如何提高招聘成功率.doc

_在人员招聘中，选错了人将使企业增加人才的重置成本，甚至可能影响企业的生产经营。因此选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。1、选择正确的招聘策略（1）制定清晰的任职资格任职资格是企业在招聘中选人的依据。基于工作岗位分析基础上的任职资格，主要说明担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括：年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、学习能力、解决问题的能力、人际交往能力，等等。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。（2）做好招聘计划并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会驱动你的紧迫感。（3）选择合适的招聘渠道不同的招聘渠道上有不同的求职者，根据企业招聘需要针对性地选择招聘渠道。（4）招聘时机的把握一般来说，每年的春节之后、国庆节前后是招聘的黄金季节，特别是春节前后，应届毕业生大多数都会选择在这个时间签约，在此前求职都是在试水性，毁约率比较高，再往后拖会影响到毕业论文；在职人员等春节前后拿到年终奖跳槽的比较多，都是骑着驴子找马.因此，招聘需要工作经验的在职人员，最好利用周末招聘，面试时间也确定在周末。让每一个应聘者清楚招聘流程和工作进度，尽可能压缩面试到确定人选的时间，最好是在一天内把几轮面试都完成，避免求职者多次往返面试。2、进行有效的面试前准备面试是面试官与求职者就某一特定工作岗位相互交流信息为目的、以判断求职者是否符合此职位的会谈过程。面试是面试官评估求职者是否符合岗位要求的至关重要的甄选方法，决定着组织能否成功吸引并甄选到合适人员。不过，由于众多的面试官欠缺进行面试前的准备工作，未能进行有效的面试前准备，导致面试评估欠缺针对性和可靠性，无法有效招聘到合适组织的人选。因此，作为面试官，应有计划地进行面试前的准备工作，以有效开展面试活动，提升面试的针对性和有效性，增加甄选的准确度。（1）确定面试的目的通常而言，进行一次面试，主要有以下方面的目的：选择人才；吸引人才；收集有关求职者能做什么的信息；收集有关求职者愿意做什么的信息；向求职者提供组织的相关信息；检查求职者对应聘职位的匹配程度。明确的面试目的可有效帮助面试官有针对性的开展面试，而不会漫无目的提问与面试无关的问题，从而达到提升面试效率的目的。（2）明确对空缺职位的绩效预期作为面试官，你对空缺职位的绩效期望是什么？你希望求职者在未来的工作中有怎么样的表现？为达成这样的表现，求职者会在未来的工作中遇到怎么样的障碍和挑战？要克服这些障碍和挑战，他必须要具备如何的能力和才能呢？通过这一系列的追问，我们会对要招聘的这个职位了解得更多，对求职者的技能要求也会有更深入的认识和了解，才能更好的设计面试问题，更有效率、更具针对性的进行将到来的面试。一般而言，影响一个岗位的预期绩效，主要有以下三个方面：工作目标；工作障碍；能力要求。工作目标应符合SMART原则，即：具体；可衡量；可达成；结果导向；有时间限制。明确的工作目标可帮助面试官更好界定空缺岗位所需的知识和技能。在明确工作目标之后，可通过对现有职位的工作表现进行判断，分析那些能达到工作目标和不能达到工作目标的员工，寻找其与工作表现有关的，导致未能达成工作目标的主要因素，即可分析出此岗位的工作障碍。在克服工作障碍的每一种情形中，都有明确的一套应该采取的行动或行为，这些就是描述你希望如何达成绩效的能力要求。在描写能力要求时，应注意以下问题：尽量使用动词，如解决、提出、创造等；可以询问处理每一个工作障碍需要什么样的行为；避免使用模糊不清或主观性强的动词。（3）提前阅读简历许多面试官习惯于在面试前三分钟才对应聘者的简历进行浏览，然后就开展面试。这样，由于对应聘者的背景资料了解不足，难免影响面试评估中的有效性和公正性。为保证面试的有效进行，面试官应提前进行应聘者的简历阅读，按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：必要的资质和任职条件；与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；希望具有的资质和任职条件。充分了解求职者的信息，主要包括如下内容： 以前相关的工作经验及绩效表现? 以前的相关培训及教育的内容； 求职者的工作兴趣；求职者的职业意图。另外，面试官在阅读简历时，应对简历中的疑点进行相应的标识，以在面试中进行进一步的查询。这些应作出标识的地方包括：应聘者工作衔接出现空挡的原因;对于应聘者在两份工作之间的空档时间，面试官应加以留意，尤其是时间超过三个月的工作空档，应作出明显标识，并在面试中加以提问，以了解其真正的原因，是由于应聘者本人的能力迟迟找不到合适的工作，还是其他客观的原因影响应聘者找不到新的工作。 频繁转换工作对于那些在一年里头换了三次工作的应聘者，面试官应特别警惕，要在面试时特别留意，了解应聘者频繁换工作的真实意图，并作出判断，应聘者能否适应本公司的环境，而不会匆匆跳槽。最近的培训进修情况面试官可通过阅读应聘者的培训进修记录，了解应聘者的培训进修情况，从而判断应聘者是否积极好学，能否以积极进取的心态学习本专业的知识和技能。对于毕业五年却从未有过任何培训进修记录的应聘者，面试官应在面试过程中特别留意。 离开上一家公司的真正原因应聘者为什么不再在原公司任职？是什么原因促使他离开原公司？这些离职的因素，是否在本公司中亦存在？面试官应通过对应聘者的离职原因进行深层次的解读，才能较好的判断该应聘者是否真心实意留在本公司。 在上一家公司的工作绩效应聘者在上一家公司取得何样的工作成绩？当时的情况如何？条件如何？主要面临的问题如何？应聘者使用了哪些资源？他的措施包括哪些？这些措施是否有效？本公司能否提供相近的条件，以供他创造这些的绩效？通过这样的问题设计，可更深入地了解应聘者分析问题与解决问题的能力。 内容前后矛盾或不合常理的地方这主要包括应聘者工作经历时间上的前后矛盾，或其他不一致、不合逻辑的地方，如应聘者仅毕业半年，即可担当重要的管理工作岗位等。对此，面试官应加以留意，并在面试中进行深入盘查。（4）确定面试方法和列出面试提纲面试官应根据应聘者的应聘岗位的不同，推动用人部门参与招聘全过程，进而选择和开发恰当而有效的面试方法。不得不提及的是，在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。在列写面试提纲时，面试官应考虑以下方面：面试提问的问题宜由浅近及深入；面试提问的问题宜覆盖到本岗位的核心胜任力；设计的面试提问的问题应符合STAR原则，既：S：Situation当时的环境；T：Task 任务； A：Action 行动；R：Result 最终的结果。3、创建和谐的企业环境: 我国经过多年社会主义市场经济的发展，人才的流动已突破了计划经济时代的桎梏，“人往高处走，水往低处流”形象地说明了人才流动的规律。曾几何时，“孔雀东南飞”的现象引起了包括欠发达地区在内的国内众多企业的深思，人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人离职再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。有调查表明，绝大多数的离职者都对原企业的薪酬福利政策抱有怨言，相当一部分离职者则因发展空间受限而提出了辞职；有的离职者抱怨原企业的工作环境与工作时间；有的离职者对原企业直接上级粗暴的工作作风与管理方法极其反感；有的离职者对原企业的绩效考评体系颇多微词，如此种种，不一而足。当企业存在上述情形时，会对员工产生一个 “推力”；而当另一家企业提供了令员工满意的待遇与条件时，就会对员工产生一个 “拉力”：“推力”和“拉力”形成的“合力”就导致了员工离职的发生。美国心理学家马斯洛指出，人的需求，按逐渐上升的次序可分为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这就说明除了物质方面的追求外，人们还有追求亲情、友情、安全感、归属感和受人尊重等社会需要。因此，企业要降低员工的离职率，不仅要在工作条件、劳动报酬等方面激励员工，更要创建和谐的企业环境以激发和提高员工的工作激情，并以此来维持员工队伍的稳定。和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；具有激励作用的薪酬福利体系；客观公平科学的绩效评估体系；和谐的工作环境，等等。4、招聘官必须警惕的十个误区企业的招聘人员在招聘新人时常犯以下十个错误，导致他们认为没有合适的人可招，或自以为招到了合适的人。（1）带着个人偏见去面试。2）太快做出决定。招聘经理应该首先设定一个时间框架，避免在仓促的情况下招错人。（3）错误理解对方的回答。不能过滤你不愿意听的，只拣你愿意听的。（4）只盯着对方的弱点。（5）忽视应聘者的行为模式。（6）透露太多信息。如果招聘官在面试一开始就跟对方大谈特谈这个职位如何、本公司如何，应聘者很可能会根据这些信息来酝酿你喜欢的答案。（7）不细看简历。你应该花点时间细究简历背后所掩藏的信息。（8）无意中泄露你希望听到的答案。当你向对方提出用是或不是就能回答的问题时，常发生这种情况。例如，“你能接受加班吗？”对方一定会回答“能”。（9）忽略对方是否与公司的文化“兼容”。文化相容是必须的。（10）缺乏全面的入职培训。招聘经理常以为人一招进来，他们的工作就完结了。如果没有一个全面的入职培训，新员工能否胜任工作仍是一个未知数。5、对候选人的背景和任职条件进行调查有研究表明，惯犯从事违法犯罪的可能性更大，而一向遵规守纪的人则更容易保持自己的职业操守。因此，通过对应聘者的工作和学习履历进行调查，从应聘者的过往经历中寻找其个性和品质特征，具有较强的可操作性。对特别重要的岗位如采购部门、关键的财务部门的招聘对象则应特别重视。背景调查就是通过求职者提供的证明人或从他以前的工作单位那里搜集的信息来核实求职者的个人资料，这是一种能直接证明求职者情况的有效方法。调查的方式一般有信函调查、电话调查、电话刺探、面谈调查等等。由于操守调查不同于一般的个人资料，它涉及较多的个人隐私，因此，背景调查要注意如下几点：（1）调查时间的选择上，如果是普通岗位的招聘，则可以安排在面试结束后与上岗前这一段时间，因为大部分不合格的人选已被淘汰，剩下的拟聘用者的数量已经很少，进行背景调查的工作量相对较小，招聘单位可以集中精力进行调查。根据几次面试的结果，这些人的介绍资料己经很清楚，此时的调查会更有针对性。如果是特别重要岗位的招聘，这些岗位要经过重重筛选，则应先进行初步的背景调查，筛除操守问题明显不符合要求的员工，以提高招聘环节的效率。（2）背景调查要涉及到个人隐私，且很多引进的人才很可能是人力资源工作者的同事、合作伙伴甚至上司，所以在背景调查之前，取得应聘者的认可是不可忽视的重要环节。只有这样，背景调查才不会演化成一种充满不信任乃至敌意的行为。而且有的应聘者还没有离开原单位，贸然的背景调查会给求职者造成工作上的被动，所以取得他们的同意就更加必要。（3）背景调查不是简单的询问，它需要一定的技巧。调查的问题不可过多，引起对方的怀疑和不耐烦；调查的方式选择上要尽量选择可靠、安全的途径，如信函调查必须开具企业介绍信和诚信调查授权声明复印件，对于特别重要的岗位则可以安排面谈调查，必要时可以求助于专业人才服务机构，请求调查援助；在调查对象的选择上，坚持进“偏听则暗，兼听则明”的原则，重要岗位应该采取两种甚至两种以上的调查方式，调查对象除了调查求职者列出的同事和上级外，也可调查与其有过业务往来的重要客户和家属等。（4）要充分考虑背景调查可信度的影响因素。在进行背景调查时，一般不宜过多涉及评价类的问题，而应更多要求对方以描述性语言对应聘者进行说明。为了避免削弱背景调查的效用和可信度，聘人单位在作出录用决定前，应考虑以下因素：应聘者前单位的证明人不想以前的同事失去一次工作机会，所以可能会夸大应聘者的表现，或隐去一些不当行为，而不愿对以前的同事作过多的负面评价；证明人害怕因不适当的评价而负相关责任或引起纠纷，所以不愿过多评价；证明人可能对应聘者的离职心存芥蒂，所以对应聘者的离职评价很差；证明人对背景调查反