中国民营企业绩效管理研究稿.doc

我国民营企业绩效管理研究摘要 人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容，对企业实现制度性的可持续发展起着显着的支持作用。但我国当前大部分民营企业都没有认识到绩效管理在人力资源战略中的重要作用，在进行人力资源管理的过程中厚此薄彼，没有与人力资源系统中的其它环节联系起来，也还没有建立完整科学的绩效管理管理体系。这些都使得民营企业在参与竞争的过程中处于不利的地位。本文针对当前民营企业企业进行绩效管理过程中出现的问题，提出合理的解决方案，以使能够通过绩效的改善来提高企业的竞争力。关键词 绩效 绩效考核 绩效管理 一、引言改革开放之初的民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊察赋有关。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痛疾日益暴露并成为制约其成长的侄桔。面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上：缺乏科学的人力资源战略；用人机制有待进一步健全和规范；人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低；漠视人力资本的投入；缺乏长期有效的薪酬与激励机制等等。民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。二、民营企业绩效管理现状与存在的问题分析尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的矛盾，工作任务加重，管理越来越找不到方向。民营企业绩效管理主要存在以下问题：（一）没有建立完整的绩效管理体系，绩效管理不衔接绩效管理体系是一个完整的系统，绩效计划、绩效管理的实施、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用构成完整的绩效管理系统。在每一个循环中，任何环节的缺失或不完善而导致绩效管理水平的低下。当前很多民营企业的绩效管理体系是不完整的，这主要体现在两个方面。一个是绩效管理体系内部缺少绩效的沟通、绩效反馈和依据绩效考核结果来改进绩效的过程。二是没有体现出绩效管理体系与组织其他管理体系的联系，这主要包括没有将绩效管理考核内容与组织的目标联系起来，没有将绩效考核的结果反馈到其他管理体系的运用中去，作为组织进行决策的重要依据，例如指导招聘、培训、职位调整、修改职位说明书等。（二）将绩效考核等同于绩效管理很多民营企业在推行绩效管理制度过程中，对绩效管理的概念、内容等理论没有一个学习、宣传、推广的机制，使公司从上到下对绩效管理的理论都缺乏正确、全面的认识，管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将其视为系统，而是简单地认为绩效管理就是绩效考核，认为做了绩效评价就是绩效管理，简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍了绩效管理的良性循环。正是管理者这种错误认识给绩效管理工作带来很多问题：员工处于被动的角色，对企业及本部门的绩效目标、指标体系十分茫然，对自己努力的方向、前进的目标也无从知晓；对员工的考核指标与部门考核指标脱节，部门经理不知如何指导员工提高业绩，从而达到提高本部门的业绩；因员工绩效考核结果不公开，容易造成员工对管理者的猜忌、不信任，影响管理者与员工的关系；管理者与员工形成考核与被考核、监督与被监督的关系，加上对考核标准、考核制度与考评方法存在诸多争议，容易引起管理者与员工的冲突，使管理者不愿对员工做绩效考评，员工在思想上也产生抵触情绪。（三）绩效指标缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。目前很多民营企业对员工的月度绩效考核是按人力资源部门统一制定的绩效考核评价表来考核的，一般情况下，该评价表上的考核指标主要分两大类:工作态度和工作效果，工作态度中含遵章守纪、出勤情况、责任感等考核项目，工作效果中含完成工作情况、完成任务质量等考核项目，这些绩效考核指标定义比较模糊，概念比较抽象，而且基本上都是定性指标，各类考核标准也没有进行具体量化，使用起来可操作性和精确性都比较差。大多民营企业没有对这些绩效考核指标、评价标准等在公司内做具体解释和充分沟通，各部门经理在根据这些指标为员工做绩效评价时，主要凭借个人的理解程度，自然把握尺度不一、主观性较强，造成员工考评结果在各部门间没有可比性，员工对考评结果无法信服，部门经理也感觉因缺乏统一、科学的绩效标准，绩效考核操作起来十分棘手。（四）缺乏绩效沟通，没有完善的激励机制很多民营企业在对部门关键绩效指标的分解与制定过程中，只是靠公司一些领导和几个部门来研究拿出意见，并没有与指标的贯彻执行者进行有效的沟通。考评的不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人力资源部门的不信任感，还会妨碍考评对员工起到指导教育的作用。绩效评估制度是保障企业激励机制有效运行和可持续性发展的基础性制度，有效的绩效评估制度能很好地对员工的工作绩效予以衡量，进而支撑激励机制的良性运作。但是，在实践中时常发现绩效评估结果没有及时或者无法与激励机制挂钩，往往被束之高阁。由于激励机制没有对绩效优异者予以相应的奖励和回报，对未达成绩效目标者也没有训诫措施。严重地影响了绩效优异者的积极性，而未达成绩效目标者则坐享别人的成果。结果，绩效评估成了无的放矢，消耗资源，浪费成本，而激励机制也因无法区分激励对象而无法发挥激励作用。（五）绩效管理中的绩效考核与其他环节缺乏配合，评估周期设置不合理很多民营企业单纯强调绩效考核，没有意识到绩效管理是一个系统的过程，而绩效考核只是绩效管理的一个环节，缺少了绩效评估之前的目标沟通、工作记录以及考核之后的反馈，绩效管理只能流于形式，徒劳而无功。所以说，成功的绩效考核不仅仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。只有从系统的角度看待绩效与绩效管理，建立基于企业战略的绩效管理体系架构，才有可能在绩效管理方面收到良好的效果。同时，绩效评估的周期与绩效管理的目的和所考核的绩效指标性质有关，不同的绩效指标需要不同的评估周期。许多民营企业在设置评估周期时，往往忽视了这一点，常常根据主观想象来设置，造成评估周期过于频繁或过于迟缓。三、民营企业绩效管理对策与建议（一）正确掌握绩效管理理念管理者要切实把握绩效管理的正确理论，树立面向员工、服务员工的绩效考核理念。民营企业要有效地实施绩效管理，必须取得高层管理者对正确绩效管理理念的认同和支持。首先由人力资源部门组织，在高层管理者中宣传正确的绩效管理理论、方法、意义和作用，说服高层管理者，形成企业正确的绩效管理理念。然后，在高层管理者的指导和主持下，由人力资源部门与之一起推动实施。实施的重要环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的宣贯和意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到实效。（二）绩效考核明确定位，制定科学的绩效标准绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。民营企业的绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。（三）加强绩效沟通与反馈，建立有效的激励机制从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。民营企业在绩效管理体系实施过程中，管理者与员工之间要坚持不断地进行沟通和交流。通过不断沟通，不仅使管理者能够及时了解下属工作任务的完成情况，并为下属提出建议、提供支持，而且沟通过程也是其个人管理方式的调整过程，更是其管理角色的重新定位和管理水平的提升过程。绩效管理过程要增加透明度，绩效考评的结果要及时向员工反馈，要保障员工申诉与解释的权利。通过绩效反馈面谈，让员工了解自己的绩效情况，将管理者的期望传递给员工，引导员工对自己考评结果中存在的问题和不足加以分析，找出改进措施，最终达到有效改进绩效的目的。下属和主管双方都要就下属个人绩效中的问题进行讨论。主管应向下属提供必要的、足够的信息和反馈。如果下属感到所得到的信息不足以帮助自己改善绩效，要主动向主管索取相应的信息。主管要给下属创造一个在任何时间、遇到任何问题都可以找到主管进行沟通的环境。而且，随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的。（四）将绩效注入企业文化企业文化一般被认为是一种企业内部共有的价值体系。它在组织中的重要作用是它提供了一种既具有柔性但又牢不可破的软约束。良好的文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用:良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标；能为员工营造出一种积极的工作氛围，且共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理相融和的高绩效企业文化:第一、奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。第二、鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。第三、创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，因为比较的基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。第四、使工作丰富化的文化。第五、提倡多变，鼓励承担责任的文化。第六、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。第七、通过满足客户需求来保障股东利益的文化。（五）合理的确定评估周期，有效的运用绩效管理结果一般来说，对于任务绩效的指标，应该设置较短的评估周期，这样做的好处是，一方面，在较短的时间内，评估者对被评估者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行评估，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于行为绩效指标，则适合于在相对较长的时期内进行评估，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为评估时的依据。总结科学的绩效管理则是现代企业管理的一种有效方法，也是解决这些问题和缺陷的出路，它不仅为企业员工增加薪资、给予奖惩、晋升职务等提供了科学的依据，而且也使企业员工本人通过绩效考核认识了自己，明确了今后努力的方向。