企业内训内部学习资料.doc

企业内训内部学习资料一、培训的理念:培训不是消耗而是投资人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训 素质低、人力资本贬值 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战） 亏损 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张） 员工士气低落、人力资本继续贬值“亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。与此相对比的是，在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占雇员平均工资收入的。目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。二、如何转变企业对培训认识我们看到许多企业在员工培训方面的认识与实施大大滞后于发达地区。许多老总和经理人甚至对员工培训持有消极态度。但是，企业忽视员工培训，必然使企业发展缺乏后劲，市场竞争力更难以提升。因此，我们首先要转变他们对培训的错误认识。“没时间培训”似乎是企业老总们的无奈。但是没有经过相应培训的公司往往工作效率低下，员工整天忙忙碌碌，但是工作绩效却难尽人意。老总们为此苦恼，出台了很多奖勤罚懒的制度和措施，但是收效甚微。员工的素质良莠不齐，对企业的认同和理解不尽相同，因此，团队无法发挥合力，制度不好贯彻实施，意识不好完全统一，工作效率不高也就在所难免。但是如果企业拿出部分时间进行员工素质提升、知识更新，可以在企业培养积极的工作氛围，员工的步伐也就跟得上企业发展的脚步，工效的提高使企业及员工拥有了更多的时间，企业的发展就更容易进入快行道。 “员工培训完了就会跳槽”这种想法未免有些幼稚，好员工都是敬业的，普遍会以自己服务的企业发展为己任，如果企业没有给员工满意的薪水、广阔的上升空间、愉快的工作氛围，那么员工为了自身发展跳槽也就理所当然。而员工都会有这样的认识：注重培训的企业会更具有良好的发展空间。如果企业把培训当做员工的精神福利长期坚持实行，那么可以提高企业凝集力，可以留住真正人才，在“人才制胜”的今天，无疑是非常英明的决策。“企业经营状况良好，不需要培训”委实是种危险的认识。对培训的忽视意味着企业及员工知识更新速度缓慢，在知识和信息大爆炸的现代转瞬之间就可能被竞争者击败。据统计，世界500强的企业，平均寿命为30年左右，目前的经营状况良好，并不意味着未来经营一定更好，而且由于缺乏员工培训，目前良好的经营状况也就变成了虚假的繁荣。为了企业持续发展而进行培训，众多成功企业的经验反复证明具有这一重要认识所给企业带来的巨大效益。 “目前经营状况不太好，没钱培训”是很多企业的另一种借口，经营不好就不培训，不培训更削弱竞争能力，最终员工流失，企业倒闭。这样的例子不胜枚举。殊不知，培训是企业扭亏为盈的重要实现手段。如果没有培训，员工的知识、素质、能力无法提高，企业也就失去了赖以发展的基础，扭亏为盈也就成了美丽的肥皂泡。 “培训是可有可无的事情”，很多老总认为“我用的人都是有能力的，而他们根本不需要培训，我们没搞过什么培训，企业还是一样发展到了今天。”这种观念多么可怕！当前的竞争根本上是人才的竞争，是各企业所有员工群体的知识和能力的大比拼，员工的素质也就显得尤为重要。无论是管理理论家还是实践家都一致认为培训是一种投资，是投资回报率非常高的投资，国际大企业将销售利润的3-7%拿出来做培训，可以验证培训就是企业发展的新动力。 企业的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义来讲，又是企业培训的竞争。重视培训，使培训这种必备的投资得到高效的回报，从而真正提高企业持续竞争力，这是每一位企业管理者都应该精心策划的重大事情。三、建立符合企业需求的培训模式在社会竞争日益激烈的今天，许多企业为了能在竞争中生存下来，并能在其中占领一席之地，通过创造更多的培训机会，让企业内的员工能不断获取新的知识，以适应企业和社会的发展需要。摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。但许多在企业内从事的人力资源管理、培训的人员往往有着这样的困惑：投入了很多的培训成本，但效果不明显。经常是赔本赚吆喝，出力不讨好。问题出在哪里了？除了在培训开始前没有找到真正的培训需求外，更关键的是没有建立符合企业发展需要的、行之有效的培训模式。人力资源从业者们都知道，许多跨国公司、知名的企业、世界500强的企业都有他们各自的一套培训体系。摩托罗拉公司摩托罗拉大学；爱立信公司也有类似的学院；诺基亚公司有按时间、职位等因素的级别培训体系；西门子的跟班学习培训制度；麦当劳、肯德基有下到员工上至经理人的等级培训体系；联想公司有入模子培训；等等。这些公司的培训体系应该说都是行之有效的，我们借鉴这些知名企业的体系不就可以了吗？答案却是否定的。为什么呢？因为您所在的公司与您了解到的大公司的情况不尽相同，培训体系还是要基于企业本身的特点、所处阶段、企业战略目标等实际情况来设计。每一个企业都有他的生命周期，不同类型企业的生命周期也不完全相同。但不同生命周期内的不同阶段的企业需求、特点也是不同的。人力资源从业者们应该依据企业所处的阶段来设计适合本企业的培训体系。一般来讲，企业的生命周期分为三个阶段，每个阶段内又有不同的时期。（当然我在这里提到的是通常情况下的划分，不代表少数的个别想象。）企业所要经历的第一个阶段为成长阶段，在这一阶段里需要经历：孕育期、婴儿期、学步期三个时期；第二个阶段为再生与成熟阶段，在这一阶段里需要经历：青春期、盛年期两个时期；第三个阶段为老化阶段，在这一阶段里需要经历：稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、衰亡期五个时期。企业不同的时期培训的重点也有所不同。企业处于婴儿期时，由于需要更多的资金的积累、急于拓展业务，因而在这一时期，企业需要的更多的是公司业务方面的（专业知识方面的）和销售技能、技巧、销售管理、销售渠道拓展方面的培训。处于学步期时，公司业务有了一定的发展，为了避免过早的多元化，需要建立初步的规范，同时培养公司的核心（中坚）力量，公司将培训的主要精力放在业务管理方面和制度方面的培训上，同时企业的创始人需要不断的学习和提高。此时的企业已经完成了原始积累，由成长阶段进入了再生与成熟阶段。 当企业进入青春期后，业务持续高速增长，在企业成立初期就加入公司的员工（留下来的）基本上已经是公司的元老了。但由于企业成立初期的目标是完成原始积累、迅速占领市场，故此那时的员工们（现在的元老们）属于业务拓展型的。同时公司还面临着组织结构脆弱、管理人才和综合人才短缺的问题。为了能使公司得到近一步的发展和壮大，公司需要步入规范化、标准化的阶段。在这一时期，企业需要通过规范化的管理来促进公司的业务发展。此时企业应该推行自上而下的培训，加强管理培训，推进组织变革，同时培训的重点对象应为中层管理人员。 通过顺利的过渡，企业进入盛年期、稳定期。在这两个时期里，业务平稳发展。企业面临着沟通不畅、组织结构多元化，人员不断膨胀的问题。此时的企业需要提炼企业核心竞争力/核心技能，明确并提炼本企业所需人才的素质要求，按企业的标准和要求进行人员培训。注重高层接班人（管理团队）的培养，增强团队沟通、协作、创新等方面的培训。在企业内部提倡自主学习，创造良好的内部学习与交流的氛围，积极建立学习型组织，同时加强对渠道合作伙伴的培训。在企业进入贵族期及以后的时期时，企业更关注的是如何转型。发现新的业务方向或新的领域，企业又该注重新的业务知识的培训了。 上面介绍了许多理论方面的知识，下面和大家分享一个案例。一家以家庭装饰、装修服务业务为主营服务项目的公司于1997年成立，经历了2年的奋斗。公司已经在北京市家庭装饰行业里小有名气。此时的企业老总（创始人）意识到：只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。于是，利用业务时间参加高层管理人员培训和MBA课程的学习。又经过了1年的努力，该公司成为了行业里数一数二的企业。这时的企业老总意识到：要想使企业不断的发展不仅依靠领导者的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员的团体的力量。而加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。于是总经理会同人力资源部的人员一起召开了会议，共同探讨这个问题。人力资源部根据总经理的要求并结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员内部培训课程。同时结合企业的特点，安排了设计部门主力人员的定期的出外考察、寻访计划。经过一年多的推行，大大提高了中层管理人员的能力。同时减轻了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的限制，公司计划将业务经营地点扩散到全国各主要城市。公司需要更多的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管理型人才在支持该计划的实施。此时人力资源部的人员与公司的高层管理人员们共同探讨，同时邀请外部的人力资源专家（顾问）协助公司共同解决问题。通过一段时间的研究，外部的人力资源专家（顾问）协助该公司总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部流程、内部业务规范、经营运作模式等工作提供了必要的建议。人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下进行了更细致的工作。针对公司经营计划和企业本身的特点设计了符合公司需要的培训模式：不同级别集训的方式。依时间、分级别，按期举行。在公司经营计划推进期（半年）的时间里，成功地举办了两期集训。为公司筛选、培训、输送了符合公司要求的10名外埠分公司经理候选人和15名设计分部主管，确保了公司经营计划的顺利实施。此后，人力资源部将培训制度化，为公司业务的不断发展提供了人力资源的保障。从上面的案例中，我们可以看到该企业在不同的发展时期使用了不同的培训模式。在企业发展初期（婴儿期），企业的老总注重个人的学习和能力的提高。在步入学步期后，公司加强了中层管理人员的培养，初步形成企业内部的培训氛围。实行了派出去、请进来的方法，让企业的核心人员得到了充分的锻炼和能力的提升。当企业进入青春期和盛年期时，企业明确了符合自身发展的人才标准，将内部流程、业务流程等归纳、总结，进而制度化、规范化，同时推行了自上而下的培训，不但管理人员进行培训，还注重后续人员的培养，培训也相应制度化。应该说，案例中提到的企业在培训管理方面做得还是比较成功的。但大家也应该意识到在这其中，高层人员-特别是总经理的支持是必不可少的。在企业里实际从事培训管理工作的人员，可能会遇到很多的问题，我还有一些建议给大家。1在为企业设计培训模式时需要考虑培训应该与组织的发展想匹配 A企业所处的发展周期（不同时期的企业的战略目标和企业面临的问题） B管理发展的系统（选择培训的类型：专业类或其他） C管理者的水平（选择培训