管理人员管什么.doc

管 理 人 员 管 什 么?所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。管理者的职责：组织者、教练员、监督者。管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。现场是指：利用人员、设备既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。然而，无数个失败的实例告诉我们，管理远没有这么简单！管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。现场中存在着各种繁杂的生产要素，要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员（Man）、设备（Machine）、材料(Material)、作业方法(Method)、作业环境(Environment)等五大部分，即4M1E。围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM。1、提升品质。按标准作业书的要求指导作业。进行工序诊断，预防不良发生。尽可能改善工序布局，提高工序能力。将以往的经验、教训，反馈到将来的新机种里。2、降低成本。在标准工时内，完成生产数量。减少材料、设备的在线库存量。进行经济动作分析，减少作业工时。杜绝滥用办公经费。杜绝各种白干。3、确保交货期。编写生产小日程，作进度管理。适当调节工序，平衡工时。确保材料准时到位。4、确保人身安全。强调安全守则，必要时可强制执行。必要时请专家会诊，提出改善方案。定期检查各种安全防护措施有无失效。万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告。照明、温湿、噪音、气味符合要求。5、提高士气。制定奖惩鲜明的制度，鼓励提合理化建议。以身作则，率先示范，发挥领导效应。关心部属身心健康，维系良好的人际关系。鼓励部属自修求进，相互学习，并适时奖励。不遗余力推进5S活动。一个管理人员是否称职，关键要看其是否完成了以上5个根本目。有的管理人员自己不求上进，把混乱、低效的局面归咎于其他人，这是没有道理的。俗话说“天底下只有不会打仗的官，没有不会打仗的兵”，管理目标无法完成，第一个要负责任的就是管理人员！当然，这些目标的实现不是靠一天两天的努力就行的，除了长期不懈的努力之外，管理人员还要具备以下基本条件，才能履行管理职责：掌握科学的管理方法。书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己。管理方法上也要分层次，不同的管理对象用不同的手法，并遵循由低向高逐次推进的原则，不能一步到位。具备一定的专业知识。由于教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想像能管理好技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，而且方法得当，不出几年都能达到较高水平。良好的人际关系。上下左右的人际关系如果处理不当，行政压力倍增，反而于事无补。为人处世，又要坚持原则，又要有灵活性，真正做起来确实不容易！没有丰富的人生阅历，是领会不到其中奥妙的。管理人员要有问题意识按部就班地完成工作目标，还不能说是万事大吉，现场的问题总是否停的涌现，要改善 项目永无止境。企业对管理人员 要求越来越高，管理人员要应付的难题也越来越多。一方面企业为了能够在竞争中生存和发展下去，必然要不断地调整经营管理手法，这就要求管理人员要善于变通，不仅要注重过程，更要注重成果。另一方面，新知识、新技能呈爆炸地出现，有时部下比上司掌握更新情报、更富有创造性、知识面更宽广，造成实际上难以管理的局面。实战时注意事项：1、仅靠老经验已经无法应付的工作是否增多？如果增多的话，则证明自己的知识结构已经落伍了，必须自修求进，学习新知识、新技能，否则下个更大的难题可能就无法解决，下一个被优化组合出去的对象可能就是自己。2是否认为世上只有自己的专业高？与自己专业不相关的工作不愿问津，更不愿意做一个多面手，学多一点知识、技能。热爱自己的专业并没有错，但是现场管理越来越需要“杂家”，样样都拿得起放得下的管理人员必受欢迎。3、是否不愿与其他部门更多地沟通？“各扫三尺门前雪，哪管他人瓦上霜”，认为只有处理好本部门的事就可以了，别人部门的事，即使看到了也懒得说。不沟通的结果，必然形成部门之间相互推诿、扯皮的事件增多，从而导致整体效率下降。4、计划中途变更的次数是否增多？过多变更计划的原因有两个，一是外部环境变化快，二是计划本身没做好。前一种实属无奈，后一种就太不应该了。计划的频繁更改，只会造成企业各种资源的浪费。5、多品种，少批量，短期限的生产任务是否越来越多？要完成生产任务，就要求办事要“又快又准”，只有对各种生产要素了如指掌，才能可能作出最佳组合判断。而要掌握第一手资料，就要“泡”在现场里。6、是否重视最终业绩？这个时代越来越看重结果，而不看过程，即使你付出了汗水，没能达到预定目标，别人还是说你不行。没有结果的努力，变得越来越让人难以原谅。所以在别人注重你的结果的同时，你也要注重部下的结果。7、有无轻视外语？各种生产要素的物流越来越趋向国际化。不会外语就很难直接与另外一个世界的人进行交流，当然就谈不上什么拓展国际业务了。8、有无轻视电脑的学习与应用？办公与通信越来越倚重电脑来进行，在一切都电脑化的今天，如果不会电脑操作，办公及通信效率不知要比别人落后多少倍。9、发觉问题和处理问题的能力有无提高？刀是越磨越快，对问题的意识能力也是“磨”出来的。如果大家都能看到的问题，你却看不出来，每次都比别人落后，那么，最终自己也要被别人当问题给处理了。以上九点，是每个管理人员在脑海里必备的基本总是意识，如果缺乏的话，必然导致山河日下，失去管理职位也是迟早的事。后工序也是客户掏钱购买你的产品或服务的人是客户，但是不掏一分钱，要接手自己下一步工作的人也是客户。一直呆在现场的管理人员，容易产生一种错觉，总认为客户的营业部门要负责的事，离自己很遥远，跟自己没有什么关系。其实，与你一起朝夕相处的同事里，就有你的客户，换言之，摆在你面前最大的客户就是后工序。前后两个工序，不仅需要建立主管关系，还需要遵从这种关系。为了确保产品的QCD，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意。由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点：1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期。2、他责的项目尽可能在前工序采取对策。3、后工序有权力拒收来自前工序的不良品。比如某切削工序在切削材料的过程中，不慎造成一些毛屑、油污粘附在材料上，那就必须完成清除干净后才能交至后工序。而不能抱着逃避态度，视而不见；或者是抱着侥幸心理，等到后工序投诉来了才去处理。如果后工序先发现该问题的话，有权要求前工序来选别、清洁、良品替换等，否则给予退回。建立后工序为客户的关系后，事实上是将确保产品QCD的压力合理地分担到每一个人身上。每个人既做主人又做客户，QCD不是几个序的事，也不再是几个人的事，全员都有份。注意事项：1、十分熟悉本工序所担负的责任范围。2、经常站在后工序的立场上来思考和行动。3、了解后工序的作业内容。4、前后工序的联络途径明确，必要时建立直接“窗口”。5、确实进行情报的反馈和前馈工作。6、制定良否的判断基准业，且有样品，随时可查。7、加强自我检查。有一种人，一旦工作中出了差错，有理没理就先往前后两个工序推，口口声声是别人“坑”了他，自己一点责任都没有。对造成差错的根由从不调查研究，也不采取积极的挽救措施，其本质是为了逃避工作，不愿意担负责任，这种人只会把事情越搞越糟。逃避责任的人，最终会落得一个别人不要他负责的下场，一个优秀的管理人员要善于看穿这种人。善待你的后工序吧，他们才是真正的客户！客户投诉，怠慢不得处理投诉要快，否则让人觉得你缺乏诚意。客户发火时，不妨先说声“对不起”，然后再细究。不少制造厂家在产品上都附有品质保证卡，有的甚至设立投诉热线，保证24小时随叫随到。精明的制造厂家遇到投诉时，保本赔给消费者，以求息事宁人。高明的制造厂家遇到投诉时，除了翻倍赔给消费者外，还大肆渲染，惟恐人不知。品质再好的产品，多多少少也会出点问题，销售的数量多了，被人投诉也就不可避免，只要比率不是太高都好办。处理一台投诉品，比卖出一台产品更具有重要意义，这是因为：1、要防止事态进一步扩大，造成恶劣影响，保住公司品牌、信誉。2、要恢复客户购买时的满意度，增加客户信心，留住好不容易已经争取到的客户。3、发现产品自身的不足之处，改进产品QCD，增强竞争实力。同样道理，前工序也会收到后工序的投诉，处理得不好，也会引起客户不满。如果把投诉捅到大老板那，少不了挨一顿臭骂，说不定把自己的饭碗都给弄丢了！注意事项：1、与后工序明确具体的投诉途径。出了问题找谁？通知方法是口头的还是书面的？回答期限是多久？等等问题要事先敲定，要不然，找不到人，办不了事，肯定公引起“二次投诉”（态度欠佳）的发生。2、排除潜在的投诉。每次出货都征求一下对前一批货的意见。纵使前一批货有问题，见你主动前来询问，客户一般都会打消投诉的念头。留意后工序的需求变化情况。如果不了解后工序的需要情况，就不能适时应变；就有可能吃“哑巴亏”。尽可能对后工序提供技术帮助。有一些专业技术，后工序不了解，在他有困难之时提供援助，往往能赢得好感，即使投诉，也不会过分要求。3、将投诉内容进行分析和统计。设计上的原因：技术能力不足，设计错误，试验不充分而导致。制造上的原因：作业失误，工序缺乏管理，机器缺乏维护，运转不顺畅而导致。检查上的原因：检查手法不正规，项目不齐备，检查人员疏漏而导致。捆包上的原因：捆包方法不对，捆包材料有异常而导致。搬运上的原因：搬运工具未考虑周全，搬运途中损坏。保管上的原因：保管设施不齐全，未彻底执行保管规定而导致。其他方面的原因：货期滞后、数量差异、货不对板等等由于管理彻底所造成。“售后服务”跟不上。事先末能对后工序提供技术性的指导或帮助。4、确定责任范围明确本工序所担负的责任范围。按标准作业书的要求；或者上司的指示；或者是事先与其他部门达成的协议。分清自责和他责。自责的话，立即究果原因，采取对策，他责的话，则再向上一工序反馈。超出责任范围时，请求上司指示。有些他责的项目虽然在本工序也可以采取对策，但要由上级来定夺才行。5、立即进行投诉处置和防止再发对策。先向后工序致予歉意。真的是本工序之错时，接受你的道歉后，客户会认为你的态度诚恳，不公左右为难于你。要是别人之错，客户反而会为错怪于你而心里不安，此时你仍可占据主动地位。确定处理先后顺序。有时候，不良品的发生呈现“四面开花”、到处都有的局面，此时要征得后工序的同意，定出优先处理顺序。基本的处理手法有：返工、选别、追加工、良品替换、配对投入、增加检查工序等。将原因及对策方法作成书面报告，通知后工序，以挽回不良影响，增加对本工序的信心。6、作成投诉处理报告向上汇报并留底。将来龙去脉简明扼要地写好，教训等也要写出。计算所花费的工时、金额。必要时亲自向上司汇报。7、定期确认不良有无再发。至少连续五次出货没有总是才能告一段落。如有再发则说明对策不尽彻底。二次再发时，后工序就会开始怀疑你的工作态度有问题，就会在上司面前狠狠告你一状，使你有口难开。对于整个公司而言，处理客户投诉就是售后服务的一个重要组成部分，处理好坏与否，不仅可以窥得该公司内部机制健全与否，也能看出该公司能否生存和发展下去的趋势。编 写 好 标 准 书实际作业与标准书的要求必须完全一致，写好标准书，对企业来说就像制定一部“国家法律”一样重要。标准是指：对重复的事物和概念所做的统一规定。如企业经营管理活动中，各种各要的规章、规格、顺序、要领等，都可称之为标准，若形成文字则称为标准书。用于指导作业的，称为标准作业书；用于指导检查的，称之的标准检查作业书，按标准书的要求开展工作，则称为标准化。不仅是制造活动中的每一作业动作，包括办公活动的每一可循，就公出现偏差。企业的标准一般可分为三类：技术标准、管理标准和工作标准。标准书可以看成是企业内部的“法律”，它是企业内部每一个成员行动的准则，也是判定正确与否的依据所在，同时，它还是建立品质保证系统的关键之一。注意事项：1、标准书构成：NO构成内容记载性备注说明1封面来历记录封面上的来历一览2前言特别希望、强调3目录超过7页时4主体文本、其他标准的主体部分附图、附表将图、数据记录下来，供一览的部分5附属附带的其他标准书6参考正文的补充部分7解说说明文字为必须记录，为视需要情况而记录。2、标准书的式样（略）。3、正文的构成：构成项目记载性记述内容目的为何要做成该标准，如何使用该标准。适用范围该标准所包括的范围。适用的对象（部门、组织、物品、作业、人员、时期、场所）用语定义说明一些特殊用语的含义。正文部分文字书写规范。加用序号、符号，将条款、小条款区分清楚。过渡措施的记录：新旧标准的更替方法。标志着标准的记录：如有引用其他相关规格、规定、标准时，将其名记录，并说明有无从属关系。附表、附图可另设一页，以便查看。为必须记录，为视需要情况而记录。4、标准书的更改标准书不是绝对不变的真理，当其内容与实际不相适应时，应对其进行更新，更新时要注意以下事项：用电脑打印更改时，将其原先内容就地修改，修改号可不记入修改处，但封面来历处要注明清楚。用手写更改时，修改处用红笔划上二道线，然后在其上或下位置，写上修改号和修改内容。页码增删时，亦用线笔划去，重新写上新页码便可。标准所有内容更新时，封面亦重新作成。废除该标准书时，所有页面上均用红笔划一个大“”字样。封面上的“立案人”“审议人”“重审期限”原则上不能修改。修改后，只将修改页再次发送给原先的分发部门即可。更新版收到之日起，旧版立即作废。标准书作成之后，还只是第一步，关键是要加以实施，即推进标准化活动，现场管理实行标准化后，可以带来以下一些好处：1、在作业方面：任何作业人员均可完成，避免因人为误导和人才流动而造成的损失。每一步骤均有指示，可避免白干、瞎干、蛮干，从而保证高效率。便于查找不良原因，保持品质稳定。作业工时容易计算，产量可靠，交货期有保证。2、在设备使用方面：操作方法标准化，避免误操作而造成损坏。标准零件容易购买，保养、维护变得较方便。3、材料方面：标准件有许多厂家生产，选定、购买变得容易。无需过多安全在库量，从而降低库存费用和管理费用。收货时，无需特别的验收业务。直行率工序管理水平的标尺合格率高并不完全意味着工序内没有不良品发生，只有直行率高，才意味着不良品少，生产顺利。直行率是指：产品从投入工序开始，到最后一个产出工序为止，一次性通过所有工序的良品比率，有人称之为“一次性成品率”。从单品材料到成品，其间要经过许多道工序才能完成。在制造途中，有不少半成品、成品因为这样那样的不良，不能按正常程序向前流动，有的要停下返工修理；有的要报废处理。对于多个连续工序内发生的不良，传统的管理方法中是用合格率来评价的。由于合格率本身计算方法的局限，并不能全面地反映出工序内存在的问题。有时甚至会出现合格率很高，工序内照样有许多不良品的局面，而直行率则能更加全面地反映出工序内存在的问题。一、直行率的计算方法（略） 一次过良品数直行率= 100% 投入总数二、直行率与合格的差异之处1、传统的管理手法是以追求合格率为目标，而合格率的计算方法却存在以下盲点：制造途中经过多次修理，最终也合格的产品，从合格率上根本反映不出来，所以有时就会出现合格率很高，而修理人员却很忙，修理工时及材料浪费很大的反常现象。对统计二次不良机，是当一台算，还是当二台算，因人不同容易引起数据差异。其他班次的不良品截存最终修复后，有的计入本班次的合格率里；有的重新计入原先班次的合格率进里；有的干脆不记录，容易因人不同而引起数据差异。2、直行率在统计上则不存在以上盲点：该“产品”在前工序因不良挑出后，经修理，又变成良品，不计入下一工序和最终直行率里。二次不良，在统计时只做一次计算。修理OK后的截存品，（良品）不计入任何班次里。直行率的计算是将前后工序视为一个连动整体，以数字为纽带建立起更加紧密的联系。在传统的计算方法中，前后两个工序可以是一种松散、独立的关系，前工序哪怕天天修理，只要按时修好并出到后工序就行了，而且最终合格率还挺好的。以直行率计算后，就会明显体会到来至后工序的压力，换言之客户在时时监督着你。你要是天天修理，不仅自己的直行率上不去，别人的也上不去，有时修都不让你修！在这种监督连环套里，每个部门只有更加努力，更多地与别人配合，多做一点，才能换来最终工序的高直行率；才能换来上司满意的笑脸。注意事项：1、每一台不良品均要进行识别管理，以避免多次统计。“一次不良”只统计一次，并做上一个标识（不理会是一次一种不良，还是一次多种不良）。“二次不良”不予统计，必要时