自考 网络经济与企业管理(资料).doc

第一章 企业管理概述一、企业的概念：是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。二、企业概念的要点：（1）以价值增值作为其经济活动的目的（2）是从事商品生产和流通的经济组织（3）进行自主经营，独立核算和自负盈亏三、企业的产生和发展的三个时期：（1）手工业生产时期；（2）工厂生产时期；（3）现代企业生产时期：所有者与经营者相分离、拥有现代技术和现代化管理是这个时期三个显著的特点。企业分类：企业所属经济部门：农业、工业、金融、商业。生产力要素比重：劳动密集型、技术密集型、知识密集型、资源密集型。经营规模：大、中、小。四、企业的类型：根据企业财产构成和所负法律责任，可以将企业做如下划分。 （1）个体企业，又叫独资历企业，它是由业主个人出资历举办，由业主自己直接经营的企业。个体企业不是法人。 （2）合伙企业，是由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。不是法人。（3）公司制企业，是由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。三个特点：1、公司制企业是法人；2、公司制企业实行有限责任制度；3、公司制企业的所有权和经营权相分离。五、管理的概念：管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。管理有四层含义：一管理是一个动态过程；二管理的目的是达到组织的预定目标；三管理的载体是组织；四管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。 管理活动三条件：主体、客体、目的。 法约尔的五职能论：计划，组织，指挥，协调，控制六、管理的职能：（一）计划职能：计划职能是对既定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。 （1）计划的种类：长期计划、中期计划、短期计划。战略计划和具体行动计划。综合计划、部门计划和具体项目计划。指令性计划和指导性计划。 （2）计划的内容和程序：分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。 （二）组织职能的含义：是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调节器相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。（组织职能的内容见书p5）（1）组织工作的基本原则：有效性原则统一指挥原则责权利相一致原则集权与分权相结合原则弹性原则协调原则。 （三）领导职能：领导是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。领导者的影响力来自：一是职位权力；一是个人权力。 （1）领导活动的内容： 权力的形成和运用指导激励沟通协调营造组织气氛，建设组织文化。 （四）控制职能：是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。 （1）现代组织管理中，控制职能必不可少的原因：组织环境的不确定性；组织活动的复杂性；管理失误的不可避免性。 （2）控制的方式：预先控制，在作出决策和计划时预先为实施计划做好充分的准备工作，尽量减少实施中的偏差。现场控制，在实施计划中，充分体现管理控制的那一部分工作。反馈控制，在行为和任务完成之后，用实际结果与原计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴，并采取相应的措施加以改进。七、企业管理的概念：是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。八、企业管理的发展与演变： （一）古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）： 1、泰罗的科学管理理论科学管理原理“科学管理之父”。2、法约尔的管理过程理论工业管理和一般管理“管理过程理论之父”。3、韦伯的管理组织理论社会和经济理论。“组织理论之父”。 （二）行为科学理论及管理理论丛林阶段（20世纪30年代到60年代）：（马期洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰激励需求理论、麦格雷戈x理论y理论、巴纳德社会系统学派、西蒙决策学派、德鲁克经验（案例）学派、费根鲍姆全面质量管理（TQM）始于顾客，终于顾客思想） （三）以战略管理、文化管理为主的阶段（20世纪60年代中后期到80年代初） （四）企业再造理论和实践的兴起（20世纪80年代后期到90年代初期） （五）全球化和网络时代的企业管理（20世纪90年代后期）彼得圣吉“管理学宗师”九、网络时代的企业环境的变革的特点 1、信息技术特别是网络技术日臻完善2、经济的全球化3、顾客的需求更加多样化和个性化4、科学技术的发展日新月异5、变革的速度越来越快6、知识成为企业最重要的资本。十一、网络时代企业管理面对的机遇 1、企业可以更好地满足顾客的个性化需求2、企业可以降低交易成本3、企业可以减少库存4、企业可以使合作竞争战略更便利地实施5、提高获取知识、应用知识的能力十二、网络时代企业管理面对的挑战 1、企业面临日益激烈的竞争2、顾客的权力大大增强3、企业整体盈利水平将会降低4、企业关键的成功因素将会改变5、企业资源配置的方式和界限将会发生重大的变化十三、网络时代企业管理的变革（一）企业管理范围的拓展（二）企业管理内容的创新（三）企业管理方法和手段的创新企业管理范围的拓展：网络企业管理；企业的网络化管理；企业管理不仅重视有形资本，更重视以知识资本为核心的无形资本；企业管理从企业内部价值链的管理拓展到整个供应链。网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。特点：网络企业所占的现实空间非常有限；网络企业是计算机化和网络化的企业；网络企业是全天候运作的企业；网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业；网络企业是高知识型的松散企业网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供应商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，可使企业以最快的速度获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态。网络化管理包含含义：企业实施网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。网络化管理包括对企业支撑网络的管理、网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。网络化管理需要实施企业管理的根本变革。企业管理内容的创新：企业战略管理的创新；企业组织管理将发生重大变革；网络营销成为营销管理的重要内容；敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式；企业财务管理将向战略性、集成化方向发展；回归人体管理，重视人力资源管理；企业管理更加重视文化管理企业战略管理创新有开发和培育核心能力成为企业战略管理重点，企业竞争战略逐步转化为价值创新战略企业组织管理变革有实施企业再造；企业组织结构的变革；企业将变为学习性组织企业管理方法和手段的创新：准时制JIT、制造资源计划MRPII、并行工程CE、计算机集成制造系统CIMS、企业资源计划ERP、分销资源计划DRP、企业内部网Intranet和互联网Internet、电子数据交换系统EDI准时制（JIT）的基本思想是生产的计划或控制及库存的管理。目标是彻底消除无效劳动和消费。制造资源计划MRPII以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。并行工程CE是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程的系统方法。计算机集成制造系统CIMS可以把计算机在各项专业管理中的运用结合起来，改变计算机在管理中的运用的相互分隔、各自为战的局面。企业资源计划ERP以客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。分销资源计划DRP是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续褵库存的能力。互联网Internet是覆盖全球的计算机互联网，是信息高速公路的主体。企业内部网Intranet是互联网的发展，是建立在互联网上的企业内部网。电子数据交换系统EDI是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。第二章 一、战略的性质与类型企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。分三个重要层次：企业总体战略、事业层战略、职能战略企业总体（经营）战略企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。通过这种规定应以书面形式表现出来才能被视为战略。要回答的根本性问题：企业的企业是什么以及应该是什么。要解决的核心问题：企业应该建立一种什么样的业务组合。事业层（竞争）战略又称业务层次战略，SBU战略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。核心问题：如何通过确定顾客需要、竞争者产品以及本企业产品这三者之间的关系来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。职能（职能部门）战略是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人才资源管理等主要职能部门的短期战略计划。企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。特点：整体性、长期性、权威性、环境适应性企业战略管理过程的步骤：确定企业的使命；明确企业的目的和目标；企业战略条件分析；制订战略方案；战略方案选优；战略的实施与修正二、企业战略环境分析、企业环境一般是指包括企业组织在为之制订相应的管理策略时所面临的各种不可控的行动者和力量。、可以把企业环境分成微观环境和宏观环境。、企业宏观环境的构成：（）人口环境（）经济环境（）自然环境（）技术环境（）政治和法律环境（）社会文化环境。、企业产业环境分析：（）产业的特性。（）产业的寿命周期分析。（）产业的发展状况。（）产业的竞争结构分析。产业的竞争结构分析中：竞争规律都寓于五种竞争力量之中：即新竞争者的进入、替代吕的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。顾客现实竞争者潜在竞争者人口环境人口规模（个人或家庭消费产品的市场规模）、地理分布（消费者的地区分布）、年龄分布（某年龄层为对象产品的市场规模）、迁移（市场需求的变化）等因素经济环境宏观经济形势，本行业在整个经济体系中的地位和行业特点，企业的直接经济环境自然环境一个国家的自然资源与生态环境。包括生产力的布局，人的生存环境，自然资源，生态平衡等技术环境基础通用技术、相关技术、本行业技术政治和法律环境强制或影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构和利益集团。社会文化环境社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。对消费资料生产的企业影响较大。宏观环境变化三种状态：相对稳定状态（人口、社会文化、政治法律、经济、技术等主要因素变化很小）、缓慢发展状态（各方面因素都有一些可预计的规律性变化）动荡不定状态（若干因素发生难以预料的突变）产业环境分析包括：产业的特性、产业的寿命周期分析、产业的发展状况、产业的竞争结构分析产业的寿命周期（初创、成长、成熟、衰退）。分析、产业的发展状况确定资本的投向。产业的竞争结构分析决定产业竞争规划和激烈程度的根本因素。五种竞争力量：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。顾客：有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合（目标市场）按购买意愿分现实顾客和潜在顾客。按购买用途：消费者市场购买产品或服务用于自身消费的个人或家庭组成的顾客群、工业市场组织机构通过购买企业产品为自身经营或运作服务以达到赢利或其他组织目的、转售商市场购得本企业产品再转售给其他顾客的组织机构、政府市场由政府部门组成的购买者群体、国际市场国外买主组成的顾客群现实竞争者由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成欲望竞争因素，类别竞争因素，产品形式竞争因素，品牌竞争因素潜在竞争者一些厂商虽然现在还没有直接向本企业的顾客提供服务，但由于利润驱使、技术变更等方面的原因，随时准备进入本企业的市场，这类机构被称为潜在竞争者。行业壁垒进入该行业的困难程度。形成行业壁垒的因素：规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售渠道的控制、最佳原材料来源的控制替代品压力用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的供应商企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。三、企业资源与能力分析、企业核心能力的概念：核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。它能为企业进入名类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。、核心能力的特性：（）有价值（）异质性（）难模仿性（）不可交易性（）扩展性（）动态性。、企业核心能力的来源：企业的核心能力有两个相互补充的来源。一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。（）企业的资源：企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企业的资源。判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。（）企业的内聚能力：是提公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。四、经营战略的分析与制订制订战略包括以下几个主要环节：1、企业使命与战略目标：战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。2、战略分析（任务：对企业的市场、竞争者以及企业的资源进行透彻的分析。目的：正确把握企业环境中关键的部分市场的总体格局及其具体部分）：（1）市场细分、（2）产业分析、（3）竞争对手分析、（4）竞争优势分析：基本活动：涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动，通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持3、战略选择：（将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上） （1）发展型战略：以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。 集中发展型战略: 集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率。同心多样化战略: 增加同企业现有产品或服务相类似的新产品或新服务纵向一体化战略: 在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略横向一体化战略: 企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略复合多样化战略: 增加与现有产品或服务大不相同的新产品或服务 （2）稳定型战略：企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略（3）紧缩型战略抽资转向战略放弃战略清算战略（4）组合战略：将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机整体4经营战略规划：（1）产品组合：某一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合（2）资源分配：用波士顿矩阵作为分析工具。波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各战略经营单位分为四类：明星类、金牛类、问号类、狗类。第五节 竞争战略的分析与选择 产品的价值属性用户在选择、购买、使用企业产品过程中所感受到的满足的种类及各类满足的程度竞争战略的基本类型：（1）总成本领先战略（主导思想是以低成本取得行业中的领先地位）（2）差别化战略（是使企业在行业中别具一格，具有独特性。并且利用有意识形成的差别化，建立起竞争优势）（3）重点战略：是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手价值创新战略特点：价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件；价值创新战略是超越竞争的战略；价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约；价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中；价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线；价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台。第三章 客户关系管理 第一节 客户关系管理（CRM）概述1、客户关系管理：即企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念。2、客户关系管理的特点： 客户关系管理是一种经营理念客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理包含一整套解决方案。3、客户关系管理产生的背景： 经营理念更新的需要。客户关系管理就是适应以顾客价值为导向的理念而产生的。 企业管理模式更新的需要。随着市场的变化，企业在目前的制度体系和业务流程中出现了种种难以解决的问题。 提高核心竞争力的需要。企业的核心竞争力成为企业竞争制胜的唯一特有优势，而其中企业全面掌握的客户信息、对客户需求的了解以及良好的客户关系本身，在核心竞争力体系中的地位就更加突出。正因如此，企业有必要也有可能对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理，促进企业加快、加深建设自身核心竞争力。 信息技术的推动。近年来，随着信息技术的飞速发展，使收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。互联网等信息技术成为日渐成熟的商业手段和工具，越来越广泛地应用于金融、电信、商业机构等各个行业领域的信息系统构成。先进技术的支持使得客户关系管理的实现成为可能。4、客户关系管理的意义： 改善营销功能，提升销售业绩降低企业成本，提高运营效率改善客户服务，提高客户满意度优化企业流程，提高市场份额。第二节 客户关系管理的流程1、客户关系管理的价值链：将客户关系管理系统分解为与战略性相关的各种活动：分析客户、深入了解目标客户、发展关系网络、创造客户价值、管理客户关系以及起支持作用的各种活动2、客户关系管理价值链的基本流程：客户关系管理的流程分为直接对客户进行管理的基本流程和辅助基本活动的各种支持流程。基本流程分五个阶段： 客户分析。关键是分析客户的终生价值（LTV）。客户终生价值是指对一个新客户在未来所能给企业带来期望净现值。一个客户的价值由：历史价值、当前价值、潜在价值构成。客户分析步骤：收集客户数据。定义和计算终生价值。客户投资与利润分析。客户分组。制订相应的客户措施。 深入了解目标客户。更好的发掘资料是一项很有竞争力的优势，且能更好地进行客户终生价值分析。 发展关系网络。企业的关系网络包括如客户、员工、供应商、分销商、业主或投资者等合作伙伴。企业应该积极地和客户建立关系，让客户感觉到这种关系的存在，并且从关系的存在中受益，从而达到企业和客户双赢的目的。 创造和传递客户价值。客户价值是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。创造价值的关键在于理解客户的需要，一切从客户的切身利益出发。客户是价值创造的起点和终点，正是客户需求促使企业创造价值，客户消费使企业创造的价值得以实现。管理客户关系。根据以上确定的价值观念，改进组织、流程、评价方式和激励机制等，最终达到管理客户关系的目的。客户管理系统支持流程：企业文化及领导的支持是取得成功的必要条件，IT和数据库基础设施是数据挖掘和分析的必要信息平台。构造新的价值链，企业必须进行组织结构和业务流程的重新设计，人力资源管理的支持也是必不可少的。第三节 客户关系管理的解决方案1、客户关系管理系统架构：由业务操作管理子系统、客户合作管理子系统、数据分析管理子系统和信息技术管理子系统组成。业务操作管理子系统：涉及三个基本的业务流程：市场营销、销售实现、客户服务与支持。主要内容包括：营销自动化模块（MA）、销售自动化模块（SA）、客户服务与支持模块（CS&S）。营销自动化模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。销售自动化模块分为：销售部件、现场销售管理部件、沟通渠道部件、销售业绩部件 客户服务模块：服务部件、合同部件、客户关系部件、移动现场服务部件客户合作管理子系统：内容包括有联络中心管理（CC）和WEB集成管理（WIM）等。 数据分析管理子系统：主要涉及为实现商业智能（BI）所需进行的客户数据库建设、数据挖掘、数据仓库建设（DB）等工作。 信息技术管理子系统：互联网技术及应用，实现企业的客户关系管理应用与ERP、SCM等其他的系统紧密地集成起来。2、客户关系管理的关键技术： 呼叫中心（CC）技术。可以定义为一个集中处理大量打入或打出电话的场所。它是一种基于计算机网与通信网集成技术（CTI）的与企业各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速地为用户提供多种服务的综合信息服务系统。 数据仓库（DW）。是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。特征与要求：数据信息的搜集和集成；确保数据的质量；按规则更新客户数据；数据仓库统一共享，以发挥最大效益。 商业智能。是指用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。从系统的观点来看，商业智能的实现过程是：从不同的数据源收集的数据中提高有用的数据，对数据进行整理以保险数据变为信息，然后寻找合适的查询和分析工具、数据挖掘工具、联机分析处理（OLAP）工具对信息进行处理，让信息变为辅助决策的知识，最后呈现于用户面前并转变为决策。商业智能的任务：是针对企业业务流程和管理过程中产生的大量数据如订单、库存、交易账目以及客户资料等，通过挖掘、利用这些数据来增进企业管理者对企业情况的了解，以及支持其在业务管理及发展上及时作出正确判断。 Web的集成管理。是指客户关系管理系统中，应用互联网体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动。第四节 客户关系管理的实施1、实施客户关系管理的基本步骤：确立业务计划建立客户关系管理项目团队分析客户需求，开展信息系统初建 明确企业应用需求为客户关系管理不同级别系统设置优先级选择合适的方案组织用户培训使用、维护、评估和改进2、客户关系管理实施条件：专注于流程，设计长远规划遵循专业化、社会化和开放式的动作思路。要着力加强对渠道和应用子系统的集成 实现对客户互动渠道的集成；注重对工作流进行集成；要实现与ERP等应用系统的集成；实现对客户关系管理系统自身各个部分的集成和整合。 加强支持网络应用的能力。极大地重视人的原因第四章 企业组织管理 第一节 企业组织管理概述1、企业组织：是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调间的动态平衡。2、组织：是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。3、企业组织的性质： 企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。组织需要管理。在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。组织是一种权责结构。在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来组织是一个动态的开放系统。4、企业组织的基本职能： 保证企业功能的实现。保持企业活动的协调和提高企业的效率。维护企业的稳定性和适应性。5、企业组织管理的内容： 组织设计： 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。建立目标体系；设计流程，进行分工；实现部门化。 确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来。 与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。 组织运作：是指使设计好的组织运行和运转起来。 组织调整：企业组织结构不是一成不变的，企业组织还会随着内外要素的变化而不断变化的。第二节 企业组织结构的形式1、直线制结构：组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。 优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活，组织结构简单，管理费用较低。 缺点：要求管理者要通晓多种专业知识。组织的层级较多，不利于信息由下向上的传递。 适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。2、职能制结构：这种组织结构的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和批示。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺点：是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。3、直线职能制结构：是一种综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的组织形式。它与直线制区别在于，职能机构只是作为直线管理者的助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 优点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。 缺点：组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差的缺陷。 适用于：普遍适用的组织形式。4、事业部制结构：特点是：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。 缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。 适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置的大型企业和巨型企业。5、矩阵型结构：是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。这种组织形式中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时，接受项目负责人的指挥。 优点：灵活性和适应较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。6、控股型结构：是一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。第三节 网络时代企业组织的创新1、组织结构扁平化：是指减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。2、金字塔式的层级制组织结构是以亚当-斯密的分工论和泰勒的职能化原则为基础而建立的，是工业经济最成熟、最有影响的组织结构模式。4、传统的金字塔组织的弊端：对外部环境反应迟钝、调整缓慢 减缓信息的流动速度，造成信息失真 组织内部难以协调，不利于创新。5、组织结构扁平化是指组织结构减少管理层次、扩大管理幅度的趋势。 组织结构扁平化的优点： 由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加灵敏。 由于管理层次减少、管理跨度的增加，以可以使管理层次之间的矛盾减少。 由于绝对权威的减少，可以使各部门之间实现融洽的关系，更加便于合作。6、组织结构扁平化的条件： 现代信息技术的巨大进步。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。组织成员的独立工作能力大幅提高。要使扁平化的组织能够有效运作，要向员工大量授权，组建各种工作团队，员工承担较大的责任，这就要求组织成员的独立工作能力大幅提高，要求管理者与普通员工、上级与下级之间的关系由传统的发号施令者和被动执行者的关系转变为一种新型的团队成员之间的关系。7、柔性：是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。8、组织结构柔性化：是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。表现为：集权与分权的统一；稳定性和变革性的统一。9、柔性化的典型组织形式是临时团队。临时团队是指一种任务单一、人员精干的临时性组织。临时团队实在了传统层级制组织等级分明、层次较多、官僚主义特征明显的特性。10、企业组织的虚拟性包括：一是企业组织内部的虚拟化，另一是企业组织之间虚拟化。11、企业组织内部的虚拟化：是指企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。12、企业组织间虚拟化：是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。13、企业组织间虚拟化的具体形式： 外包：是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。 战略联盟：是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。 特许经营：也称经营模式特许或特许连锁。一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。 合资企业：当两家或两家以上的企业出于对技术保密或成本节约的考虑而不愿将一些业务外包，在这个种情况下，这些企业经常采用成立合资企业的方式解决这一问题。 虚拟销售网络：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业总部之间是市场经济关系。14、企业组织网络化：是指用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。15、网络型组织：是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求目标。特征：网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点之间都以平等身份保持互动式联系密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反应网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别。16、网络型组织的基本类型：内部网络垂直网络市场间网络机会网络17、网络型组织的优点：网络型组织促进了分工和专业化的发展。网络型组织可以实现核心竞争力的连接。网络型组织降低了交易成本。网络型组织有助于优化资源配置。18、网络型组织的构建： 强化企业内部的组织职能。 增强企业的协调职能。网络型组织中企业内部的层级控制减弱，企业间的关系是平等的相互依存关系，这些平等主体之间关系的协调需要层级控制这外的新的协调机制。 加强企业的信息处理功能。 加强对顾客价值系统的分析和服务功能。第四节 企业组织再造1、企业再造理论产生的背景：20世纪60年代、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。有管理专家提出3C理论（顾客、竞争、变化）来阐述这种全新的挑战。1995年迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮出版了企业再造-管理革命宣言一书，在其中他们提出了业务流程再造的理论。企业再造就是要抛弃分工理论，建立新的企业观念。这个企业观念包括：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的是企业的各种流程；企业的成功来自于优异的流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。2、企业再造的含义： 企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念。以顾客为中心是企业再造的出发点企业再造是一次彻底的变革企业通过业务流程再造可能望取得的进步企业再造从重新设计业务流程着手企业再造实质上是管理和组织的创新企业再造实施人本管理企业再造重视信息技术的应用3、企业再造的实施： 构建企业再造的团队。由以下五个方面的人员组成： 进行企业再造，首先必须要有具有创新意识，并能意识到变革重要性的领导团队；流程负责人是负责一个特定流程，并专注于再造的经理人员；再造小组是指投身于某一特定流程再造的一群人；指导委员会由一些高级管理者组成。再造总监是一名高级管理者。 对现有流程进行全面分析。 流程的概念：所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。 业务流程分析与诊断：从三个问题着手：流程的主要问题、问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上、管理流程与业务流程是否协调一致。 业务流程再造：（BPR）的核心是对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，进南昌显著提高企业效率，揽企业价值。 组织实施与持续改善。4、企业再造的基础工作： 建立有效的组织保障。建立流程管理信息系统。重塑企业文化。培养复合型人才。第五节 学习型组织1、学习型组织：是指在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的具有持续学习的能力的组织。这种组织具有高于个人绩效总和的综合绩效。2、学习型组织的特征： 组织成员拥有一个共同的理想境界。组织是由多个创造性个体组成的团队。善于不断学习。自主管理。领导者的新角色。建立知识联盟。3、建立学习型组织的意义： 学习型组织可以有效地获取知识资本。知识资本决定着企业的价值。学习不只是一种活动，更重要的是一种能力，是企业获取知识酱和利用知识资本创新的能力，只有学习型组织才能不断提高获取知识资本的能力。 学习型组织是适应激烈的竞争环境的前提。企业要在激烈的竞争中生存和发展，需要不断对自身进行调整。不公要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，进行改革。所以要求企业不断进行学习。 组织学习是组织生存和发展的前提与基础。学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存和发展的基本条件。企业的成长过程是一个持续的学习过程。企业的每一项进步都是通过学习实现的。4、学习型组织的构建： 自我超越。是学习型组织的精神基础。自我超越是指组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断突破个人能力的极限。 改善心智模式。心智模式是人们要深蒂固于心中的对周围世界如何运行的看法，是人们内心深处的思维逻辑。改善心智模式要求企业组织不断地随着外部环境的变化适时调整、革新企业组织内部的习惯做，只有人的观念的改变才能使行为发生根本的转变。有两种做法：一是反思二是探询。 建立共同理想境界。共同理想境界包括两层含义：一是远景，即体现企业组织未来发展的远大目标；二是愿望，也即企业的远大目标能够被企业全体成员 所接受，因而应体现组织成员的共同愿望。 团队学习。是学习型组织最基本的学习形式，是构建学习型组织的基本过程。团队学习建立在“自我超越”和“共同愿景”的基础上，通过团队学习，可以充分发挥集体智慧。 系统思考。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼，是五项修炼的核心第五章 市场营销管理 第一节 市场营销管理概述1、市场营销：就是在变化的市场环境中，为满足消费需要、实现企业目标而进行的商务活动过程，包括市场调研、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储存和运输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。2、市场营销的基本原理：是通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。具体来说，任何企业在存在都是为了实现一定目标的，而企业目标的实现取决于它能否与顾客保持长期、稳定的交换关系，这种关系能否保护又进一步取决于企业能否满足顾客的需求和欲望。如果企业能够满足顾客的需要，它就可以保持和顾客的交换，从而实现它的赢利目标和发展目标。所以市场营销的工作实质上就是寻找发现并满足顾客的需求。3、市场营销过程是在业已确定的业务经营范围内，有企业的市场营销部门按照企业总体战略已经规定的目标任务、产品投资组合特点和增长战略模式，从外部环境出发分析、评估各种产品业务增长的市场机会，结合企业的资源状况，综合考虑各项因素后，选择目标市场，实施市场定位，确定市场营销组合，制定市场营销的完整过程。6、市场营销环境分析：包括企业的微观环境分析和宏观环境分析。微观环境是指那些对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业本身、市场营销渠道企业、市场、竞争者和公众。宏观环境是指那些对企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和社会文化环境。8、影响消费者购买行为的因素：主要受经济、个人、社会、文化及心理因素的影响。 经济因素。是制约消费者购买行为的一个基本因素。个人因素。主要体现在个人的年龄、性别、职业、生活方式、个性以及家庭生命周期社会、文化因素。相关群体和家庭是重要的社会因素。相关群体是那些直接或间接影响一个人的观念和行为的群体。家庭就是一种最重要的相关群体。文化因素对消费者购买行为的影响主要体现在选购产品的方式和倾向、对新产品和优质产品的喜好、对广告推销的反应等。 心理因素。消费者行为要受动机、知觉、学习以及信念和态度等心理因素的影响。9、消费者购买决策过程： 购买动机产生寻找信息评价方案决定购买购后感觉和行为。10、消费者的信息来源：主要有个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、推销员、经销商、商品包装、说明书、展览）、公共来源（大众传播媒体、消费者评审组织等）和经验来源（处理、检查和使用产品等）10、产业市场购买行为特点：在市场需求方面产业市场购买者数量少，但每次购买数量大；产业市场用户地理位置集中；市场市场的需求是派生的，并且需求波动性大；产业市场的需求缺乏弹性；在购买单位方面：更多的购买参与者，专业采购。在购买决策方面：直接采购，购买过程复杂但规范化，互惠购买11、目标营销：识别不同的购买者群，选择其中一个或几个作为市场目标，运用适当的市场营销组合，集中力量为目标市场服务，满足目标市场的需求。12、市场细分：就是营销者通过市场调查，依据消费者在需求和欲望、购买行为以及购买习惯等方面的明显差异性，把整个市场划分为若干个分市场的市场分类过程。13、市场细分的依据： 地理位置变量：地域、城市规模、人口密度、地形、气候等。 人口统计变量：年龄、性别、家庭规模、家庭结构、收入、教育水平、民族、宗教等。 心理变量：社会阶层、生活方式、性格等。 行为变量：购买时机、利益偏好、使用状况、使用频率、品牌忠诚度等。14、目标市场选择：目标市场就是企业决定要进入的那个市场部分。企业选择其目标市场可以采用三种策略：无差异市场营销、差异市场营销和集中市场营销。 无差异市场营销是企业不考虑名细分市场的特性，而突出市场需求的共性，决定只推出单一产品、运用单一市场营销组合，力示在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求。 差异市场营销是企业选择两个以上的细分市场作为目标市场，为不同的细分市场设计有差异的产品，并运用不同的营销组合来适应各个子市场的需要。 集中市场营销是企业集中所有力量，以一个细分市场作为目标市场，试图在较小的子市场中占据较大的市场份额。15、市场定位：就是企业为了使自己的产品获得稳定的销路，从各方面为其培养出一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。16、市场定位全过程包含三个阶段：确认本企业的竞争优势，选择相对竞争优势和明确显示其独特的竞争优势。竞争优势一般来自于：价格竞争优势；差异化竞争优势。17、市场营销调研：是指系统地设计、收集、分析并报告与企业有关的数据和研究结果。18、市场