二次经营经验.doc

武广客专SD标二次经营经验交流材料武广客运专线SD标段主要包括大瑶山一号隧道、大瑶山二号隧道进口、路基段、黄土湾大桥，全长12.33Km。从2005年6月26日开工，到2008年已经全部按期完工。中标合同价款7.09亿元，扣除风险包干费等合同虚量8766万元和正式施工图隧道断面收缩的工程量，武广客运专线SD标实际工程量不到6亿元，而且是铁路项目首次采用总价承包方式。但到2008年三季度末已完成验工85400万元，2008年四季度末可实现验工8.8亿元（业主控制价），估计最终工程总量将突破90000万元。我们的主要做法是：一、构建完整高效的二次经营工作理念体系。理念指引我们“做正确的事”，方法帮助我们“正确地做事”。1、项目的成果性目标是业主的最大需求，满足这个需求既是企业的履约义务，又是企业的社会责任，因此，我们说“搞好在建工程是搞好二次经营工作的重要基础”。这个理念也可以这样理解：我们很好地满足了业主的需求，使得业主在上级面前很有面子，很有成就，从而降低了项目与业主间沟通的难度，为二次经营创造了更多的机会。可以说，武广SD标在实施这个理念上下足了功夫：进场抓策划，过程抓落实，科研成果做保证，不坍不突求进度。大瑶山一号隧道是全线最长也是最先贯通的一座山岭隧道，比其他重点隧道标提前半年以上；大瑶山二号隧道打过标段分界里程200米，战胜了对手。施工过程中，隧道多次穿越高压、强富水区而没有发生一次突泥、突水灾害；多次穿越断层、浅埋段而没有发生一次坍方；隧道工程按时交工，做到了内实外美、不渗不漏。在桥梁图纸到位滞后两年有余的情况下，我们积极组织、主动配合，在2008年12月底以前完成了业主制定的阶段性目标。在项目的实施过程中，我们始终坚持动态满足业主对项目的需求，积极响应培育结合点，为项目的二次经营打下了良好基础。2、为了加强二次经营工作，我们强调了“项目运作”的概念，使项目管理更具主动性。“项目运作”的内涵，强调的是项目策划，是“操控管理”，主要还是为后期的二次经营作铺垫。从研究项目需求入手，发现、培育结合点，是项目运作的重要内容，识别、寻找切入点，是项目运作的战略战术。培育、引导是项目“操控管理”的显著特点，“造势影响”是辅助手段。从项目进场所有管理人员人手一册项目策划书，多次组织集体研读合同，集体识别项目的二次经营切入点，提出了“8766万元”的二次经营工作起点目标。在具体方法上，“操控管理”体现在创造切入点上，如围岩、帷幕注浆等，“造势影响”起改善合同环境作用。在后期，隧道集团几乎成了业主的咨询单位，这不能不说是我们两个标段“造势影响”的结果。3、“目标不变，模式灵活”的理念。项目的唯一性决定了管理模式的灵活性，追求项目利益最大化目标不变，根据项目特点灵活地选择工作模式是我们的又一经验。根据项目“技术新、标准高、难度大、工期紧”的特点，我们引入“风险式管理机制”，确保在决策时不被眼前利益所左右。根据项目所处的外部环境，我们加强了项目部的服务功能，统一对外不搞多头经营，对外显示的是统一的企业文化。涉及二次经营的所有策划，都由项目部主导实施，涉及对外的所有疏通活动，都由项目部组织执行。工区在二次经营过程中，全程参与、配合，全程监督。4、培育二次经营工作的切入点，投入产出要算清“机会成本”这笔帐。在实践中，我们引入了“短线解与长线解”的概念，引导大家学会算大帐，避免急功近利、因小失大。针对具体问题，要求大家把工作做细，凡涉及到变更设计的内业资料，都由项目部把关，重点理顺内业资料、物资流、资金流之间的因果对应逻辑与时间顺序逻辑，杜绝藏头不顾屁股，告诫大家“小细节可以引起大问题”，经得起后期审计考验的经营成果才是真实的。5、在项目环境的营造上，我们也应该有所作为，毕竟项目环境对二次经营的影响不可轻视。有一个叫作“蝴蝶效应”的可以说明环境的时间效应：由于一个极小的起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，可以发展成为极为巨大的、复杂的后果。如果经常有项目上的蝴蝶扇动翅膀，那么，迟早都会引起企业经营市场上的一场风暴，二次经营更无从谈起。这方面我们的教训很多，所以我们一再讲干好在建工程是最大的经营，目的就是为环境的营造创造条件。武广线SD标也出现过多次问题，但由于处理及时都没有形成危机，因为项目部从进场开始就确立了“处理问题不要处理危机“的理念，其目的就是把问题解决在萌芽状态。二、二次经营工作的策划与组织。成功在于策划，也越来越信赖于策划。项目策划是一门科学，有其内在的规律性和可供遵循的原则。一个好的策划，可使策划主体更好地得到实际利益，降低项目成本，提高经济效益和社会效益。其中，二次经营工作策划，是项目策划的重要内容之一。策划的依据是项目需求。在项目进场之初根据边界条件进行需求识别是项目策划的基础，业主对项目的主要需求是项目二次经营策划的主要依据。当业主随着项目的进展发生新的需求时，施工方必须快速做出响应，进行特别策划和组织。策划的落实必须由组织作保证。随着市场竞争的日趋激烈，项目管理越来越成为现代施工企业提高管理效率、达到企业目标的工具和方法；企业间的竞争也越来越集中于项目管理能力的竞争。而随着社会的发展，企业的发展，项目越来越庞大，管理也越来越复杂。科学策划，精心组织，更好、更快、更便宜地完成项目，使业主、企业、团队及其它利益相关者均得到满意，这本身就是一项对管理者挑战智慧的工作。大瑶山新上之初，项目部在对项目作整体策划时就对项目的二次经营工作进行了专题策划，多次组织项目部和工区的相关人员召开二次经营工作专题分析会，明确了工作目标。我们概括地将合同因素总结为“四面八方“四个字。四面是二次经营工作的相关管理关系，即业主、设计、监理和咨询；八方主要指我们研究了合同和各方面的因素后确定的八个经营方向：施工图量差、材料价差、变更设计、帷幕注浆、高性能砼的调价、客专概算的调整、合同外工程及保险费用的经营。根据武广客运专线的具体情况，我们把问题分为共性问题和个性问题，把着力点放在个性问题上。量差、材差、高性能砼调价、调概等属于共性问题，我们积极跟踪，收集信息作好资料，随大家一起共进退。利用年底业主完成投资压力大、积极寻求出路之机，争取材差、量差早日计量进帐。对于个性问题，如变更设计、帷幕注浆、合同外工程等这才是我们工作的重点。1、完善合同规定程序，将合同总承包风险费、隧道开挖临时支护措施费和合同明确的注浆费三项共8766万元计量进帐（其中原施工图中明确的注浆量3401万元、临时支护3298万元、总风险包干费2067万元）。合同规定程序：除方案审核、五方确认、计量审批等流程外，还要完善工法、工艺与内业资料的完整性及逻辑符合性。2、桥梁与路基是合同外工程量，利用图纸滞后有操作空间的有利条件，跟踪设计、影响概算编制，不留遗憾。3、针对设计变更，我们提出“无机会抓进度，有机会搞经营”的方针，借助于安全、科研工作的“造势影响”，对设计变更的价与量进行放大，有时做到无中生有（如二号隧道F2断层），有时把量放大（如进口398水害治理，做两环报五环），这些问题的实施，如果没有各方对我们的信任是不可能实现的。4、在对外疏通方面，我们采取内部公开、透明，外部有理、有节的原则。原则是：“事前计划，事后核销，定期报告”。具体做法是：问题分级，工作分层；业务对口，避免交叉。以结果评价效果，用审议核效费用。分工：现场监理由工区负责必要疏通，监理分站、监理站、业主指挥部、公司、设计组、设计院、咨询等单位由项目部负责，工区配合。目的是为了减轻工区负担，使其一心一意搞生产。二次经营费用严格按照集团公司53号文件执行，执行“谁受益谁承担”的原则，一时不能分清受益单位的费用，在后期内部结算时讨论。在疏通管理上，所有的二次经营活动全部以专题方式在一定范围内公开，事前对计划、分工、标准进行讨论，活动中给予工作人员一定的灵活机变权，事后进行汇报。这样既可以理顺内外部关系，发挥团队成员的主观能动性和工作积极性，人尽其用，高效地使用资源；又可以增加透明度，降低二次经营工作的企业风险和个人风险。三、适应新形势，调整新思路，赢得新突破。“找准切入点，抓住关键点，瞄准着力点，选好结合点”是二次经营的核心工作。随着形势的变化，思路也应作相应调整，目的是争取更大的突破：最初策划我们的目标是“8766万元”，调整后的目标是争取合同结算价超过9个亿。1、项目环境有利。项目的安全、工期、质量等成果性目标得到方方面面的高度评价，业主也十分满意，也就是说我们与业主、监理、设计有着广泛的结合点。通过前一阶段的沟通与疏通，对一些问题处理方案取得了共识，愿意协助我们完善相关手续。目前，正在积极申报中的问题有：隧道弃渣倒运、合同外围岩注浆2500万元，平导溶洞处理、DK1911398水害治理等。2、经营形势有利。武广SD标为施工总承包合同。但工程招投标及合同签约在先，施工设计供图及客运专线新验标发布在后，合同成立的基础发生了较大变化；进场施工时，投标清单量与施工图设计量差较大，数量级在数千万元，而其他单位数额更大。诸如像梁场、弃渣场用地，量差与技术标准的提高如何处理是大家共同关注的焦点。这些问题要解决，但与原合同如何接口？到目前为止，业主和铁道部还没有明确的说法。不过，武广线概算不足以形成共识，整体单价过低，有些费用施工单位难以承受也是不争的事实。这些是促使问题解决的依据。金融危机，国家加大投资拉动内需，铁路年度投资计划增加500亿，其中，武广线又追加年度投资计划30个亿。铁道部与业主都急完成年度投资计划，可以说是政治任务，必须完成。但实际情况是实物指标无法完成，要完成投资计划只有从解决合同问题上想办法。这是促使问题解决的动力。3、有新的突破口。按初步投资检算88000万元计算，材差可以再计量1500万元；新概算注浆控制量12500万元，目前还有3300万元的空间；按也在年度计量控制额，四季度起码可以再计量2600万元。四、存在问题及前景预测1、量差的解决还没有一个时间表。主要原因是大标段在量差计算上与设计院差距很大，有可能短时间内达不成妥协。2、报部的投资梳理目前还没有一个明确的说法。这部分费用主要有：临时用地：我标段约500万元，比重很小。但大标段这部分费用却很大，若不解决很可能带来严重后果。地材：按合同施工单位自己消化，但涨价幅度很大（普遍在3倍以上），若不解决也有可能拖垮一些项目。耐久性混凝土：标准变化引起的成本增加，按合同也应该解决，但据说设计院分析的单价并不高。混凝土搅拌站:属于装备标准提高后对施工单位的补偿，施工单位有损失，责任在业主，但具体如何补偿仍然不清楚。3、最大的疑惑是铁道部在选择性地执行标准。总承包合同的一些原则如何执行？是推翻重来还是选择性一采用？综上所述，大瑶山项目虽然在二次经营方面成绩可喜，但仍有一些问题需要进一步努力，还有一些问题需要探讨，比如索赔问题：索赔是对过错方责任的追诉，是国际惯例，交通部已执行多年，但铁道部却无先例，虽不正常却也无人试水。武广普遍存在施工图纸滞后问题，施工单位的很大，索赔起来肯定又是一个天文数字。二八年十二月中建三局一公司”二次经营情况初探作者： 来源： 发布日期：04-01-13 00:00:01 点击次数：301 东莞网站建设 center戚月明/center 目前施工力量日趋庞大，而工程任务有限，施工企业普遍存在吃不饱现象。建筑市场环境有喜有忧，虽然总量较大，但结构错位，“僧多粥少”。市场竞争日趋激烈，使施工企业的利润日趋微薄，产值和收益比例失调，相差悬殊，出路何在？施工企业内部必须引入竞争机制，进行“二次经营”。 面对竞争日趋激烈的市场，施工企业要想在招标活动中中标，必须根据企业自身的经营状况及所掌握的行情信息，正确地决策投标报价。如适度降低利润率；无偿地提前工期；无偿地提高招标工程的质量等级，优质不优价等优惠条件。使得投标报价在竞争对手中处于优势地位。企业为了生存，占有市场相应份额，有些项目是保本作标硬接下来的，在实施过程中，不论是在生产还是在经营上稍有不慎，就可能落个有产值无收益的结局，经营风险很大。 如何面对这些问题？有没有一条既有市场又有效益的路子？中建三局一公司武汉分公司的决策者们近两年来在结合实施项目法、推行CI战略及名牌战略中，充分认识到“二次经营”的重要性和必要性。实践证明”二次经营“的实施化解了市场困惑，并给企业带来了勃勃生机。 “二次经营”的主要做法是：细化量化项目预控成本，分公司内部建立模拟市场机制，组织落实，制度落实，实行公开、公正、公平的原则选择劳务配合队伍和材料采购招标，严格责任目标，最大限度地降低项目实际成本，以保证分公司经济效益的提高。 第一、认真贯彻“标价分离”的原则，细化量化项目的预控成本，科学确定项目责任成本。成立了以分公司经理为首、由预算、审计、财务、劳资、材料、动力、生产技术等职能部门组成的全额承包领导小组，由审计科牵头，负责项目预控成本的测算和项目全额承包的兑现工作。当工程项目中标后，由预算部门组织，项目预算员负责，按照现行规定的标准重新编制预算，项目不承担投标风险。审计科根据重新编制的预算进行测算，编制切实可行的预控成本，严把第一关，使预控成本在保证工程质量的前提下基本低于承包合同造价。 第二、实施材料采购招标制。分公司把占建筑成本70%左右的材料成本控制，作为节降成本的关键一环，常抓不懈。他们将工程所用的建筑材料分为A、B、C三类，按三种情况区别对待，凡A、B类材料由分公司材料部门采购，项目经理参与；对A类材料要提交分公司材料评审领导小组进行二次评审；对C类材料由分公司材料部门委托项目自行采购，材料金额达到3000元以上者，经项目经理部组织评审后方可采购。对合格的材料供应商登记注册，选择至少三家以上进行招标，在保证质量的前提下低价中标，从而保证项目材料成本的降低。 第三、择优录用劳务配合队伍。每年由劳资部门组织各项目对在册的劳务配合队伍进行评审；分部分项工程的劳务单价，由劳资部门根据现行规定并结合工程特点和市场行情，制定综合单价。使人工费得以基本控制。 “二次经营”的核心内容是实行内部模拟市场，而实行内部模拟市场运行的关键在于实行内部招标。通过“二次经营”使建筑成本在工程中标后能层层分解到各个工作层面，真正落到实处。保证了“有工程就会有效益”宗旨的实现。 下一步他们将引入人才竞争机制，项目中标后，对分公司内部持有项目经理资质证书的人员进行公开招聘，竞争上岗，择优录用。目前，建筑市场仍不很规范，建筑成本居高不下，企业经济效益徘徊不前，企业要不断地探索成功之路，进一步加快企业内部改革步伐，与国际接轨，最终实现良好的有序的真正由市场决定价格的竞争机制。 作者单位：中建三局一公司 中铁十四局二公司沿海项目部二次经营创效益文章来源：铁流网 更新时间：2010-7-21 15:37:50相关标签：中铁十四局 企业要生存，必须以获取利润为前提，工程项目部是建筑施工企业获取利润的源头，但随着建筑市场的过度竞争，工程低价中标、创利空间极度缩小，建筑施工企业一不留神就会亏损，因此，做好二次经营工作，已成为工程项目的必由之路。 中国铁建十四局集团二公司沿海高速公路项目部在二次经营中，面对标价低、施工环境复杂、创效形势不容乐观的局面，通过强化创效意识，坚持闭合责任成本管理链、成本绩效与全员收入挂钩的原则，突出优化施工组织设计、量化责任成本指标、材料全程集中控制三个重点，取得了良好的业绩，从2009 年4月进场至今，综合收益率达到 5% ，在二公司23个在建项目的成本管理考核中，位居“成本管理先进单位”第一名。他们的主要做法是： 将创效意识内化于心外化于行 沿海高速公路沧州歧口至海丰段是实现黄骅港向北与天津港、曹妃甸港、秦皇岛港和向南与青岛港、连云港的快速连接通道。由二公司承建的第六合同段主要包括青锋农场枢纽互通立交桥，该桥主线全长2.1公里，主要工程数量有预制箱梁335片、现浇箱梁31联、各种直径钻孔桩494根、各种直径墩柱407根，各类桥台18个；国道307改线，全长共计7.32公里，主要工程数量有填方约35万立方、袋装砂井约8万延米、CFG桩约24万延米、水泥搅拌桩约17万延米。项目部有各类管理和技术员81人，施工高峰期施工队伍有16支，人员800人。配置各类机械设备80台（套），合同工期为25个月。 项目部地处华北滨海平原的组成部分，区间洼地广布，人工渠道纵横交错，人工坑塘、盐场制卤区和结晶盐池及养殖池星罗棋布，施工环境极为恶劣。95%的水面，100%的软基，水深一般在1.5米左右，最深处可达5、6米深！技术施工点多面广，CFG桩、水泥搅拌桩、袋装沙井等软基处理方式并用，主线桥预制梁、现浇梁并行，地下水含盐量大，钻孔桩混凝土的耐腐蚀性等技术难题一直制约着项目施工。同时，青锋农场互通立交主线先后跨朔黄铁路、沧黄地方铁路、307国道以及石黄高速公路，307国道上车辆多、速度快，项目建设面临艰巨的安全风险隐患，截至目前，安全生产费用投入已达300余万元。 施工环境复杂、创效形势不容乐观，面对严峻形势，要想实现项目创利润，就必须在二次经营上找突破。项目经理梁金宝认识到，项目创效涉及到项目的各个部门，与每个员工的利益密切相关。要让每个员工意识到，二次经营不仅仅是项目经理和计划、财务某个部门的事。把方方面面的利益挂起钩来，使每个员工实现自我约束、自我监督、自我运转；减少行政命令的直接干预，把创效变成每个人的自觉行为，真正树立起全员参与创效的观念。 项目部成立了以项目经理梁金宝为组长的责任成本管理领导小组，确保了责任成本管理工作职责分明，业务关系顺畅，整体协调得当。项目部每周举办一次成本管理知识培训，由各部门主管教授成本管理知识，上至项目主管下至各部室员工甚至是食堂管理员都要接受培训，让大家了解成本管理，从思想上全面认识成本管理的重要性。以一个月为小结，召开成本管理创效培训研讨会。所有人员分批总结培训成果，并进行成本管理知识测验。同时在项目部驻地、现场指挥所、制梁厂、拌和站、施工工地现场进行广泛的宣传动员。“不因利小而不为，不因耗小为之”、“节余就是创效”、“开源节流并重”等字样的宣传标语处处可见，让员工无时无刻不忘创效。 通过措施的开展，调动了项目部员工的能动性，激发了他们参与创效、争创效益的热情，改变了“节约不节约一个样，干好干坏一个样”的思想意识，使员工在项目管理中自觉将人人讲成本、个个关心成本变成了每个人的自觉行为。 谁也不能越过责任成本的雷池 施工项目成本的发生贯穿于项目的全过程，不仅是在施工工程中去操作，而其他时候不管，从项目的投标、中标，到项目的施工管理，直至工程竣工交付使用，甚至是保修养护，这样一个长长的管理系统链条上都要有责任成本的意识及相应操作，做到全过程控制。这就要求项目在开展成本管理过程中，要集成各部门、每个人的职能和责任。 成本管理工作需要“细”“清”“准”，即责任内容详实，责任划分清楚，责任指标准确。其中的关键 ：一是强调预控，经济责任必须在开工之前予以确定，奖罚条件分明，不打糊涂仗；二是测算准确，项目施工中条件变化系数大，统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算，所定经济指标既要让各部门经过努力能够实现，要让所有业务部门站在同一起跑线上，统一考核标准。 狠抓落实是关键。没有规矩不成方圆。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。 为确保成本管理工作的实施，沿海项目部积极落实公司完全成本管理实施办法，项目责任成本管理工作“十”要点等，通过细则和案例，具体规定责任成本管理、方案优化、变更索赔的工作流程、工作标准，使项目部完全成本管理有法可依。 考核评价是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励；对弄虚作假、玩忽职守造成损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，切实提高全员参与成本控制的积极性。 项目经理梁金宝和党委书记杨兴俊以身作则，带头签订责任状，成本管理工作抓不牢、做不好，照样追究主管领导责任。成本、财务、设备物资、施工技术、办公室等部门，甚至是食堂管理员都同项目部签订了成本管理完成指标实施细则，明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩，明确责、权、利。在项目考核、评先选优等方面实行“成本一票否决”制度，使成本管理由被动向主动转变。 同时在项目建设过程中，通过实际实践使制度更加趋于完善，以确保制度可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。 瞄准开源节流的关键重点突破 原先，一谈及成本控制，很多人的想法都是如出一辙减少成本，减少开支。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念,因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境,并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。所以就片面忽略了如何增收入这一重要环节。 成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，从开源和节流两方面着手。 突出优化施工组织设计 施工方案逐级优化。定期分析成本形势，提前制订应对预案。项目进场后，即针对各分项工程，提前优化施工方案。成本因素是确定施工方案时优先要考虑的。项目部多次邀请公司和集团公司的专家和行家里手到项目部进行指导，学习掌握专家的建议和参考兄弟单位的宝贵经验。 项目部本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，明确总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。 项目施工现场所在地全部为长芦盐场的盐池或水产养殖池，需要排水后才能进行施工，土壤含水量大。按照施工设计要求，本项目的路基填筑全部采用掺灰处理的设计方案。技术人员经过仔细分析，认为路基填筑掺灰处理主要是为了加快施工进度，如果减少石灰掺量，不会降低路基填筑质量。如果石灰用量减少30%，路基填筑每方可以减少材料费1.73t/m37%280元/t0.3=10.17元/m3。而增加的仅是一台旋耕犁的费用，估算8000元/月，效益非常明显。 截止2009年上半年，项目部累计完成路基填筑掺灰处理130556m3，实际石灰用量11714.26t，节余4096.07t，材料费节余金额1146899.6元，扣减增加机械费24000元，实际实现节余1122899.6元，折合8.6元/m3。 严格控制施工工程量。一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、建立工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，若清单数量少于实际施工数量，就及时与业主和设计院沟通联系，争取提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员责任。四是建立工程数量管理台账，技术管理人员每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是各单位录用外部队伍，实行劳务招标，项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场，按照实际完成的工作量计价，按合同规定的综合单价进行结算，严格执行先计价后付款，严禁超计价超付款等问题发生。 优化资源配置。项目管理内容主要就是项目资源的配置管理，项目资源主要包括人力（劳动力）、物力（材料、机械设备）、财力（资金）等生产要素。项目资源选配的好坏，直接制约着项目工作的顺利开展，影响着项目成本的高低。项目资源配置要遵循适时适量、因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能因为过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子及主要人员，项目人员在选配时，统一思想认识，明确自始至终的责任。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。同时开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。 量化责任成本指标 目前大多数施工单位没有建立一套定量指标体系，有的是“拍脑袋”定指标，指标不合理；有的是采取简单提取比例法，定量不准确。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；二是项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。项目节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”，可能会产生赢利项目比亏损项目浪费的资源还要多的现象，导致该罚的没罚却给予了奖励，该奖的没奖却给予了罚款，打击了各方面的积极性。 项目部从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都有完整科学合理的定量指标体系作为平台。将变更索赔增加净收益，材料、设备、劳务招标节约成本，施组方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果和目的。 沿海项目部通过量化方案预控的成效，把各级优化方案节约的成本同各级的经济利益分配挂起钩来。 例如，为了实现成本数据及时采集，达到量化分析的目标，项目部建立、健全了数据采集、分析系统。成立了项目部成本管理领导小组，设一名专职统计员，主要负责设计数据采集表格，汇总成本统计数据；与考核指标对比，以绝对数值和相对比例同时记录成本偏差；剖析成本异常成因，为纠偏和考核提供依据；记录成本管理工作活动，汇集整理成本管理工作资料，使成本管理工作有迹可循、有据可查。 同时，项目部成本管理领导小组对各类成本数据的统计工作进行了分工，各类统计数据由各相关责任中心或责任人按照规定频度负责统计上报。比如，材料消耗类数据由物资部负责统计上报，工程进度类数据由各分管主任工程师负责统计上报。并专设一名副经理负责项目成本日常管理工作，从拟定成本管理办法和实施细则加强成本控制基础管理，制定成本考核指标，分析、评价成本管理工作绩效，督促、检查成本管理日常工作执行。 为加强成本数据的传输交流，项目部利用梦龙及时通系统和业主OA办公系统搭建数据传输、交流网络平台，实现成本控制各类数据传输交流快捷顺畅，保证了数据实时有效。 通过数据采集、分析系统，项目部的各类统计数据全部能够按照事先规定的频度统计汇总，例如，各分项工程进度数据每日更新，进场材料数据每日更新，材料消耗数据每旬更新。并针对这些统计数据，项目部及时对成本进行分析，将分析结果与事先确定的指标进行比较，不但能够发现成本运行状况是否偏离目标，并且能够计算出偏差的幅度和成本变化的数值。同时，通过这些量化管理措施，能够分析出出现成本偏差的环节，找出责任人，从而进行及时纠偏，确保成本管理有序可控。 主要材料集中控制 项目施工中，材料费一般能占到全部工程费用的65%70%，直接影响项目成本和经济效益。相应的，材料控制管理在整个项目成本控制中占有着举足轻重的地位。 开工以来，项目经理梁金宝和成本管理人员多次开会讨论，出主意，想办法，在总结以往项目成本管理的经验教训和深化公司文件、材料之后，结合本项目的实际情况，针对成本管理方面容易出现漏洞、管理难度大的薄弱环节,及时制定完善各项管理制度，加强监控。并针对路基施工土方运输的计量、机械的利用率、燃油管理、主材地材的采购与收料、周转材料特别是租赁周转材料的管理。进行讨论