品测试1.企业在测试操作中常见的问题1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下2.基于产品生命周期的测试策略1)研发测试与生产测试的不同2)ALPHA测试与BETA测试的关系3)产品测试模型分析：渐增测试（IBT）（BUILD划分、集成测试）4)白盒测试与黑盒测试的是与非3.可测试性设计（DFT）1)客户化测试思维2)缺陷引入阶段分析3)市场需求、产品需求、设计需求、DFT需求4.练习：分析学员企业在产品测试方面如何改进，点评七、研发质量管理实务：质量保证1.研发质量保证（QA）的理念1)QA的独立性2)QA与QC的区别2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA）3.QA主要活动 1)主要活动之一：产品质量计划2)主要活动之二：引导培训3)主要活动之三：产品质量度量4)主要活动之四：技术评审（TR）5)主要活动之五：审计 6)主要活动之六：质量活动协调7)主要活动之七：产品质量回溯8)主要活动之八：质量报告9)主要活动之九：准备PHB10)主要活动之十：收集体系改进建议4.练习：分析企业在质量保证方面如何改进八、研发质量管理实务：质量改进1.企业在质量改进中常见的问题1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型）1)过程度量、交付件度量2)度量模型、度量流程3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）4.度量指标的定义1)度量目标的分解（逻辑分解、物理分解）2)实例讲解：某案例公司级度量指标定义3)实例讲解：某案例公司产品级度量指标定义 4)实例讲解：某案例公司项目级度量指标定义5.度量结果的应用 1)度量结果应用的常见误区2)不考核度量工作无法开展，考核又导致造假、如何处理？3)哪些度量指标用于过程改进？4)哪些度量指标用于绩效考核？6.度量管理成败核心要素分析7.练习：结合企业的实际情况思考度量工作如何开展？九、研发质量管理实务：平台建设1.全员质量的意识2.技术商人与工程商人3.产品化设计（并行工程、DFX、FMEA）4.常用研发质量管理工具5.质量战略工作组、质量管理委员会咨询案例分享：如何建立并持续优化研发质量管理体系（流程、组织、IT）讲师：曹老师(Charles)-研发咨询资深顾问-国际系统工程师联合会会员-深圳、北京班讲师 十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。 全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。 后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、 研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。研发管理咨询经验 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。研发管理培训经验： 曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设产品规划流程体系设计、试验局流