ERP在医药行零售业中的应用.doc

题目： ERP在医药行零售业中的应用 目 录摘 要1Abstract2前 言3第一章 绪论41.1 ERP概述41.2 ERP原理41.3 ERP在我国的实施历程51.4 ERP应用的问题61.4.1 ERP市场存在的问题61.4.2 ERP实施问题7第二章 ERP在企业管理中的应用92.1 ERP的核心思想92.2 ERP在管理中的应用102.3 企业管理应用ERP系统的措施11第三章 ERP对医药零售行业的作用133.1 ERP系统在国内医药企业中的应用现状133.2 医药行业实施ERP系统的必要性143.3 实行ERP对医药零售企业的作用153.3.1 实现物流、资金流、信息一体化管理153.3.2 重组业务流程，使业务流程更趋于合理173.3.3 绩效监控动态化173.3.4 加强企业管理，增强服务质量173.3.5 辅助GSP管理18第四章 成功案例分析204.1企业背景204.2 实行ERP后管理的变化204.2.1 员工交接班204.2.2 销售方式的改变204.3 实行ERP后销售业绩的变化214.3.1 误差对比214.3.2 药品收支对比224.4 结论23总结25参考文献26后 记27哈尔滨学院毕业论文（设计）摘 要医药行业属商业物流企业，其管理主要思想一般与商业物流企业基本一致，本文首先介绍了商业物流企业的管理体制，然后引伸到医药行业。中国医药企业及其相关人士对ERP还存在相当程度的认识与使用上的障碍，同时受市场与传媒的导向，ERP系统实施的成功率相比发达国家来说非常低，在一定程度上影响了ERP在中国医药行业的发展和应用以及中国医药企业管理现代化的进程。本文主要从以下几个方面对医药行业的ERP进行了介绍与分析：1. ERP有关基本概念及理念介绍2. ERP在企业管理中的应用3. ERP解决了医药行业用的具体问题关键字：ERP；医药；实施AbstractPharmaceutical industry belongs to commercial logistics enterprise, its main management thought is basically the same to general commercial logistics enterprises, this article first introduces the management system of commercial logistics enterprise , then stretched to the pharmaceutical industry. Chinese pharmaceutical enterprise and its relevant personage of ERP still exist considerable obstacles in understanding and using, at the same time oriented by media and the market, the rate of ERP system implementation success compared with developed countries is very low, has affected the ERP in Chinese medicine industry development and application and Chinese pharmaceutical enterprise management modernization process. This article mainly introduces and analyses the ERP of pharmaceutical industry mainly from the following aspects:1. Introduce the basic concepts and ideas about ERP system 2. The application of ERP in enterprise management 3. ERP solved the specific problems of pharmaceutical industryKey words: Enterprise Resource Planning; medicine; implementation前 言国际著名的管理软件评估结构Gartner Group在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统，其采用了先进的信息技术。ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。在医药企业中，管理是一项繁琐复杂的工作，每天要处理大量的单据数据。为及时结清每笔业务、盘点库存和药品流动情况、保证企业正常运营，员工要花费大量人力物力和时间来做数据记录统计工作，ERP软件正好代替人力处理了这些问题，从而达到节省企业资源的目的。第一章 绪论ERP系统是一个企事业单位不可缺少的一部分,它的内容对于企业的决策者和管理者来说都是至关重要的，因此，ERP系统能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段，但一直以来人们使用传统的人工方式进行企业管理，这种管理方式存在着许多缺点，诸如效率低，保密性差等，而且时间一长，将产生大量的文件和数据，这对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。随着科学技术的不断提高，计算机科学不断发展，其强大的功能已经被人们深刻认识，ERP已经进入了人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用。作为计算机应用的一部分，使用计算机对企业信息进行管理，具有人工管理无法比拟的优点，它检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等，可减少更多的人力物力，这些都能够极大地提高企业资源管理效率，也是企业资源管理科学化、正规化，与世界接轨的重要条件。因此，应用ERP管理系统是很有必要的，具有其特有的技术意义和管理意义。1.1 ERP概述Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统简称ERP，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革注入的新的活力，ERP已成为大型现代企业管理中不可或缺的有力管理工具，是企业现代化和信息化程度的重要标志。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系。 1.2 ERP原理1990年美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准企业资源计划，其实质是在制造资源计划MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。它是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP的形成发展大致经历了6个阶段：库存订货点理论(20世纪40年代初期)，独立需求和相关需求概念(20世纪60年代中期)，基本MRP(20世纪60年代)，闭环MRP (20世纪80年代初)，MRPII(20世纪80年代后期)，ERP (20世纪90年代)，每一阶段的理论经过完善扩展形成了后一阶段的理论。1.库存订货点理论:是采用控制库存物品数量的方法来控制物料的需求，以安全库存和订货提前期来决定订货点，但前提假设是物料的消耗、供应速度是稳定的，需求不受影响。2.独立需求和相关需求理论:指出物料需求并非都是独立，不受影响的，考虑了企业内物料的相互组成关系。3.MRP理论:在独立需求和相关需求的基础上，提出了物料需求理论，即基本MRP。 该理论提出需求确定了物料的订货量，同时这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中物料的需求是相关的。4.闭环MRP理论: 考虑了企业能力的约束，包括粗能力(生产能力与负荷)计划和细能力计划(工作中心能力)，对主生产计划与物料需求计划进行校验和执行控制。5.MRPII理论:在生产计划的基础上集成了应收、应付、成本及总账的财务管理，实现物流、信息流和资金流的畅通和动态反馈。6.ERP物流理论:主线是计划；而ERP的主线也是计划，但管理的重心转移到财务上，在企业整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。并且融合了多种现代管理思想，大大扩展了管理模块，对供应链进行全面管理。2000年Gartner Group公司又提出了ERP II的概念，实现了行业专业化应用和企业之间流程、协作运营和财务运作流程，优化了客户和股东价值。可见，企业管理软件总是随着社会经济发展的需要不断进步和扩展，会变得越来越全面而专业化。1.3 ERP在我国的实施历程ERP在我国的应用和发展可以分为三个阶段：1.启动期(20世纪80年代)这一阶段主要是MRP II的引进、实施以及部分应用，应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业)。市场上的国外MRP/ MRP II软件主要是Fourth Shift、SSA等，国内的则主要是开思和利玛。从整体来看，企业应用的效果不甚理想，失败率极高。为此，有些人认为“国外的MRP II软件不适合中国的国情和厂情”；一些专家学者也提出了“三个三分之一”论点，即：“国外的MRP II软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。”因此被人们戏称为“三个三分之一”论阶段。2.成长期(1990年1996年)MRP II /ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件。该阶段的管理软件主要还是定位在MRP II软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。大多数的MRP II用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益。 但也存在着诸多不足之处，主要有：(1)企业在选择和应用MRP II时缺少整体的规划；(2)应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；(3)管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；(4)部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。3.初步成熟期(1997年至今)1997年后，中国ERP市场开始逐渐进入成熟期，每年以超过30%的速度增长。全球最大的管理软件厂商SAP在1995年设立SAP中国分公司后，首先做了大量的产品培训工作。1996年开始实施“种子计划”。1997年开始大张旗鼓地在中国销售ERP软件，此后又推出“灯塔计划”。几乎与此同时，另一家ERP巨头Oracle由数据库厂商转型为管理软件提供商，并且势头强劲。这两家公司迅速占领了中国企业管理软件的高端市场。据第三方统计，到2000年，国外ERP软件品牌占国内ERP市场销售额的81.6%。而1998年下半年，用友、金蝶等国内财务软件公司几乎在同时宣布由财务软件厂商向综合管理软件转型，目标直指中低端ERP市场。他们发达的渠道和全力的投入极大地推动了国内ERP的应用市场。这一阶段的应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“初步成熟阶段”。1.4 ERP应用的问题ERP应用的失败引发了人们对于应用问题的关注，可以分为ERP市场和ERP实施两方面的问题研究。1.4.1 ERP市场存在的问题1.对ERP的理解的误区主要有：(1)认为ERP是一套先进的管理系统，可以解决企业内部的所有问题；(2)认为ERP是减人增效，将实施ERP作为企业裁员的手段；(3)将ERP的实施当成一个认证工程，形象工程。2.ERP软件厂商的问题目前国内ERP软件公司的营销策略存在着两种主要的导向，一种是以介绍ERP功能为导向的产品推销策略，另一种是以管理咨询为导向的ERP营销策略。这两种不同导向的营销策略也造成了ERP软件厂商在实施方法上产生较大差异。另外，国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。而国内众多ERP企业管理软件商有一些虽然有丰富的ERP实施经验，但无科学规范的实施方法，内部管理薄弱，对ERP实施中的管理问题也不够重视。3.ERP的实施服务问题ERP的实施服务经历了20世纪80年代的Assistance(辅助)，90年代的Support (支持)以及目前称之为Service(服务)的过程，日渐贴近企业用户。作为实施顾问，一方面要具备企业管理的实际经验，熟悉该行业的特性，另一方面熟悉软件及其应用。这样才能真正实现良好的系统应用和推广，切实帮助企业解决问题，提高竞争力。在一些调研中，我们发现企业对于实施人员缺乏企业背景了解和解决企业管理中的实际问题的能力很不满意。经过软件公司培训的年轻实施顾问，往往具备了相当的管理基础知识和理论知识，熟练掌握软件的某些或某一模块的使用，但是尚缺乏管理的实际问题的解决能力。这也对我国ERP应用造成了不小的影响。另外，ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的几ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。1.4.2 ERP实施问题1998年国内一次全国范围内的上百家企业ERP的应用调查，其结果表明存在以下主要问题：1.投资盲目性大；2.实施周期过长；3.企业领导对ERP的应用对企业原有管理体制的冲击认识不足；4.企业管理人员素质不能适应；5.忽视对管理软件及功能的培训；6.企业组织结构和产品结构复杂，从而加大实施难度；7.企业技术管理工作不能满足系统的运行要求；8.企业缺乏有效的管理和技术支持。而时至今日，我再看ERP应用的问题，己经发生了一些变化，在企业应用ERP的过程中我认为主要有以下问题：1.战略方面：缺乏长远规划，投资盲目性大；2.最高管理层的重视程度和支持力度不够；3.企业需求分析不透彻，不明确；4.选择了不合适的软件；5.应用过程中的变革管理不成功；6.培训计划不周全，培训力度不到位；7.实施时以技术人员为主，而不是作为一个管理项目来进行；8.ERP知识转移不到位，企业没能真正掌握系统应用、维护。究竟ERP项目中哪个问题最难呢？ERP项目中的不同角色的理解也不同：项目经理认为最难驾驭的是“产品功能”，不能保证选择的ERP软件是最适合企业的，最能满足企业需求的；技术人员认为基础数据的准确性往往影响系统的稳定性；实施顾问则认为资源、流程和物料的“约束”是实施的瓶颈；项目总监从全局角度把握，认为流程是根源。最后一点与国内许多专业媒体、研究机构和咨询公司的分析不谋而合，他们也认为ERP项目的失败问题出在企业己有的业务流程无法适应以现代管理思想为设计理念和基础的ERP软件。实施ERP的企业在项目结束后也有需要面对的问题：1.企业高层特别是专门负责ERP项目的主管在项目结束后往往就立刻把注意力转移到其他方面，认为ERP系统就OK了。实际上，这才是真正的开始。ERP系统的正常运行和维护才能给企业带来持续改进的效果。2.人才流失。ERP项目实施组成员一般是从业务部门抽调出来的，他们接受了系统的培训以后，熟悉企业业务流程和管理软件，具有大量的项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业和实践的知识和技能。但是，拥有这些特长的项目实施人员再回到原来的岗位时却无用武之地，结果导致人员流失，往往成为软件供应商的实施顾问。第二章 ERP在企业管理中的应用随着全球经济一体化，企业面临的竞争环境发生了深刻的变化，竞争压力日益加剧。在美国“次贷危机”影响下全球经济动荡，企业如何把握市场机遇，适应市场变化，提高自身管理水平显得尤为重要。20世纪40年代至今，国内外学者对企业管理变革进行了多项研究，提出了一些管理变革的思想和方法，其中具有代表性的是ERP。经过十几年的发展，ERP被国内外众多企业广泛采用，并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。2.1 ERP的核心思想1.体现对整个供应链资源进行管理的思想供应链是核心企业向供应商、经销商、客户延伸而形成的一个综合网络，核心企业的资源在网络中流动。供应链管理是围绕核心企业，通过信息手段对供应链各个环节中的物资、资金、信息等资源进行计划、配置、使用，形成供应商、核心企业、经销商、客户的全部供应过程，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。图2-1为ERP在供应链方面应用图解。采购仓库供应商客户销售其他核算图2-1ERP在供应链中应用图解2.体现事先计划与事中控制的思想ERP的计划子系统主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算、和人力资源计划等，而且这些计划与价值控制能力已完全集成到整个供应链系统中。ERP通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。3.体现业务流程重组的管理思想ERP的管理思想体现在企业日常的工作流程处理和实施过程中，因此，业务流程再造就是将ERP管理思想融入到系统各功能模块中。企业实施ERP必须进行业务流程重组。首先ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统，他的应用涉及企业财务管理部门、业务管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，他强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的成功可以组成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化。企业准备实施ERP系统，也就意味着企业至少走上了集成应用模式，为了保证企业ERP系统实施时取得预期的效果，必须对企业手工业务流程进行重新设计。2.2 ERP在管理中的应用ERP是先进管理经验的集成，在帮助企业改善库存管理、减少库存资金占用、提高劳动生产率、有效降低成本，从而提高经济效益和企业的市场竞争力方面有明显的优势。比如ERP财务系统提供了各种财务预算的事前编制、事中控制和事后查询分析功能。系统可提供精细预算和粗放预算两种方式，各单位可以根据财务管理的需要自由选择。企业预算除了具备对全面预算协调、控制的作用以外，还具备激励、提升管理能力、抗御风险、落实企业战略的作用。ERP系统能满足用户信息充分共享、综合汇总、分析和远程应用的管理需求，适用于企业分散式应用、集中式管理模式，是实现集中式管理和远程监控的最佳途径之一。同时ERP从管理范围的深度为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。随着中国加入WTO和全球经济一体化的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备发展的能力关键在于管理。ERP是提升企业管理的必然选择。ERP系统具有双重核心，及管理思想和信息技术。虽然ERP在中国已走过20多年的历程，但在中国企业实施得并不是很顺利，曾经流传着这样一句话“上ERP找死，不上ERP等死”，简单的一句话概括了ERP在中国企业发展过程中的尴尬。如何改变这种尴尬的局面，就我个人实践ERP经验而言，最主要的是要将企业的管理融入到ERP系统的每一个模块中去。图2-2为ERP在医药行业管理中的流程图。仓储部采购业务部采购业务部管理部采购业务部采购业务部仓储部图2-2 ERP在医药行业管理中的流程图2.3 企业管理应用ERP系统的措施1.积极创造基础条件现代企业必须具备一些基础条件才能确保ERP有可能成功实施，其中最主要的基本条件是经营基础、管理基础。经营基础是指企业是否进入了健康发展阶段，产品是否能够适应市场的需求，是否有较为成熟的盈利模式，公司管理团队是否相对稳定，是否对ERP和信息化产生了内在的需求；管理基础是指企业在管理制度、岗位职责、工作流程、基础数据等方面是否建立和执行了基本的规范。当然，企业一把手的重视、项目管理能力等方面也很重要。同时，引进人才，狠抓信息化和ERP培训，先实现ERP理念和技术的普及也是必备的基础条件。只有这样，才可能实现ERP的成功应用。2.合理确定ERP主要目标ERP系统包括财务、人力、销售等许多模块。一些企业喜欢求大求全，盲目相信和追求先进功能，这样不仅造成资金的浪费，最主要的是模块一多势必产生大量的问题，包括前期培训、基础数据及软件本身等，严重挫伤企业使用ERP系统的信心，导致上线失败。其实企业上ERP时一定要分析企业的需求，制定可行目标及上线标准，分步走，逐步加入模块，完善企业ERP系统。在实施过程中，针对主要目标进行深入、细致的分析和流程设计，最后通过系统实现。这样的项目结果才可以让企业真正受益，并水到渠成地相应提高管理水平。3.慎重选择ERP软件不同的软件供应商的产品各有所长，有的在财务方面功能突出，有的在供应链管理方面有优势，也有的在供销链管理或在生产制造方面功能强大。即使是在生产制造方面，不同的ERP软件产品往往也有着重支持某几种生产类型。适合自己的软件才是最好的软件。为了适应客户需求和业务环境的迅速变化，不仅要求企业产品生产具有灵活性，而且也要求企业业务结构和业务过程具有良好的柔性。为适应这种动态性和复杂性，作为企业管理平台的企业资源计划ERP系统，需要针对不同的管理模式与管理流程，实现功能可剪裁性、系统可配置性以及流程可重构性。因此，要求应用系统具有快速可重构性，能动态调整其结构和行为，以支持这种持续进行的企业管理创新与流程重组优化。4.提高员工的ERP应用能力首先要让员工积极参与ERP实施过程。在ERP实施过程中，通过对过程中问题的解决，熟悉和掌握ERP原理的运作方法。其次，通过培训获取ERP应用技能。在ERP实施得适当阶段，要分批次、分层次对各级员工进行培训。对于中高层领导，侧重于ERP的理念、原理、管理思想及运用ERP平台提高分析与决策能力的培训；对于业务骨干及一线员工主要侧重于ERP操作技能的培训。同时要积极营造ERP文化氛围。实施ERP项目是一个否定的过程、创新的过程，而改变传统的管理思想、习惯的操作方式是一个很不习惯的过程，公司通过创建学习型企业，学习最新管理理论，转变思想、转变观念，将培训贯穿始终。第三章 ERP对医药零售行业的作用3.1 ERP系统在国内医药企业中的应用现状当今世界500强企业中，有80%的企业使用ERP软件进行日常工作流程的管理，并将其作为管理决策工具，在中国从MRP到ERP的应用，己经经历了二十多年的风风雨雨，我国目前已有数千家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。一些企业很快就获得了意想不到的回报;一些企业则由于实施周期长，难度大，反复多等一系列实际问题却经过了较长的磨合过程才得到回报;还有些企业经过几年才实施了2-3个模块;也有个别企业半途而废，不了了之。这种现象与国外先进工业国家相比存在着较大的差距。据不完全统计，中国企业实施ERP成功的仅占10%一20%，局部应用成功的为30%-40%，约有50%的企业是失败的。ERP在我国应用成功率不高己成为一个不争的事实，必须引起人们的重视和关注。然而在医药企业这样的对商品质量以及库存的管理要求都十分严格的要求下，ERP也成为了很多药品流通企业的管理依据。但在一些落后的城市及地区的大多数企业还没有实行ERP，ERP解决的企业管理的很多难题，随着信息时代的发展ERP已经逐渐受到重视，相信在不久的将来会有更多的企业把ERP软件作为企业的必备之物。ERP管理系统在国内医药企业中应用历程第一阶段:启动期。这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业)。在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理问题重重:机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一;产品交货周期长;库存储备资金占用大、设备利用率低等。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP软件。作为MRP在中国应用的先驱者，它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。第二阶段:成长期。这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRP/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRP软件的推广与应用上，然而涉及的领域己突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽大众汽车集团等。第三阶段:成熟期。该时期是从1997年开始到现在的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角;应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业;并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早己成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导，这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应。因此ERP就成为了该阶段的主角，并把它的触角伸向各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟。从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供应商ASP公司就推出了多种行业的解决方案，其中除了传统的制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源(电力、石油与天然气、煤炭业等)、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。另外，随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用工Internet实现电子商务等MRP不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。目前中国的宏观环境正在日益完善，中国将会有越来越多的企业认同ERP并使用它，实现科技与管理的双轮并进，企业的管理水平和经济效益也将会大为提高。3.2 医药行业实施ERP系统的必要性1.企业外部环境趋势竞争的加剧，行业销售势头的看好，利润的降低，物流已成为企业盈利新的增长点。这些都在向企业提示着发展现代物流已经成为我国医药行业的当务之急。现代物流是信息化时代的产物，随着医药流通体制改革的深入，加快发展医药现代物流是应对国际竞争的一项重要手段。党的十五届五中全会也指出要大力发展现代物流。商业企业的竞争，关键就在物流，高效率物流配送是商业企业取得成功的关键。由国外企业实施 ERP 以后的情况及我们前面介绍的几家国内使用 ERP 系统的医药企业来看，实施 ERP 后企业收到了颇好的效果。因此，从外观环境来看，医药企业上 ERP 是大势所趋。2.企业本身发展驱使由于医药行业药品种类繁多，一般包括四大类：药品、医疗器械、化学制药和玻璃仪器，每一大类下又有若干小类。而这种模式严重制约了企业的进一步发展：1.在手工管理操作下，由于药品编码无规律，要想从几万种商品中找某一种产品，所要的时间和精力较大。2.药品和化学试剂作为一种特殊商品，时效性强，需要严格控制其有效期。对批次号的管理要求严格，而手工管理很难做到及时、准确。3.医药销售程序是：厂家将医药产品发货给批发站，批发站又将医药产品卖给医院或药店，相应的资金流动与退货均与销售相反。这样复杂的处理流程，手工操作很难胜任。4.由于产品品种多、客户数量多，造成业务量大。手工进行各项业务劳动效率极低，致使财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时得到。另一方面，医药行业也是属于以销定产的生产模式，因此对销售环节的管理显得犹为得要，特别是在竞争时代，须加强同终端客户的联络，及时从终端客户了解产品信息。而 ERP 系统恰能够对医药行业的销售管理起到很好的规范化作用，使终端客户的信息能及时反馈，还能加强财务管理，有效提高企业财务绩效，增强企业生存与发展的能力。因此，从组织内部看，企业要想得到生存、发展，也要实施 ERP。3.3 实行ERP对医药零售企业的作用3.3.1 实现物流、资金流、信息一体化管理1.通过整体计划，统一采购，降低了进货成本。提供简单可行的采购流程，以达到最简洁无误的目的。图3-1为采购流程图，图3-2采购入库验收时的流程图。图3-1采购流程图图3-2采购入库验收时的流程图2.有效的降低库存，提高资金利用率，通过利用各种信息例如：平均月销量、季节性指数等进行销售预测，及对供应商进行评价制定进货政策，在保证满足商品可供率的同时，把库存压缩到最底量。3.减少了财务的坏帐、呆帐金额。仓库对库存商品每日动碰、每月盘点，保证了实物与保管帐一致，库存警戒限报警、商品效期管理、呆滞商品管理、报损审批管理等功能，有效减少因过期等原因造成的商品损失，财务人员能随时抽查核对库存。4.利用客户信誉度控制，减少应收账款，建立客户档案及信誉额度管理，将业务员考核明细到了单据级。同时，财务从以前的事后管理上升到事前管理，并能直接对业务运作进行监控。5.结算中心统一成本、统一考核，公司形成一套应付账、商品帐，有利于公司整体资金运做。3.3.2 重组业务流程，使业务流程更趋于合理进、销、存、运输业务部门由过去的凭单据处理业务改进为通过信息流协同工作。优化业务流程，减少传递环节。缩短业务流转时间，提高工作效率。我公司数据中心、业务中心、财务中心与仓储部门距离较远，流程重组后采购环节从合同、预报、仓库验收、仓位录入、进仓确认到库存增加，工作效率得到很大提高。销售业务原来的开单跑票变成了实时出票，使开票、出票、商品出库的时间比ERP实施前减少，而且业务环节流转顺畅、简捷。3.3.3 绩效监控动态化1.制定科学销售考核体系，将销售进度、欠款情况等综合考虑，为各级人员提供实时的考核进度报表。2.商品可供率及业务帐库存的实时查询，购进进度的完成情况，为考核进货人员绩效提供了合理依据。3.各环节工作流转时间、工作量统计，使管理人员能及时掌握企业各部门、各业务环节的运转情况。3.3.4 加强企业管理，增强服务质量1. 医药价格体系比较复杂，通过使用统一系统，制定多价格体系，实现全自动地确定和执行相对应的价格，提高了效率和准确性。2.系统还可将运输调度与仓库的出入库业务紧密的联系在一起，调度人员通过掌握物流信息，大大提高工作效率和服务质量。3.3.5 辅助GSP管理GSP概念GSP是英文Good Supply Practice的缩写，意即良好供应规范，是控制药品流通环节所有可能发生质量事故的因素，从而防止质量事故发生的一整套管理程序。GSP认证：国家对药品经营企业药品经营质量管理进行监督检查的一种手段，是对药品经营企业实施GSP情况的检查认可和监督管理的过程。1.GSP的主要内容(1)硬件设施进：验收场所及设施;存：仓储养护设施;销：营业场所设施，化 验室、各类检测仪器。(2)质量管理程序和制度分类储存保管;特殊药品储存、养护管理;色标管理;计划合理库存;正确宣传药品;发货复核;合理运输;售后服务(3)人员资格职责计划员、进货员;保管员、养护员;业务员、售货员;企业领导、质量管理、 验收、检验、化验人员。(4)文件管理系统验收、购进记录、养护记录、销售记录。质量标准、档案、化验记录2.ERP软件可以保证药品质量管理符合国家规范要求系统可严格按GSP的有关规定加入控制，全面提高企业质量管理(1)完善的库内业务功能，满足GSP的管理要求。(2)严格的收货流程，保证了商品入库的质量和信息的准确。(3)客户证照管理，强化客户审核与评价，保证企业只与合法的销售客户和供应商进行业务往来。(4)完整的出入库记录管理，达到批号跟踪管理。综上所述，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化、集约化，适应竞争日益激烈的市场要求。同时我们也看到，在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在企业高层管理的极大重视下，在一定科学方法的指导下，才能够成功实施应用。 企业实施ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益，增强企业在市场的核心竞争力，同时使企业的整个经营活动更加符合科学管理的范畴。我公司在实施应用ERP后，公司组织机构、管理机制发生了改变，公司整体管理水平大有提升，管理模式经营运做逐步走向以市场驱动为需求，以客户为中心的轨道，公司效益在向优质、良性发展。第四章 成功案例分析4.1企业背景齐齐哈尔新特药医药连锁有限公司是一家发展迅速的大型集团性质的企业。拥有雄厚的资金实力，良好的市场渠道，注重发展创新，是齐齐哈尔市最大的医药连锁企业之一。业务涉及批发、零售、临床等多项领域；门店遍布齐齐哈尔市区，并逐渐向外扩展。另外齐齐哈尔新特药拥有很高的声誉，维护并提升齐齐哈尔新特药名誉是发展的关键。对于自己的分支机构也要充分体现出对其的经营支持。但是整合前，企业内部人员责、权、利不分明，各个环节没有高效的整合，单一业务环节独立整体流程之外，并且纷繁复杂。表现出了一定局限性，达不到公司向规模化、集约化发展的要求，满足不了公司实行统购分销的实时管理。 新特药于2005完成ERP的全面上线，至今已经历了6个年头，在这六年中新特药见证了ERP为医药企业中的巨大成果。4.2 实行ERP后管理的变化4.2.1 员工交接班实行ERP以前员工工作交接班混论，倒班，排班用的本子里写了很多的信息，十分难找，员工倒班混乱，对销售影响很大。实行ERP后员工工作交接班使用了标准化的方式：1.收款员每五小时一次交接班,早班6-11,午班11-16,晚班16-21。2.每个收款员有五百零钱作为备用金。3.每次收款员下班须将数好后去店长处核对,若无误则将钱和票据放在款袋中,投款后登记。若有误则店长标记后再投款(次收款差值未超过实收的万分之三则视为无误若超过则赔偿超过部分)。4.只有总经理有财务室的钥匙。4.2.2 销售方式的改变销售采用了简单明了的柜台开票模式，杜绝了销售员与收银员“差货”，“差钱”的现象。销售开票流程如下：1.客户进入药店先向销售人员询问购买何种药品负责销售此种药品的销售员为销售经受人,采用单品经受人的方式同一张票据上可以同时有多个销售经受人。2.销售开票员开票,销售开票员可以充当销售经受人。票据在收款台打出,每张票据打印3份一张白色,一张蓝色,一张粉色。3.指引顾客去收款台交款,交款无误后收款员须在每张票据上盖上印章,如有赠品须盖上赠品印章,白色的和粉色的给顾客,蓝色的留在自己手里。4.顾客回到销售经手人处，凭粉色票据换取药品和赠品。粉色票据须留在销售开票员手中。获得赠品的顾客须签字。销售退票流程如下：1.顾客退货时须先向销售开票员出示原有票据。2.把药品退回到原有柜台,若有赠品，赠品也应归还。3.确认归还后销售开票员开出退票票据。票据在收款台打出,每张票据打印3份一张白色,一张蓝色,一张粉色。4.顾客去收款台取款,并把白色票据交给顾客。5.收款员自留蓝色票据把粉色票据交还给销售开票员。此流程施行后，使货款的分离。即达到了不丢货的效果，又是操作变得简单化，标准化。4.3 实行ERP后销售业绩的变化4.3.1 误差对比销售采用了简单明了的柜台开票模式，实行ERP以后在销售以及库存管理过程中经常出现的 “差货”，“差钱”等现象有了明显改观，图4-1为2000年2010年的库存误差汇总图，图4-2为2000年2010年的金额误差汇总图。图4-1库存误差汇总图图4-2金额误差汇总图4.3.2 药品收支对比成功实行ERP后，收入与利润率也有很大变化，图4-3为收入支出对比表，图4-4为利率详细信息图。图4-3收入支出对比表图4-4利率详细信息图综上可以看出，齐齐哈尔新特药在实行ERP管理后无论从管理角度还是从营业额角度来看，都有很大的进步，这也是医药行业对ERP需求的最直接体现。4.4 结论由上述案例可以看出，通过实施ERP可以实现物流、资金流、信息一体化管理；重组业务流程，使业务流程更趋于合理；绩效监控动态化；加强企业管理，增强服务质量；辅助GSP管理等。另外还可以为企业带来如下效益。1.优化管理模式，协同办公，提高了企业效益通过实施ERP系统，加强了公司内部