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优秀人才1、 高层之中有班底高层班底有二次创业中和第一次创业有一个很大的区别。二次创业的班底要求有三点：一是领袖这个班底是可以服众的，他是当之无愧的领袖。二是要配合默契在二次创业中，你的班底和从前的班底很大的不同是由于数量的不同，可能不再是一个人，而是两三个人，或者是四个人，所以班底之间要求配合默契。在海尔公司，高级副总裁杨绵绵说，作为我而言，就是创造性地执行张总的战略意图。创造性说什么？是可以对于张瑞敏先生的思想领司地非常透彻；然后谈执行，创造性地去执行张瑞敏先生的战略意图。配合默契有两大基础：一是你是否信得过他，这很关键。你信不过他，那就很难默契。二是他是不是能够服你，你的班底能不能佩服你。不佩服你，怎么和你谈默契的问题。这两大基础你要把握。三是这个班底要能够与你同甘共苦在这个社会上，往往跟你艰苦创业很容易，当时一清二白，七八个人十多条枪，我们一起去赚钱，大家心态都很平衡。一旦有一天，你领着弟兄们赚到了钱，大家开始不平衡了，这种现象是能够共苦，不能同甘。这类人也不能成为你未来的班底。一旦做好了，问题倒出来了，没有做好的时候倒没问题。企业里这种现象比比皆是，每家企业都不同程度存在。这是一个非常现实的问题。第一次创业以后，和你打天下的人知道你从前怎么样以及你凭什么可以赚钱，你掌握了公司很多的事情。这时候有些人可以说是一人之下，万从之上。这种情况，我们称做这个人才遭遇到了“玻璃顶”。就是向上已经上不去了，我可以看得见上面是老板，但是我上不去，我不可能把老板掀下马来，自己去当老板。这个时候对于班底是一个考验。我认为遭遇“玻璃顶”的人才有三种处境：其一，甘当绿叶。就是心态很好，我继续辅佐自己的老板去完成二次创业的征程。其二，另起炉灶，自己开创事业去了。其三，另攀高枝，就是投身到了你的竞争对手那里。作为老板，怎么对待这个问题？如何去教育你的班底，教育你的左膀右臂去认识这个问题？其实，无论你的企业多大，一把手和二把手考虑的问题永远不一样。一把手考虑问题的高度、责任、境界，以及他考虑的系统性，他资本关怀、资本关心，二把手永远没办法比。无论在海尔还是海信，你可能做好二把手，但是你不一定做好一把手，哪怕是在比他们小很多的企业，这是事实。因此，你必须告诉这些班底，有些人只能做二把手，只能给你做班底。现在的情况是不是这样？这种情况很多，说你在大公司做二把手，到我的企业来做一把手吧，我让贤，结果他搞不好，为什么？做一把手和二把手，差距是非常大的。首先要求他有资本关心，资本关怀；其次要求他有一个开阔的思维；第三要求他有一个果敢的决策；第四要求他有一个很好的方向；第五要求他善于用人，有容人的心怀等等，这都是一把手应该做到的。可能他做二把手的时候，看你做一把手有这样的问题，那样的毛病，但是等他做上了以后，他不仅重复你所有的问题和毛病，他还会突然领悟，你当年做的问题不是问题，毛病也不是毛病，而是你很高明。这就是做一把手和二把手的区别，做一把手要不断地教育别人，你为什么做二把手？做二把手的优势是什么？做二把手很好啊，要压力，压力也不太大，要权力，权力还很多。但是有些人心理摆不正就想把一把手掀下来，自己去做老大，他看到一把手有权，一把手说话好用。所以你要跟你的班底讲，你不讲大家心态不平衡，说开了，咱们各安其位，大家就相安无事。专家观点在二次创业中，你必须首要解决一个班底建设的问题，如果没有一个铁的班底，作为老板，你就非常的忙乱，而且效率低下。我认为做老板不要太忙，我最欣赏做老板做得非常清闲，气定神闲，从容不迫，你的决策也就不会走偏。你每天考虑800个事情和每天你只考虑一件事情，做好的可能性哪个大啊？当然是一件事情。你一边考虑发展，一边又要考虑张三如何，李四如何，生产如何，营销如何，研发如何，你都操心，发展能好，我不相信。这个问题落到底是非常关键而严肃的，你一定要有这样的班底，如果没有，从现在开始，你一定要培养自己的班底。用三条标准衡量他，可以服众，配合默契，同甘共苦。这就是人才，你的核心人才。2、 中层之中有骨干中层骨干队伍越来越好，多多益善。中层骨干能够独当一面。独当一面有如下的标准：一是他对这个行业和你的企业非常清楚，尤其是后者，对你的企业非常了解。二是对他所从事的工作了如指掌，具备一个专家的水平。三是他能带领人群管好自己的部门，完成自己的工作。四是他不需要太多的请示，不是有了事就请示你，碰见事就不会做了，否则能叫独当一面吗？五是他在工作中必须有业绩，已经有业绩证明给你看了。中层干部队伍有两大特点：第一个特点，年龄都不是很大。第二个特点，心态不太稳定，所以流动性强。正因如些，中层干部的稳定性要好，心态要稳定，并不是这山望见那山更高，今天想跳槽，明天想离职，今天要求你加薪，明天你不加薪我就给你耍脾气。这样的也不是你的骨干。当然，我认为有人跟你发牢骚是好事情，但天天牢骚就烦了，甚至你做来做去变得不自信了。因此，要有一支骨干力量，他是你公司中坚的力量，是你公司未来发展的排头兵。3、 基层当中有标兵标兵标准之一：工作业绩突出基层标兵工作努力，业绩突出，勤勤恳恳，任劳任怨。标兵标准之二：有一定的思路虽然文化素质不高，学历不高，可能他有很多境界的障碍，但是此人在基层做事勤勤恳恳，业绩突出，他肯定有一定的思想和想法。标兵标准之三：虽然在基层，他肯上进这类人越多越好，要没有这类人，你下层管理也很难仅仅靠感觉不能管理，基层中必须有榜样，张三是榜样，张三带出了李四、王五、赵六，都向他看齐。他的作用是为你培养基层员工，带徒弟，树榜样。标兵做两件事情，带徒弟和树榜样。一个企业为什么有一个很好的文化？其中与老员工的技能和心态有关系，尤其是心态。老的团队发挥了一个模范带头的作用，把公司优良的传统和一些良好的作风，无限地传承下去。不然的话，前面的人员如果很差，再招了人，就算是白布，到了一个大染缸里也会染黑。专家观点如果没有高层班底，你就特别忙；如果没有基层标兵，你的企业在基层就非常乱套；如果没有中层骨干，你就非常累。合起来想，作为企业的运营，如果没有这三者，你就又忙，又累，又乱。所以，二次创业人才的问题，实际上提醒我们：核心的人才并不仅仅是高层，作为老板，你不仅仅要关注高层班底，中层骨干、基层标兵你都要同时关注。同时，在二次创业中，我们要大力培养人才，培养公司内部的复合型人才。复合型人才复合型人才是那些能撑起你未来的一类人才。在中国企业中十分缺乏的是人力资本。人力资本是企业运营的核心资源，这些人通常具备这样的特点：1、 会经营第一、 要能够读懂你的行业会经营的第一个标准就是对行业的认知，能读懂行业。读懂行业是为了推导出我在这个行业中的发展空间如何，如果向前走还有哪些阻力，以及怎么去突破它。要读懂这三点，须兼顾如下六个方面：第一， 要了解行业的规模一年销售额30亿元还是3000万元，这是不一样的，多大的规模证明你在这个行业中能做多大。第二， 要了解行业的特点每个行业的特点不一样，为什么同样做企业，别人开宾馆赚钱，你开宾馆就赔钱，你并不了解宾馆运营的特点。特点是什么，应该怎么做？对于内行人是一层窗户纸，对于外行人就是高高的山崖，你看不见，读不懂。第三， 要了解行业的成功要素如做宾馆怎么做，客房、餐饮、服务等几个要素抓好就不难成功，每个行业都是如此。第四， 要懂得行业的竞争格局要了解老大是谁，老二是谁，老三是谁，尤其你要清醒自己在行业中的位置。老大有老大的做法，老四有老四的做法。老大可以做标准，老四必须打游击。自己不是老大却要做行业的标准，不把企业带进一个死胡同呀？企业小的时候，你必须打游击，设法实现人才、资金和经验三个积累，你必须得清醒。第五， 要了解领导者的做法，要研究第一军团的领军人他做得好的有哪些，不好的有哪些，他正在做什么，还没有做什么以及未来想做什么。比如，你要做家电，就要研究海尔；你要做彩电，就要研究TCL；你要做房地产，就要研究万科；你要做快速消费品，就要研究蒙牛。第六， 要了解主要对手，和你极相似的才叫主要对手竞争者和对手是两个层面的概念，主要对手是和你同样的规模，与你在争夺共同的市场，同样的客户。第二、 要对市场有一个全盘的认知创业之初，你可以不懂管理，甚至不懂行业，但是你必须懂经营，懂销售。有些人不懂行业，但他为什么做那么大？因为他是一个销售的高手，他会把他的产品变成钱。包括史玉柱、TCL的李东升、蒙牛的牛根生等老板都是销售的高手，海尔的张瑞敏，更是销售的高手。海尔的销售不是硬性的推销，而是不着痕迹，踏雪无痕。不断地给消费者讲故事，不停地从消费者角度考虑产品和服务，演绎“真诚到永远”的销售理念。销售究竟指什么？学会经营，就一定要回答五个问题，这五个问题既朴素，又简单，但很务实，要落地。销售就是做市场落地五件事情。第一， 要回答客户是谁有人会说怎么问我这个问题，我做了这么多年还不知道我的客户是谁吗？实际上，有些人就不知道自己的客户是谁。我对曾经指导的一个家具企业老总问这一问题时，他说当然是老百姓呀。我说不对，现阶段你的客户是经销商，而不是老百姓，你要想方设法去满足经销商的心理需求，你就会成长。因为产品都是通过一些经销商巧舌如簧推荐出去的，你还没有实力和能力去直面消费者。我再问他第二个问题，哪类人是他真正的经销商？他回答不上来了。哪类人可以成为你的经销商，这也是一个问题。两个问题合起来都在谈一件事情，就是客户是谁。第二， 要掌握客户特点哪些人会和你合作，哪些人不会和你合作。做市场，做产品都要讲究适销对路，就是门当户对。你的产品谁来消费？为什么有五星级宾馆，还有三星级的旅馆，难道三星级的旅馆就比五星级的宾馆好吗？肯定不是，答案是它对应了不同的消费群体，不同的消费群体有不同的心理预期，有不同的购买能力，有不同的特点。第三， 弄清客户接受你产品的关键是什么，怎么样才能让他接受他接受你产品的是价格，是品质，是服务，还是其他要素？大家能感受到，现在产品有一个特点，一个不值得提倡的特点，就是小产品大包装，尤其礼品类东西。这样做一是利用你送礼追求体面的消费心理，二是为了在商店里面争夺一个大的展示位置，以吸引更多消费者的眼球。否则，你的产品小，放那么丁点的地方，在琳琅满目的商品中还不被淹没？所以做销售要琢磨每一个细节。比如，卖手表的，尤其卖名表的，就要研究人们为什么要买名表。他买名表，接受的观念又是什么呢？你看，所有卖名表的，从来不降价，而是每年都涨价。你去看看雷达表，今天你买了是1万元，明年你再去问时，肯定是1.05万元，在涨价。因为你买表是为了显示身份，要显示我的尊贵啊。所以你要把消费者琢磨得非常透。第四， 搞清市场是如何开发的如何把你的产品、你的服务换成钱，搞清在众多的开发手段中哪个最有效。就是我说的更快，更多，更省。任何一个产品，你想打开市场，如果不计成本的话，都能打开市场。但是在众多手段中，哪些最适合于你的企业，哪些手段是最好的，成本最低的，你要清楚。销售手段在致有几类，你张口就来。第一类是广告，第二类是促销，第三类是公关，第四类是人员拜访，第五类是电话销售，第六类是直服营销，第七类是关系营销，如数家珍。但是你要晓得这些营销手段中哪一个对你企业是最适合的。要回答适合性的问题，这很重要。第五， 要认知市场中客户需求的变化趋势因为随着人民生活水平的提高，随着消费者知识水平的提高，以及消费者眼界的不断开阔，对产品和服务的要求必然会提高。20年前，要求服务态度好的标准是能够热情接待客户就行，来了顾客你不要绷着脸，问你多少钱，这个东西的效用，自己看。现在不是这样了，要求服务员进行微笑。沃尔玛要求你微笑露出几颗门牙，少了还不行，还要求你很多很多。这都是由于顾客的口味越来越高，那么未来的口味是什么？你要推测。就销售而言，要学会经营，反反复复就是要做好这两件事情。要教育和培养你的员，也要从这两条线入手。能做好这两件事情就很不简单。我非常欣赏我公司烟台公司姜总女士说的一句话：不简单就是把简单的事情重复做对。2、 会管理对于高端人才而言，要做两件事：第一、 管理要有适合性其一，适合行业特点你的管理模式、管理制度、管理艺术，都要适合行业的特点。不同的行业有不同的管理模式。比如说，做大型工业品的，如何管理和做渠道与做快速消费品的，做食品、药品、保健品是不一样的。其二，适合企业特点小企业必须要有小企业的管理办法，中型企业有中型企业的管理办法，大企业就要有大企业的管理办法。其三，适合人才特点企业都是农民，要有适合管理农民的，企业里都是知识分子，要有适合管理知识分子的，不能千篇一律。我们折转身来看企业里两个非常焦点的事情，就有了答案。现象之一：空降职业经理人为什么不好用：对照上面三个适合，就不难发现，空降职业经理人给你出的方案，给你的管理模式，给你的规章制度和行事风格是不适合你企业的。当企业的改造，不能回避一个话题人事斗争。你适不适合在一个斗争激烈的环境中站住脚跟，对于职业经理人是绝对的考验。因此许多职业经理人不是败在能力上，而是败在了人事问题的处理上。他觉得自己是空降的就高人一等，第二、 管理要有稳定性今天我出一个招，明天我出一个招，这绝对不是一个高级人才，管理要用道，不要用术。我在老板操盘力中讲了三个字道、法、术。我以为有道莫求法，有法莫求术。经常有招的人是术。所以说，高端的管理人才做管理要做稳定性。稳定性要做两件事情：第一件事情：那些优良的传统，以及良好的做派，还有一些非常科学的制度要沉淀下来，要学会沉淀。不是说将一个企业交给一个经理人以后，就把这个企业全部推倒重来。一个哲学家说过，存在就是道理。可能我的企业千疮百孔，但是我的企业能存在下来，就有存在的理由，就有特立独行的优势。因此要读懂企业，哪些应该沉淀下来，而不是推倒重来。第二件事：哪些是必须跟着市场变化的，不断适合市场、社会、环境的变化，以及企业不断扩张的变化。3、 会领导我认为中国企业特别是民营企业发展的主要瓶颈是必须解决领导力的问题。领导力是目前阻碍企业向前发展的一个关键性话题。简而言之，套用毛泽东主席的两句话，当领导第一就是用干部，第二就是出主意。我把它翻译