青岛澳柯玛集团多元化战略.doc

青岛澳柯玛集团多元化战略第3章澳柯玛集团简介与多元化战略发展状况3.1澳柯玛集团简介青岛澳柯玛股份有限公司是在青岛澳柯玛电器公司基础上，于1998年12月28日通过股份制改造组建而成。2000年12月29日，公司A股股票在上海证券交易所高科技版块挂牌上市，成为山东省首家通过中科院和科技部认定的高科技上市公司。自创业以来，公司坚持“没有最好，只有更好”的企业信念，秉承“推动行业进步，谋求合作共赢”的经营宗旨，创新发展，努力拼搏，成为家电行业领域的佼佼者;尤其是2006年开展二次创业以来，公司通过调整发展思路和推动全面改革，取得全新的经营业绩。公司下辖家电事业部、电动车事业部、商务公司、进出口公司、太阳能公司、商用设备公司等19家子公司，拥有员工4000多人。公司经营的主要产业有制冷家电、电动车、小家电等，具有年产冷柜300万台、冰箱100万台、电动车100万辆、小家电300万台的生产能力，拥有世界上最大的无氟冰柜生产基地，公司是世界上重要的冷链供应商。1995年，澳柯玛被第50届世界统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国电冰柜大王”，冷柜产品已连续14年稳居行业国内销量第一;电冰箱增长迅速，已成为公司新的经济增长点;电动车从2005年以来一直保持国内行业销量领先;小家电销量也居国内行业前列。澳柯玛实施以质量塑造品牌、以创新推进品牌、以服务提升品牌、以市场拉动品牌的品牌发展战略，成果显著，接连获得“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国重点支持与发展的出口名牌”、“最具影响中国民众消费的品牌”、“中国十大影响力品牌”、“中国冰柜行业标志性品牌”等殊荣，2007年公司成为行业内唯一通过冷柜产品出口免验的生产企业，品牌价值不断提升，已成为中国最有价值的品牌之一，在国际上的品牌影响力也在不断扩大。公司注重产品品质，全力打造精品工程。1994年通过1509001质量管理体系、1997年通过15014001环境管理体系、2001年通过OHSAS180OI职业安全卫生管理体系国际三认证，并率先初步实现了三个体系的整合。从2000年开始，实现了以6sigma、QC等多种管理模式，全面提升了质量管理的水平。公司本着“实实在在服务，百分之百满意”的服务宗旨，建立了遍布全国的销售服务网络，建立了公司总部、省级服务分中心、特约服务商三级服务系统，负责产品的安装与维修等服务;拥有目前家电行业规模大、功能齐全的24小时呼叫中心系统，同时公司拥有一支技术力量雄厚、服务质量上乘的专业安装维修售后服务队伍。澳柯玛公司对用户实行一站到位式的服务，对内部管理实行一票到底的管理流程，同时售后服务网络进驻县级乡镇社区，实行社区服务。公司坚持“诚信守约、共赢发展”的原则，对合作伙伴严格按合约办事，确保双方互利共赢。根据此原则，公司已在国内构建了强大的营销网络，并通过视频会议系统、信息交流系统等实现了多级互动、有效沟通，大大加快了市场反应速度。目前，澳柯玛己同国内具有雄厚实力的五百多家区域代理商、近万家零售终端建立了良好的合作关系，营销网络遍及国内所有省、市。2008年澳柯玛成为首批“家电下乡”中标企业之一，澳柯玛在济南章丘售出了“家电下乡”工作开展以来的全国首台补贴冰箱，此后，澳柯玛在“家电下乡”工作中取得了良好的成果。2008年底，澳柯玛有10款冷柜、15款冰箱和巧款洗衣机产品中标2009年“家电下乡”项目，范围也逐步扩大到全国。为使“家电下乡”产品更好地满足农村市场需求，澳柯玛专门成立了专业研发团队和技术平台，研发出性价比高、易操作、环保节能的产品，并已在县城和乡镇农村建立了服务网络。通过积极实施国际化战略，澳柯玛在国际市场的影响力和竞争力不断增强。一方面，积极吸取国际先进的管理思想和方法，全面提升企业国际竞争力，如全面推行六西格玛过程控制管理等，并广泛与国际标准接轨，产品己通过欧洲CE认证、美国UL认证、俄罗斯GOST认证、澳大利亚COA认证等160多项国际认证，并屡次从全球各大跨国公司在产品质量、技术、设计、生产以及环保等全方位评估中脱颖而出，与GE、西门子、联合利华、可口可乐、百事可乐等跨国公司建立了良好的合作关系。另一方面，积极有效地开拓国际市场，稳固欧美等原有市场，开发非洲等新兴市场，产品已出口到亚、欧、美、非和大洋洲的100多个国家和地区，年出口额增长300k以上。澳柯玛遵循“满足顾客需求、保证公司利益、确保员工利益、增进企业和社会同步发展”的经营理念，在承担社会责任、促进企业与社会和谐发展方面做出了积极的贡献。在节能降耗、保护环境方面执行清洁生产，积极参与国家废旧家电回收体系建设，发展循环经济，实行无氟替代。3.2澳柯玛集团组织结构澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部制，与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人，理论上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部将其组织结构认定为事业部制，并倾向于事业部制类型管理。事业部制的特点是一种高度集权下的分权管理体制，其显著特点是一个集团按产品类别分成若干个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。从产品的设计，原材料采购，成本核算控制，产品制造和销售，均由事业部自身负责，财务单独核算，独立经营，公司总部只保留人事权，预算控制和监督权，并通过利润指标等控制下属事业部的经营。3.3澳柯玛集团多元化发展史及动因3.3.1澳柯玛集团多元化发展史1990年，青岛红星电器股份有限公司副总经理，35岁的鲁群生出任黄海冰柜厂(澳柯玛集团前身)厂长。面对一个原本准备卖掉的亏损小厂，鲁群生认准当时冰柜市场的巨大潜力，接手3个月后，便开发出家庭用巧O升冰柜，由此一发不可收拾，当年不仅扭亏为盈，而且实现净利润5万元。产品的旺销使得澳柯玛股份接下来的发展可谓顺风顺水，1995年，澳柯玛冰柜年产量达到100多万台，成为当时全国有名的“冰柜大王”。在1990年代中期，人们开始把澳柯玛集团和青岛另外四家企业并称为青岛的“名片”企业，在青岛当地，澳柯玛与海尔、海信、青啤、双星被誉为青岛的“五朵金花”。在这个时期，家电企业的生存环境开始恶化，产品同质化问题、由价格战引发的恶性竞争，使得家电企业的利润日益稀薄。有人曾经这样形容过鲁群生当时的处境:在青岛市开发区前湾港路，澳柯玛集团对面就是海尔，侧身是海信。面对这样一个环境，澳柯玛集团在1998年开始了后来让它声誉大损的战略转型多元化扩张。1999年，澳柯玛集团首次进入空调业;2001年，澳柯玛股份有限公司耗资13962万元人民币收购澳柯玛集团空调厂;2001年，澳柯玛集团又宣布斥资10亿元，在北京密云建立占地近千亩的信息产业基地，进军IT行业;2003年，作为国家海洋科学研究中心产业化基地之一的澳柯玛生物工程工业园在青岛高科园落成并投入使用，先期投资1.5亿元，主要从事海洋生物科技成果的转化及产业化，此举标志着澳柯玛集团正式进入海洋生物领域;2004年，澳柯玛集团空调实现营业收入106161万元，占澳柯玛集团主营收入的43.07%，空调业务首次超过冰柜，成为澳柯玛股份有限公司的第一大支柱产业。此后，澳柯玛集团在多元化的道路上越走越远。早在2005年，坊间便传出澳柯玛集团的财务危机。当时澳柯玛集团已经深陷多元化泥潭，银行贷款更是无法按时偿还，由此也引发债务银行的恐慌。2006年，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金的事实浮出水面，同年3月，澳柯玛股份发布公告称:澳柯玛集团占用公司财产价值达人民币6亿元;同年4月，澳柯玛股份声称:澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47亿元。在2006年3月危机全面爆发之前，除冰柜、冰箱等主业外，澳柯玛集团涉足空调、自动售货机、铿电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、洗碗机、铝合金门窗、微波炉、电工、厨卫设备、海洋生物、IT行业、房地产、金融、保险等多达几十个行业、几千种产品。对于澳柯玛集团出现一系列问题的原因我们可以形成共识:偏离主营业务、盲目多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资。在主营业务冰柜没有做大做强的情况下，盲目进行多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资，最终导致资金链断裂，是澳柯玛集团此后陷入债务危机的主要原因。公开数据显示，在2006年危机全面爆发之前，澳柯玛集团2004年全年的净利润仅2390万元，而到了2005年，则陷入持续亏损的泥潭。澳柯玛多元化的发展历程如表3一1所示:3.3.2澳柯玛集团多元化动因澳柯玛集团由最初一家准备卖掉的亏损的小冰柜厂，发展成为目前跨行业的大型集团，是渐进实施非相关多元化的过程，集团实施多元化经营主要有一下几个原因:1.集团发展壮大的需要集团自1990至1999年集团快速发展，2000年低在深圳A股成功上市，募集资金8.1亿元，一时间，企业的财力、人力、管理能力，以及对制造业的认知水平和技能等各种企业内部资源都得到迅速的提高。家电产业竞争激烈，市场难以迅速扩大，澳柯玛集团所积累各种资源又相对过剩，在当时情形下，集团必然需要寻求一个新的发展空间，实施多元化战略也就成了自然而然的举措。1999年澳柯玛首次进入空调产业，迈向了多元化的第一步;2000年澳柯玛又将上市募集的资金投降了所谓的高科技项目，澳柯玛集团成功实现了由一家家电企业向“高科技业务”的转型。2.分散风险的需要许多企业家存在“不把所有鸡蛋放到一个篮子里面”的思想。如果企业的业务领域风险比较大，企业可以选择几种风险业务组合，或者风险性高的业务和风险性低的业务进行组合，避免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性”。3.提高资金利用率的需要如果企业的专业化业务在资金使用上存在着较大的波动性(比如生产具有季节性的产品)，为提高资金的利用效率，减少主导业务经营淡季时的资金闲置，企业就可以开拓另外一种业务以平衡资金使用。3.4澳柯玛集团多元化战略现状2006年3月，在澳柯玛集团挪用澳柯玛股份19.47亿元资金的丑闻曝光后，青岛市政府出面救火，并先期投入3亿元资金救急，确保企业生产经营，并通过将澳柯玛集团持有的G澳柯玛股权、部分房产土地、商标等资产转让、变现以及选择优质经营性资产注入G澳柯玛等措施，解决澳柯玛集团经营性占用上市公司资金问题。与此同时，澳柯玛股份开始推行所谓的“瘦身计划”，即在战略上实行突出主业，重点扶持冰柜、电动自行车、小家电等三类产品的生产经营，不再全面出击，强调精耕细作。相应地，面对日益激烈的市场竞争环境，澳柯玛股份确立了“重点发展三、四级市场”的市场发展策略。澳柯玛近三年来保持着适度多元化的产品线:冰箱，冰柜具有一定销售规模，在三，四级市场具有较强竞争力;电动自行车销售规模较大，但产能利用率低，短期行业发展趋势不明;四轮电动车业务目前规模不大，属于培育业务;洗衣机，小家电以及厨卫家电缺乏竞争力，销售额偏低，不具规模效应，但公司对上述产品采用OEM采购方式经营，因此没有固定资产投资，退出成本低;自动售货机业务是培育业务之一，具有一定竞争力，但目前市场规模偏小，前景不明朗。目前澳柯玛集团主要产品的产品组合如表3一2所示:表3一2澳柯玛集团产品组合表3.5澳柯玛集团目前存在问题对澳柯玛集团100名员工做了调查，回收回75份调查问卷，调查涉及到集团的中、高、基三个层次的员工，主要调查内容包括现有组织结构、集分权情况、企业文化、品牌影响力、顾客满意度、财务、人员招聘、薪酬制度、激励与考核机制、物流等方面的现状，通过调差发现澳柯玛集团目前主要存在以下问题:3.5.1管理体制变革及组织结构优化问皿调查显示，75%的调查者反映，澳柯玛集团分权较严重，向心力不足。集团成立之初，所涉及的业务有限，集团总部全面介入管理，各业务之间的协同效应较好，但随着集团慢慢壮大，业务覆盖面越来越广，产品组合越来越宽，各业务之间的关联度越来越低，单纯依赖集团部门全面介入管理已不现实，虽然澳柯玛现有组织结构在发挥各业务单位能动性和适应性上具有优势，同时也使集团公司可以摆脱日常事务，考虑全局问题，但在澳柯玛内部过于分权的管理不利于发挥集团规模效应和协同效应，各业务单位只考虑自身利益，忽视集团整体价值的最大化，不利于事业部间的协作性，而集权不足也不利于产品线的整合和标准化。在组织结构设置上，集团既存在部分职能缺失，又存在职能划分不清，多头管理的现象。事业部制组织结构下，要求集团公司发挥足够的战略规划和服务指导职能，对集团公司职能结构的设置要求较高。澳柯玛集团在组织结构设置特别是集团公司职能部门结构上，仍存在不合理的地方，另外，部分职能部门人员冗余，责任不明，效率低下。3.5.2企业文化培育问题在中国快速增长的经济环境中，企业多元化发展一直是业界关注的话题。海尔、海信同样也走着多元化的道路，与澳柯玛不同的是，他们有着强大的品牌凝聚力。70%被调查者反映，澳柯玛集团没有核心的企业文化，部门与部门之间缺少沟通，共同愿景不明确，上下级之间缺乏信任，员工缺少标准的行为规范。3.5.3品牌影响力问题集团目前规模在行业中偏小，与品牌发展不适应。目前从家电行业来看，集团产品目前的销量，整体规模在行业内较小，与业内年产能300一400万台一线品牌差距较大，在所有家电类上市公司中排名倒数第一，差距巨大，与澳柯玛品牌发展不相适应。电动车目前规模在300万辆左右，与澳柯玛几乎同期起步的企业目前都远远超过澳柯玛，已经跌出了一线品牌，在二线品牌中也丧失了领头羊的位置，如不奋起直追，就会逐渐被市场淘汰掉;生活电器产品线很长，但都没有形成规模，没有产生规模效益，而且不利于以后的售后服务的展开。3.5.4多元化产业相互协同问题产能不足严重制约了制冷主业的发展。澳柯玛集团是国内最大的冷食，冷饮，啤酒专业配套设备生产商，也是世界上最具影响力的冷饮冷食配套产品供应商之一，通过不断推动技术进步和创新，尤其在深冷速冻，超保温，恒温，节能，智能化，绿色无氟和杀菌保健等技术领域已达到了国内领先或国际先进水平。自2006年以来澳柯玛冰柜的销量连续三年国内领先，但其每年旺季其零售商都遇到一个很大的问题就是无货可买，集团冰柜产能不足，无法给企业带来提高市场占有率的优势。集团三大主要产业发展不均衡。目前，集团除冰洗产品保持快速增长外，其他两大主导产业，基础不够稳固，还没有成为集团两个重要的支柱。电动车产业发展明显滞后，不但没有完成预算，而且比去年同期有所下降，在同行业的市场份额呈持续下降趋势。生活电器虽然同比有所增长，但是与预算仍有较大的差距，对集团的利润贡献有所下降，离集团的三个主业之一的目标还有较大的差距。3.5.5人力资源规范管理问题人力资源管理从岗位设定开始，通过招聘和培训寻找建设高效的员工队伍，并通过激励和考核促使员工发挥较高的工作效率。调查发现，澳柯玛集团存在因人设岗，高素质员工缺失，晋升机制、绩效考核和激励机制不够科学，考核指标体系不够完善等诸多问题。在招聘上，集团公司负责集团公司员工与子分公司关键岗位员工的选拔与培养，存在明显的不公正现象，裙带关系较为普遍。各业务单位，招收一般员工后的培训开发不到位，致使工作绩效较低。澳柯玛集团在绩效考核上也存在较大问题，调查中大部分人对考核机制和晋升机制提出异议。部分集团领导安置私人的行为造成了极坏的影响，打击了一般员工士气，干扰了正常管理工作的进行。中层领导的胜任力较差。虽然业务水平较高，在管理水平上不足以胜任工作，集团对于提高管理人员管理水平的培训课程较少，不利于领导层能力的提高。特别是区域经理的晋升机制，重业务水平轻管理水平的晋升选拔机制，不利于集团人力资源管理的有效进行和集团的发展。如何尽快使人力资源管理走上规范的道路，给集团不断注入新鲜的血液，打造一个高效率、高素质的团队应成为集团战略得以实现要解决的问题之一。3.5.6资金合理利用问题受多元化战略失败的影响，澳柯玛集团遭遇了重大的财务危机，虽然在青岛市国资委注资3亿元的情况下有了一定的缓解，但债务危机的现状并没有得到根本转变。文献资料显示，2007年、2008年先后遭多家银行就贷款或汇票不能按期偿还问题起诉，给澳柯玛集团形象造成极大影响。开源节流是化解财务危机的有效方式，澳柯玛集团内部可抵偿债务的资产转让殆尽，只能出售澳柯玛股权、部分房地产、商标使用权等，效果不是非常明显。澳柯玛集团发展同样需要资金支持，在当前严峻的形势下，澳柯玛集团采用重点发展部分潜力业务单位的方式较为科学。但是集团在财务资金的运用上，仍存在主业不突出，投资方向不明朗的现象。部分发展潜力较差的业务单位如太阳能、厨具等仍占据较多资金，不能使资金发挥最大价值。3.5.7逾期授信及超期库存等潜在风险增加问题随着销售量大幅增长，逾期授信及超期库存等潜亏风险也随之增加。上半年，澳柯玛产成品及原材料整体库存虽然较年初降低了1000万元，但库存占用资金仍然过大，其中两年以上库存占总库存的20%，资金的回笼速度较慢，库存周转率低，且集团的财务预警机制不够完善，对于出现的不良状况不能及时的作出回应。第4章澳柯玛集团业务组合分析及多元化战略调整目前，澳柯玛集团在2006年二次创业之后，业务领域缩减至制冷家电、电动车、洗衣机、生活电器、太阳能、自动商用设备等6个产业，按照突出优势主业，发挥规模效应，全面增强企业整体实力的既定发展策略，集中全力发展了制冷家电、电动车和小家电三个产业领域。在这三个主要的产业领域上，产业本身的发展潜力如何，澳柯玛集团本身的资源和能力，以及澳柯玛应该采取的发展措施都是我们需要解决的问题。4.1澳柯玛集团pST宏观环境PEST分析法是被普遍用来分析企业宏观外部环境的一种方法，它对企业所面临的有关的政治、经济、社会文化、技术环境进行分析，以确定企业的宏观外部环境的特点，根据企业所处的环境制定出与其相适应的各种战略和战术，分析如图4一1所示:1.政治法律环境政治环境主要包括政治制度与体制、政局、政府态度等，法律环境主要指法律法规。随着改革开放的深入特别是中国加入WTO，以新公司法为代表的一系列相关的法律法规相续建立，中国市场经济体制不断完善，企业的生存环境也得到了改善。但是残存的市场秩序混乱、政府干预、广告制度不规范、不正当竞争等仍制约着中国企业竞争力的提高。在环保和能源压力下，国家制订了冰箱冰柜的A、B、C、D、E五级能耗标准，D、E是国家强制性淘汰的产品。同时将合格冰箱的能效指标从不得大于1150k降低为不得大于100%。这一标准将对冰箱冰柜的市场竞争产生巨大的影响。为了服务三农，促进农村发展，2008年12月在全国范围内开始实行的家电下乡，极大推动了农村市场家电新增消费，2009年前10个月家电下乡实现销售冰箱，洗衣机，空调和电视共计2236万台，占到前十个月上述产品内销出货量的21%。家电以旧换新政策于2009年6月在九个省市实施试点，截至2009年10月4日，九个试点省市共回收旧家电642.5万台，销售新家电587.6万台，拆解旧家电312.9万台，阶段性成果显著.同时，家电以旧换新政策明显带动了家电市场销售和家电行业经济效益回。2010年主要白电产品销售增速有望保持在15%以上，但由于原材料价格上涨，毛利率水平将下降2个点左右，预计2010年白电行业利润增速在10%左右。2006年澳柯玛二次创业之后，青岛市政府对澳柯玛采取扶植措施，并有一定程度的政策倾斜，这将为澳柯玛集团提供有利条件。2.经济环境构成经济环境的关键战略要素有:GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。在经历了2008年全球金融危机后，2009年全年国内生产总值335353亿元，按可比价格计算，比上年增长8.7%，增速比上年回落0.9个百分点。分季度看，一季度增长6.20k，二季度增长7.90k，三季度增长9.1%，四季度增长10.7%。分产业看，第一产业增加值35477亿元，增长4.2W0;第二产业增加值156958亿元，增长9.5%;第三产业增加值142918亿元，增长8.9%。居民消费价格指数(CP工)11月份同比涨幅由负转正，当月上涨0.6%，12月份上涨1.9%。全年工业品出厂价格指数(PPI)下降5.4%，12月份由负转正，当月上涨1.7%。2009年中国国内生产总值的增幅达到8.7%，超额完成“保八”目标，宏观经济复苏的态势明显，预计2010年，经济仍将进一步快速发展。居民消费价格和工业品出厂价格全年下降，年底出现上升。2009年中国居民消费价格比上年下降o.7yo，12月份同比上涨1.90k;全年工业品出厂价格下降5.4%，12月份上涨1.70/0。城乡居民收入稳定增长，就业形势好于预期。2009年中国城镇居民人均可支配收入17175元，扣除价格因素，实际增长9.80k;农村居民人均纯收入5153元，实际增长8.50k。全年城镇就业人员比上年净增910万人。结合国内冰箱冰柜市场的销售量的增长速度，可以发现GDP的增长与国内冰箱冰柜市场的增长之间存在着一致的正相关关系，GDP的持续稳定增长同样会造成国内冰箱冰柜销售量的增长。对于电动车和小家电而言，经济环境同样非常利于行业发展。3.社会文化环境社会文化对冰箱行业影响最大的是人口环境和文化背景，人们环境保护、能源节约意识的增加也应重视。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。中国人口众多，人力资源基数大，15一64岁人口在总人口中所占的比例不断上升，达到70%以上，劳动力资源丰富，较低的劳动力成本使得冰箱冰柜这类劳动力密集型产业的成本优势明显。中国政府对教育不断投入，人力资源的素质得到较大的提升，大学教育对经济发展的促进作用越来越明显。市场经济实践为中国企业培养了大批的职业经理人队伍，特别是在家电这一较为成熟的行业中，经理人的素质很高。近年来兴起的技工教育培养了大批专业性熟练技工人才。总体来说，廉价的劳动力成本使中国在冰箱冰柜等白色家电上具有较强的比较优势。文化环境方面，中国人特别是山东人吃苦耐劳，对待工作认真负责，总部位于山东青岛的澳柯玛集团享有素质较高的技术员工。但与此同时，山东人官本位思想和拉关系的倾向较高，不利于管理和经营效率的提高。近年来对环境保护和能源节约的要求不断提高，社会公众在选购产品时更乐于购买环保和节能型产品，这对企业的产品设计和营销策略的制定也产生较大影响。4.技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。在技术环境上，信息技术的出现不但提高了企业的经营效率，而且对整个行销模式产生了很大的影响。随着技术和消费环境的改善，消费者越来越看重产品的性能，近几年冰箱(冰柜)的主要强调的技术为:节能、环保和降噪。节能环保是家用电器的永恒主题;变频技术与模糊控制;抗菌、除臭和保湿;多间室冰箱和迷你型冰箱;网络化冰箱。原材料技术方面则注重发泡剂技术和制冷剂技术。对于电动车而言，节能减排和安全性的要求是技术发展的主要方向。小家电由于技术比较简单，精细化和智能化将会是其未来的发展方向。4.2澳柯玛集团内部环境1.主营业务经营状况2006年至2009年连续三年来，澳柯玛主营业务的营业额如下:总体来看，澳柯玛集团自2006年二次创业以来，集团资产稳步增长，在制冷家电、电动车的收入方面增长较快，另外在其他收入所占比重较大，仍呈现出过度多元化，主业不突出的特点。2.核心技术澳柯玛集团具有非常突出的技术创新能力，澳柯玛股份有限公司技术研发中心是国家火炬计划和重点高新技术产品研究基地，已形成基础研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体”的开发格局。中心于1997年被原国家经贸委等部门认定为“国家级企业技术中心”，2004年10月，技术中心实验室通过了中国合格评定国家认可委员会的认可，成为国家认可实验室，可对外承接实验任务，其实验数据得到CCC、中国质量认证中心和部分国际认证机构的认可，具有权威性。2007年7月又顺利通过复评。中心拥有一支由制冷技术、数字控制技术、智能集成技术、新材料、生物工程、环保节能技术等专业人才和国内外专家为智囊团的技术研发队伍，高级专业职称者达到40%以上，队伍呈现出年轻化、专业化特色。中心主要下设冰箱项目研发中心、冰柜项目研发中心、制冷设备研发中心、电动车技术研究中心、太阳能工程技术研发中心、小家电技术研究中心、自动商用设备研发中心等。从1993年到2008年，仅在产品与科技成果方面，澳柯玛获得的市级以上荣誉近200项，体现了其强大的科研实力。4.3澳柯玛集团SWOT分析SWOT分析通过分析企业外部环境的机会(OpportuitieS)、威胁(ThreatS)，分析企业内部的优势(StrengthS)、劣势(Weaknesses)，进行动态性、综合性、系统性的配比研究，从而制定出符合企业外部环境需求，自身实力又能够达到的发展战略。利用SWOT分析法，通过对澳柯玛集团内外条件的分析，发现其优势、劣施、机会及威胁主要表现如下:4.3.1优势(Strengths)(l)宝贵的无形资产，拥有政府资源;(2)“澳柯玛”品牌在胶东、鲁中南、东北地区影响力较高;(3)科研能力、技术开发能力较强，拥有众多技术专利;(4)具备高素质的市场销售队伍，业绩较好;(5)在电动车等行业积累了宝贵的经验。4.3.2劣势(weaknesse。)(1)缺乏发展规划，没有形成良好的经营机制，行政色彩浓厚;(2)组织结构、企业文化与集团发展不匹配;(3)经营管理人才不足;(4)经营策略不一致，业务分散，主业不突出，没有聚合优势;(5)财务状况一般，存在一定财务困难。4.3.3机会(opportuities)(1)金融危机过后，我国经济强势反弹;(2)国家出台家电下乡和以旧换新政策，拉动内需;(3)青岛市政府政策支持，推动澳柯玛发展;(4)绿色环保研究为电动车发展提供了较大机会。4.3.4威胁(Threats)(l)家电行业竞争日益激烈，电动车行业布局混乱;(2)大型卖场议价能力提高，打压生产厂商;(3)顾客对服务质量的要求日益提高;(4)品牌的地方保护主义提高了澳柯玛进入区域市场的壁垒。通过对澳柯玛内外环境分析，建议澳柯玛集团应放弃不相关多元化的战略，实施相关多元化战略，并尽力回归主业，形成以制冷家电和电动车业务上的目标集聚，在这两类市场上充分发挥自己科研能力较强的优势，找准细分市场，为目标市场和目标顾客提供优质的产品与服务。优化产业结构，突出优势主业，集中精力重点发展制冷家电、电动车项目，在制冷家电领域精耕细作，抢占行业发展制高点，成为全球最受信赖的制冷装备供应商和“制冷专家”。在电动车领域科技立企，形成行业技术标准，成为国内电动自行车和专用电动车设备的标准制定者。 4.4澳柯玛集团多元化业务波士顿矩阵(日CG)分析4.4.1澳柯玛集团多元化业务在波士顿矩阵中分布情况近三年，澳柯玛集团主要经营的冰柜、洗衣机、小家电、电动车、国际电工(铿电池)、自动售货机、厨洁具、太阳能、电热水器等九9个业务板块在目标市场中的平均市场增长率及相对市场占有率如下表所示:于高增长、高相对份额象限，澳柯玛集团自2006年重组后，进行第二次创业的发展重点也在冰柜业务，澳柯玛冰柜在胶东及东北地区有较高的品牌影响力，处于高速发展时期，能够获取较高利润，属于明星类业务;铿电池市场增长率和相对市场占有率非常低，甚至市场增长率出现负值，属于瘦狗类业务;其他7个业务板块市场份额虽然增长较快，但相对市场占有率非常低，属于问题类业务。澳柯玛集团主要业务在波士顿矩阵图中的分布如图4一3所示:4.4.2基于波士顿矩阵的澳柯玛各业务板块发展前景分析1.明星类产品(Stars)虽然澳柯玛制冷产品有冰柜、冰箱、酒柜几大系列产品，但主要是产品还是冰柜，其销售额从2007年的 110637.7万元增长到2009年的159685.6万元，销售量稳步上升，年平均市场增长率为20.1%;2009年澳柯玛冰柜的市场占有率为16.09%，其目标市场上最大竞争对手海尔冰柜的市场占有率为15.2%，澳柯玛冰柜的相对市场占有率为1.06，澳柯玛冰柜的发展潜力较大，是澳柯玛的明星类业务。2.金牛类产品 (easheow)2006年，集团重组后实行二次创业，多数产品正处于生命周期的发展期，属于明星类产品，企业缺少自己的金牛类产品，冰柜发展成为金牛类产品的潜力最大。3.问题类产品(questionmarks)(1)洗衣机由于澳柯玛洗衣机起步较晚，2009年其市场占有率仅仅为1%，其目标市场上最大竞争对手海尔洗衣机的市场占有率为18%，所以澳柯玛洗衣机的相对市场占有率为0.05，但是其年平均市场增长率为高达131.2%，销售额从2007年的2698.9万元迅速增长到2009年的14424.7万元，市场增长速度较快，由于很好的利用了冰柜的销售渠道，销售费用较低，不仅给企业带来了比较可观的利润，而且也对澳柯玛的产品组合起到一个很好的补充作用。(2)小家电澳柯玛小家电的销售额从2007年的7665.5万元增长到2009年的18516.00万元，年平均市场增长率为55.42%，2009年澳柯玛小家电的市场占有率为1%，其目标市场上最大竞争对手的平均市场占有率为20%左右。澳柯玛小家电的相对市场占有率约为0.05。(3)电动车澳柯玛电动车的销售额从2007年的26642.1万元增长到2009年的44873.9万元，年平均市场增长率为29.78%，2009年澳柯玛电动车的市场占有率为3%，其目标市场上最大竞争对手爱玛电动车的市场占有率为20%。澳柯玛电动车的相对市场占有率为0.150(4)自动售货机澳柯玛自动售货机的销售额从2007年的144.5万元增长到2009年的1490.3万元，年平均市场增长率为221.2%，2009年澳柯玛自动售货机的市场占有率为5%，其目标市场上最大竞争对手海尔洗衣机的市场占有率为28%。澳柯玛洗衣机的相对市场占有率为0.17。(5)厨洁具澳柯玛厨洁具产品的销售额从2007年的1614.9万元增长到2009年的8183.56万元，年平均市场增长率为125.11%，2009年澳柯玛厨洁具的市场占有率为1%，其目标市场上最大竞争对手方太厨洁具产品的的市场占有率为17%左右。澳柯玛厨洁具产品的相对市场占有率约为0.06。(6)太阳能澳柯玛太阳能的销售额从2007年的2134.6万元增长到2009年的5695.1万元，年平均市场增长率为166.8%，2009年澳柯玛太阳能的市场占有率为2%，其目标市场上最大竞争对手桑乐太阳能的市场占有率为5%。澳柯玛太阳能的相对市场占有率为0.4。(7)电热水器澳柯玛电热水器的销售额从2007年的2120.5万元增长到2009年的5561.2万元，年平均市场增长率为166.8%，2009年澳柯玛电热水器的市场占有率为l%，其目标市场上最大竞争对手史密斯电热水器的的市场占有率为20%。澳柯玛电热水器的相对市场占有率约为0.05。4.瘦狗类产品(dogs)澳柯玛铿电池的销售额从2007年的956.1万元减少到2009年的37.9万元，年平均市场增长率为一8o.10k，2009年澳柯玛铿电池的市场占有率为1%，其目标市场上最大竞争对手风帆铿电池的市场占有率为14%。澳柯玛洗衣机的相对市场占有率为0.07。4.5澳柯玛集团多元化战略调整通过以上利用波士顿矩阵对澳柯玛集团个业务板块的分析，结合集团自身的优劣势及所处的市场环境情况，建议集团大力发展制冷产品，尤其是冰柜，努力做制冷产品行业的佼佼者，保留洗衣机、电动车、铿电池、自动售货机;舍弃小家电、太阳能、厨具、电热水器，从非相关多元化转向走相关多元化的道路，再熟悉的行业领域里先做强后做大。4.5.1澳柯玛集团应重点发展的业务1.制冷产品冰柜行业是一个比较成熟的行业，对资本的要求较高，具有较高的进入壁垒，抵制了入侵者的出现。澳柯玛最具有竞争优势的项目也是制冷产品冰柜，其2009年的市场份额为20%，连续巧年稳居全行业首位。澳柯玛同海尔、海信科龙、新飞、白雪、星星等竞争者都具有较大的规模，实力较为强大，规模经济效应明显。2009年冰柜行业部分品牌产品的市场占有率情况如图4一4所示:可见，澳柯玛冰柜在行业中的影响力比较强，有一定的发展优势，有进一步向金牛类产品发展的趋势，同时，在大环境上，由于政府出台家电下乡政策，农村市场进一步扩大，集团主要瞄准二、三级市场的冰柜产业迎来了快速发展、扩大知名度的大好机会。在市场迅速扩大的同时保持产品质量、加强售后服务是关键。2.洗衣机澳柯玛洗衣机2007年营业收入2698.9万元，2008年为6239.06万元，2009年为14424.7万元，销售额连续三年翻番，并且澳柯玛洗衣机在2005年澳柯玛丑闻曝光之前，增做到全国销量第一，所以其发展前景非常乐观，并且洗衣机的销售完全可以与冰柜进行渠道共享，建议加大投资尽快使洗衣机产业形成规模优势。3.电动车、铿电池电动车行业是一个朝阳行业，特别是电动汽车具有非常广阔的发展空间，去年全球电动车销售凉达到2300万辆，其中90%的顾客是中国人，这与中国的经济环境有着很大的联系，在美国，自行车多数是用来娱乐而非日常代步工具，然而几年在美国电动自行车的销量有望突破20万辆，约占到中国销量的1%。电动车业务上，澳柯玛早期发展比较迅速，但是由于战略失误，导致资金支持不足，现在在市场中处于较弱的地位，最主要的竞争对手是爱玛电动车。但从近几年销售情况来看，年平均市场增长率为29.78%，市场增长速度较快，并且随着人们谎报意思的增强，高效、便捷、环保、节能的电动自行车会被更多的人所接受，加之澳柯玛电动车有良好的市场基础，相信澳柯玛电动车的发展前景会非常乐观，所以决定并加大投资保留此产业。虽然铿电池属于瘦狗类产品，但它与电动车关系密切，在中国，电动车并不是一开始就非常受欢迎的。早期的电动车行驶速度较现在要慢得多，电池电量有限，行驶的距离不长，而且电池寿命较短，通常为一年。而现在的电动车一般情况下充满电可以行驶100公里，日常上下班使用已经足够。但是，我国电动车行业电池还是一道薄弱环节，目前大多数电动车使用的都是铅酸电池，虽然铅酸电池寿命较长、价格低，但是铅的污染严重，并且这种电池能量密度低，过于笨重。真正能让电动自市场更进一步的是铿电池，铿电池是一种全新的、更轻便的电池，它是未来电动自行车甚至是电动汽车发展的关键，澳柯玛在铿电池的生产上有较强的市场竞争力。澳柯玛铿电池之所以销售出现负增长的现象，是因为中国居民的经济水平有限，离电池电动车是一种高端的产品，世界上最大的脚踏自行车生产制造商捷安特在中国的电动自行车市场中虽然只扮演着一个小角色，但捷安特已经在北欧市场出售铿离子电池的高端电动自行车。随着我国人们生活水平的提高铿电池电动车行业将会是一个非常具有发展前景的行业。4.自动售货机2009年，自动售货机的销量在国外依然迅速增长。在日本，平均每25人就拥有一台自动售货机，美国是平均每50到60人一台，欧洲则是平均每50到120人一台，在这中国的这个人口巨大，对零售食品以及饮料的需求量巨大的国家，自动售货机拥有量才约为2万台，相对于13亿的人口大国来说，这个数字更显的微不足道。因此自动售货机的发展期那里还是巨大的，有关专家预测，2010年中国市场上的自动售货机将每年增加5到10万台。中国沿海比较富裕的城市，自动售货机将发展火爆。目前自动售货机的生产商，具有一定规模的有:天津戈德、大连富士冰山、青岛澳柯玛、湖南金码、江苏白雪、湖南中吉还有福建实达等。澳柯玛集团自动售货机每年市场增长率高达221.2%，自身发展前景也非常好，所以澳柯玛集团应保留自动售货机业务。4.5.2澳柯玛集团应放弃的业务1.小家电目前澳柯玛家用小家电多采用贴牌的形式生产，具体情况如下表4一3所示:虽然小家电行业毛利率较高，达到22.01%，给澳柯玛带来了比较可观的经济效益，但产品属不同厂家贴牌生产，质量难以保证，在澳柯玛品牌影响力有待提高的阶段，小家电较高的维修率严重影响了品牌的形象，影响了主要产品的销售，并且个产品项目并没有较强的市场影响力，在行业内处于微不足道的地位，建议与贴牌企业合同期满后放弃小家电业务。2.厨具太阳能、电热水器目前澳柯玛厨具也多数采用贴牌的形式生产，具体情况如下表4一4所示:澳柯玛厨具属于严重的问题类产品，此业务的存在，在目前集团资金缺乏的情况下，占用较多资金，但前景难以预料，所以决定放弃此业务，资金慢慢抽回，直到产品退出市场。3.太阳能、电热水器澳柯玛热水器属集团自主生产，具体市场情况如下表4一5所示:表4一5澳柯玛热水器产品线电热水器行业竞争激烈，澳柯玛并没有核心技术，在激烈的市场竞争中，澳柯玛热水器并没有在市场中取得一席之地，市场占有率非常低，并且产品质量难以保证，为了能使集团把更多的精力放在具有发展潜力的业务群中，决定放弃电热水器产业。虽然集团太阳能热水器市场比较乐观，但企业并没有核心技术，并且澳柯玛面临第二次创业阶段，资金不足是其很大的问题，目前还不具备非相关多元化的条件，所以业决定放弃太阳能热水器业务，由于有良好的生产及渠道基础，可以寻找买主将此业务卖掉。第5章澳柯玛集团多元化战略实施对于一个企业来说，制定企业发展战略固然重要，但有无保障其战略实施的措施，也是能否实现企业战略发展目标的关键所在。前面在分析了澳柯玛的内外条件后，选择了相关多元化的道路，主要保留的业务领域有制冷产能品、电动车、洗衣机、铿电池、自动售货机。在第三章提到，目前澳柯玛存在很多问题，制约着战略的顺利实施，本章就如何成功实施集团发展战略提出了几点措施，以求达到审时度势，趋利避害实现集团战略目标，使公司利益最大化。5.1优化集团公司管理5.1.1明确集团公司功能定位集团公司功能定位是多元化企业进行组织结构调整等一系列管控措施的重要依据，澳柯玛集团实施调整后的多元化战略，制冷产品和电动车行业跨度和差异较大，因而应实行分权管理。集团公司应退出运营管理的职能，定位于战略决策中心、控制协调中心和服务指导中心。如图5一1所示:1.战略决策中心集团公司是整个企业的大脑，应定位于战略决策中心，制定并执行集团公司(包括分公司)和部分子公司的发展战略和业务组合战略，监控战略执行的效果并根据环境变化及时调整战略，指导自主性较强的子公司的战略制定，帮助实施并加以监控。对于澳柯玛集团而言，集团公司要对所涉及的制冷家电、电动车、小家电、太阳能等行业领域的发展前景作出分析和调查，对自身实力进行正确、全面评估，并按照进一步发展制冷家电业务，大力提升电动车业务发展水平，逐步退出小家电业务的多元化战略规划，制定相应的财务、人力资源、文化、信息等方面措施，从整体上规划澳柯玛集团发展方向，指导子分公司执行战略，并监控战略执行效果。2.控制协调中心集团实行多元化战略，业务领域跨度较大，因而集团公司必须定位于控制协调中心，监控子分公司财务风险和运营风险，协调各子分公司关系，以实现协同效应，保障集团公司健康稳定的发展。对于澳柯玛集团而言，由于发展中盲目的多元化，目前存在多元化业务之间相互协同难度较大、资金链断裂等一系列的历史遗留问题，因而集团公司加强协调控制更为重要。澳柯玛集团应在人力资源管理、财务管理、信息管理和物流管理方面建立共享平台，优化资源配置，实现协同效应。3.服务指导中心由于集团各业务单位在行业上存在较大差异性，且分权较为严重，因而集团公司要定位于服务指导中心。体现在指导并协助各子公司制定运营计划、绩效目标及考核体系，并提供必要的人力、财务、法律和信息等服务，确保其各项业务的顺利推进及各自优势的有效发挥。对于澳柯玛集团而言，制冷家电特别是冰柜，市场发展极度不平衡，重组后电动车面临诸多法律问题等，这些问题应通过集团公司帮助解决，以此降低管理成本。集团公司的功能定位体系应逐步构建，鉴于目前澳柯玛子分公司管理水平有限，集团公司应逐步提高子分公司管理能力。当前，制冷家电业务特别是冰柜产品是澳柯玛集团的核心业务，关系到集团的战略走向，集团公司应实行运营控制型管理;电动车业务发展前景广阔，既是公司的长期战略导向，也是构成集团二元定位的关键环节，集团应实施战略控制型管理;而对于小家电等需要剥离的业务，应实行市场收缩策略，严格控制其财务、人力等资源投入，利用老客户增加利润。控股集团多元化业务所导致的多元化管理模式，对集团管理层将提出较高的能力要求，整体上看，形成财务控制贯穿全部业务，战略控制实现发展方向性掌控，运营控制实现核心竞争力的基本管理框架，建立清晰的“混合型”管控方式，实现充分分权一部分分权一母子公司一体化运营的层次化授权管理格局，应是控股集团管理模式的战略选择。5.1.2优化组织架构澳柯玛集团现有的组织架构