薪酬唐贝贝200948980539.doc

绩效与薪酬管理课程论文题 目: 对河南神源汽车销售有限公司薪酬管理的调研分析 院系名称： 国际教育学院 专业班级：人力资源管理0905 学生姓名： 学 号： 2012年 5 月 13 日目 次1 引言12 企业介绍13 企业现行薪酬管理现状与问题13.1 现行薪酬管理现状23.2 现行薪酬管理制度的问题23.2.1 没有一套适合本企业的薪酬体系23.2.2 企业内部薪酬结构有问题33.2.3 未建立科学的绩效考核体系3324 领导层管理理念有些滞后34 绩效诊断44.1 岗位薪酬内部公平性分析44.2 岗位薪酬外部竞争性分析44.3 岗位薪酬对员工的激励性分析44.4 岗位薪酬对成本的控制性分析45 建议和解决方案551 将薪酬体系与绩效评价体系进行挂钩552 根据职位价值和任职资格确定员工的基本工资553 根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资65.4 开展多样化的激励65.4.1 重视培训对员工的激励作用75.4.2 加强员工职业生涯管理76 结论7参 考 文 献81 引言薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力和发展有巨大影响。我国目前人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，以促进企业发展。同时薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，企业要保持竞争力，就要求薪酬管理成为保持企业竞争能力，构建组织与员工共同体的有效工具。因此做好薪酬管理对企业发展具有十分重要的意义。汽车经销商行业近年来发展猛进，但由于过度追求短期经济效益，很多企业忽略了人力资源管理，特别是因为近年来水涨船高的汽车行业薪酬水平更使许多商家感叹为何不断增加的人力成本却不能带来理想的利润回报。2 企业介绍河南神源汽车销售有限公司成立于2004年6月13日，是东风标致授权的第一批特许经销商，也是河南省首家集整车销售、维修服务、备件供应、信息反馈四位一体的东风标致4S专营店。公司位于郑州市中原中路101号（中原路与华山路交叉口），占地8000平方米，注册资金1000万元人民币。作为东风标致特约销售服务商，神源汽车销售有限公司秉承“团结、敬业、创新、超越”的企业精神，本着“人文关怀、至诚服务”的服务宗旨，坚持“以人为本、诚信经营、客户第一、追求卓越”的经营理念，恪守东风标致“蓝色承诺”，以细节为导向，不断求变创新，为东风标致用户营造一个温馨可靠的蓝色之家。神源公司的组织架构是集团式管理，总经理对各分公司全面负责，但在销售与售后业务上，在人事与财务管理上同时受集团总监监管，神源公司的人力资源状况确不是很理想，主要表现在对优秀人才录用方面费用控制比较严格，员工用于培训开发的费用有限，技术人才及销售人才流动率较高等。3 企业现行薪酬管理现状与问题3.1 现行薪酬管理现状目前公司现行的薪酬管理制度如下：1、基本原则：多数受益、横向拉平、重点倾斜、增幅控制、考核淘汰2、员工工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成。3、基本工资=起点工资+工龄工资+职称工资起点工资依据不同的职位有不同的底薪，最低的底薪是1000元工龄工资=公司工龄（年）*10元/年职称工资（以内部聘用为准）高级1200元、中级800元、初级400元4、岗位工资=个人岗位系数k1*部门工资系数k2*公司岗位工资基数个人岗位系数k1共设12等32级。部门月岗位系数k2公司经营会每月确定一次。公司岗位工资基数由总经理办公会依公司效益情况每季度确定一次。5、绩效工资根据公司经济效益综合情况确定，半年发放一次3.2 现行薪酬管理制度的问题3.2.1 没有一套适合本企业的薪酬体系企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，在制定薪酬管理战略的时候应以企业战略为根基。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，关键的是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度（康世勇，2008）。河南神源汽车销售有限公司虽然在行业中支付水平不低，但其管理层对于薪酬体系尚未有一个总体的把握，反而员工自己算计着收入多少合适。其实对于薪酬体系的河南神源汽车销售有限公司应该确立明确对于技术人员该采用何种薪酬体系，是以职位薪酬体系为主；还是以技能薪酬体系为主、或是以能力薪酬体系为主；当前的方法使得整体薪酬管理没有了方向，到具体执行层面上更是理不清思路，大家凭感觉来对薪酬管理献计献策是起不到效果的。所以在面对员工收入方面时管理层显得做的很不到位。3.2.2 企业内部薪酬结构有问题河南神源汽车销售有限公司出现内部员工的收入攀比问题，这体现其薪酬结构设计的问题。有员工报怨后勤员工奖金却比技师高，技术人员是创造生产力的一线，为鼓励其创造更多的价值，应在奖金收入上高于后勤员工。同时保险部员工的奖金收入及其来自于内部销售人员转介绍的客户佣金不应过高，因为其相对于销售人员所做的前期工作来说价值较小一些。这些管理层应该有清楚的认识，在进行奖金分配时应做出判断。3.2.3 未建立科学的绩效考核体系绩效考核的结果影响着员工的工作表现及其业绩，而员工的业绩及其表现将会影响到员工的薪酬。建立科学有效的绩效考核体系对薪酬管理有着及其重要的作用（华茂通，2009）。神源汽车销售公司每年只是一味的为技术工人定任务，却从来没有形成一套绩效考核体系；员工对于工作的价值度及其量度没有清晰的认知，不知道什么样的工作才是有价值的，该被认可的，多少工时任务对于现有人员结构及技术水平是合理的。定奖金本来是要激励员工创造比原来更大的价值，可管理层却仅仅简单的从企业利益考虑，忽略员工实际能力及员工心理期望，造成了管理层与员工之间的矛盾，给员工很失落的感觉，造成员工的工作满意度低下。神源公司管理层对于对绩效管理缺乏准确地理解，没有顾及绩效管理的过程管理，并且没有对工作的指标进行科学的分析，只是一味的追求销售额的上升，没有和员工进行有效及时的沟通，忽略绩效沟通环节，导致企业绩效考核失效。并且中高层管理者对于绩效考核的重要性没有正确的认识，缺乏正确的绩效管理的正确的积极的行动，这也是绩效考核失效的一个原因。因此，神源公司必须对绩效管理有清醒地认识，把绩效管理作为战略规划目标落实的工具，从而实现从战略再到实际执行的过渡。324 领导层管理理念有些滞后神源公司的组织架构是集团式管理，总经理对各分公司全面负责，但在销售与售后业务上，在人事与财务管理上同时受集团总监监管，这样的组织结构在实际操作时势必会导致由于管理层意见分歧造成下一层面的执行困难，在员工薪酬管理上得到了淋漓尽致的体现。目前情况是公司总经理及中层管理在员工管理问题上很激进，考虑问题不全面，未充分站在员工的角度考虑问题，一味追求完成任务的效率提高与数字的飙升，却忽略了人力资源建设在企业发展中的重要性，并且没有认识到要使客户满意度提高，首先要提高员工对公司的满意度。没有形成以员工为核心的意识。同时管理层对于员工管理的理念要达成内部共识，不能各执己见，形成积极的企业文化，及时不断的提升自己。4 绩效诊断4.1 岗位薪酬内部公平性分析运用评估模型对公司的岗位进行评估得出：公司总部除高层管理岗位以及其他少数几个与技术相关的岗位内部公平性基本良好，其他岗位的内部公平性较差；保险员工与销售人员的薪酬严重与其岗位贡献不符，是公司急需解决的问题。4.2 岗位薪酬外部竞争性分析按行业收入情况来看，河南神源有限公司的经营方式是十分合法的，员工福利费完全按国家及当地规定执行，但每月现金收入减少，可外部其他公司在技术人员的薪酬体系设计上，是福利少，基本工资少，绩效奖金高，员工每月得到的现金收入高，这样对于很多年轻员工是很有激励作用的。4.3 岗位薪酬对员工的激励性分析 总体来讲，神源公司的薪酬激励手段不好，岗位工资没有随时间变化和员工业绩考核结果而调整，对员工的激励作用越来越弱；相同层次岗位的各薪酬手段所占比例也没有根据工作性质不同而有所不同。4.4 岗位薪酬对成本的控制性分析神源公司整体薪酬水平占销售收入的比例较高，对成本的控制性相对来说是属于较好的。但是对于人力资源上，人工成本投入的不够，对人工成本的控制性太大。5 建议和解决方案根据河南神源汽车销售有限公司的薪酬管理现状，对其存在的问题和不足之处，提出参考建议和方案，以便能够有助于解决神源有限公司所存在的问题。51 将薪酬体系与绩效评价体系进行挂钩激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益(郭艾莲,2011)。神源有限公司的绩效评价体系应充分运用以下三种体系，即以素质模型为核心的能力评价体系、任职资格评价体系和以KPI为核心业绩评价体系。考核结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级（余凯成，2007）。针对神源公司的实际情况应该采用技术工人以绩效考核收入为主，基本工资为辅的薪酬政策，两者相结合。在绩效任务目标方面，可给高级技师定少量而合理的任务，当达到并超过基本任务后，每多创造一个工时即获得一定奖金，同时所得的单位工时的奖金略高于一般技师，不能与一般技术任务目标一样，这样就能避免了内部员工不抱怨的不满的情绪。52 根据职位价值和任职资格确定员工的基本工资首先，一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间（刘昕，2007）。在通过职位评价确立基本工资方面应充分考虑岗位价值，然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，二者结合，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体价值(董贺新,2011)。对于神源公司技术工人基本工资方面可按技术水平高低及职位价值来划分基本薪酬等级，这样即可以让技术水平高的技工安心做工时少、难度高的工作，因为其岗位价值是高水平的技术能力，直接带来相对高水平的基本工资收入，这也避免了内部分配不公的问题。而对于水平中等的技工，他们的基本工资涨幅以技术水平提高程度为依据，每年做一考核与划分，重新评定基本工资级别，这样可以激发其努力提高技术水平的积极性。这样通过职位价值和任职资格就基本上确立了员工的基本工资。53 根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资。因此，基本工资是不变的，绩效工资是可浮动的。神源公司管理层应采取在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，工资分配的来源：首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的收入水平也可以下调，这就是说员工的工资利益随着公司的经营状况而有所不同（孙华，2007）。这种计算绩效工资的方法更适合于销售人员，因为销售人员的主要收入是绩效工资，销售人员相对来讲对公司归属感不强，利益驱动其更换工作原因较大，但在4S店中，销售人员的销售能力主要体现在销售价格及公司团队利润上面，但如果公司不对销售人员考核KPI指标，会发生销售人员不顾公司利益而尽量压低售价，这样就给公司的利润造成了极大的坏的影响从而影响公司经营，同时能力强的销售人员不仅体现在销售数量上，单车的销售利润更是能力体现的主要方面，对于这样的销售人员除其本工资应销商外，在KPI指标体系中应有所体现，即给予奖励，这样就更合理的保证了员工个人利益与公司利益的有效结合。5.4 开展多样化的激励从组织行为学上讲，激励是指通过刺激、激发人的动机、增强人的内在动力、促使个体有效地达到目标的心理过程，即通常所说的调动人的积极性。从培训这个范畴上讲，激励则是通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段（俞文钊，2008）。5.4.1 重视培训对员工的激励作用公司应根据预算派驻员工参加不同等级的培训并取得东风的培训认证，同时将培训成绩好的员工给予奖励，并将培训结果评估用于员工职位、薪资提升的参考上，这样不仅可以提高员工热爱学习与钻研业务的热情，更能加强员工对企业的归属感，同时员工对自身与企业的满意度高能带来其对待客户的良好态度，这会形成一个良性循环。其次公司可以建立培训管理与考核的相关制度与流程，使新老员工在培训机会面前人人平等，并建立一个制度导向的培训机制，使工作表现好的员工培训机会多，职业发展机会多（王效俐，2007）。5.4.2 加强员工职业生涯管理神源公司可以根据公司情况，对员工进行准确的职业定位，在实际工作中，帮助员工明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，进行自觉改善、增强自身才干。对于以技术能力为职业定位的雇员，在实际工作中要着重强调实际技术水平的提高，精益求精，并不断鼓励与引导，让其从事重要的技术难题攻关工作，以此来提高其自信心与受尊重的感觉。对于以管理能力为定位的员工要让其在目前岗位上承担一定的管理责任，且责任越大越好，这样既有利于员工个人自信心的提高又可为企业培养梯队管理人才。6 结论河南神源有限公司所面临的薪酬管理问题在汽车经销商行业具有普遍性，建立一套切实可行的