5S与TPM改善管理.ppt

刘承元博士 学历和工作经历1978年 1982年哈尔滨工业大学学习获工学学士学位1983年 1989年日本大阪大学学习获工学硕士 博士学位1989年 1990年日本大阪大学产业科学研究所研究员1991年 1999年任理光深圳公司人事部长 管理部长和生产管理部长1999年 2000年任理光国际 上海 公司副总经理2000年 现在任合众资源 3A企管 董事长 管理著作 企业卓越经营品质 新TPM活动 专家 博士的5S经 TPM与工厂全面改善 社会兼职 环球资源 世界经理人 杂志特别顾问 清华大学 人民大学以及 中国企业管理 杂志特聘讲师 500强富士施乐首席管理顾问 刘承元 5S与TPM管理 第一节5S与TPM追求的目标 我与 改善 相遇 1995年理光沼津启蒙导师 饭田先生 总务接待 司机 接待计划 升旗 保安 环保与安全须知 老总的三分钟问候 部门参观 欢迎牌 景点 现场看板 卷纸分析 改善墙 员工参与 精益生产是什么 精益生产 LeanProduction 1 精益生产也可以叫精细化生产 即持续追求以更少投入获取更大产出的生产方式 2 精益生产方式是起源于丰田 基于改善文化的不断走向精益的生产方式 即丰田TPS 两大属性 系统是变化的 以改善文化为基础 精益生产TPS的基本构造 敏捷快速交货 TPS的形 稳定的高品质 高效低成本 意识和能力培养 自働化 后工序拉动式 工序能力平衡 工序的清流化 发现和消除一切浪费 品质是设计和制造出来的 JIT 准时化 产品制造出效益 提案制度 QC活动 OJT以及自我启发等 TPS的 神 全员改善革新意识 全面改善文化 目标 理念与方法 系统 TPS的神 全员改善革新意识 全面改善文化 软实力 TPS的形 精益生产核心思想和原则 库存是罪恶 库存是浪费 而且掩盖问题 做多是浪费 造成积压和其他更多问题 自働化与省人化原则 让设备拥有人的智慧 少人化原则 持续追求最好的竞技状态 平准化原则 各环节能力匹配 瓶颈管理 富人理论 以穷人思维 实现富人循环 两个中心 以客户为中心 以现场为中心 案例1 适应小批量多品种 换模时间趋于 零 案例2 零缺陷需要防呆或纠错 案例3 低成本要减少一切浪费 弯腰作业浪费例 座起作业浪费例 浪费时间 2 43秒 台 浪费时间 4 29秒 台 案例3 低成本要减少一切浪费 实例4 某客户改善前价值流程图 VSM TPM改善三大管理思想 TPM PM ZD PG活动 预防哲学 PM 确立预防的条件 分析问题 防止未然 排除物理性 心理性缺陷 排除强制劣化 消灭慢性不良 延长原有寿命 0 目标 零缺陷 与同行的水平无关如果追求 0 的目标在竞争中一定会胜利 如果同行也追求 0 那么速度是胜败的关键小集团活动和全员参与 提高组织成员的能力 为提高热情而活跃组织 组织成果的最大化 人员的体质改善 设备的体质改善 系统的体质改善 适应变化的人才 培养 发挥设备的 极限能力 业务效率的 极大化 设备操作者 保全人员 自主保全 能力 自动化控制 设备设置 保全能力 管理者 问题解决能力 指导能力 现有设备 新设备 综合性 效率化 LCC设计 调机稳定化 自动化 无人自动化 监督人自动化 3D作业自动化 工程 顺序改善 办公生产性 生产性管理 物流改善 文件管理 报告单纯化 会议效率化 运营体系 责任和权限明确化 人才育成 企业的体质改善 TPM改善三大追求 我倡导的全员改善TPM三大特色 1 改善规划要点 3C策略ChangeChallengeChampion 2 改善追求三个感动感动客户 做客户最优秀的供应商感动领导 超越领导期望 现场和绩效 感动自己 体会成就感 自我提升 4 全员自主改善三大形式自主管理 以现场为中心的保全活动提案活动 以员工为中心的改善活动焦点改善 以效益为中心的项目管理 第二讲5S是TPM的初级阶段 人造环境 环境育人 近朱者赤 近墨者黑 5S是员工品质提升的利器 人和环境的相互作用 如果你认为工厂脏乱是不可避免的 那么你的工厂一定是又脏又乱 整洁有序的工作环境会提醒工人正在制造高品质的产品 5S管理 1 养成认真对待每一件小事的习惯2 养成有规定按规定做的习惯 国内外许多有影响的大公司的成功经验表明 以品质文化为重要内容的企业文化是企业取得竞争优势的重要源泉 5S管理是品质文化的基础 5S是企业品位的体现 5S是企业品位的体现 我们如何判断一个企业 1 现场是否干净 整洁 有序2 是否推进目视管理 管理状态一目了然3 库存是否适当 现场是否有乱堆放现象4 员工的作业 操作 速度是否快捷 有干劲5 生产线是否经常停顿6 员工精神面貌是否良好 是否能够主动问候 5S是员工品性的标志 在5S好的企业可以发现 1 员工主动遵守各类约定 规章制度2 员工能够响亮地互致问候 彬彬有礼3 员工守时 在会议或公司活动时能够准时集合4 员工间沟通良好 富于协调5 上下级之间 员工之间能互相关心 相互支持员工意识 1 品质意识 成本意识 效率意识 安全意识 制度意识2 公德心 自律心 协调心 关爱的心 整理 区分要和不要的物品 把要的物品留下 保持在合适的数量整顿 是拿取的技术 规范摆放和标示 使物品寻找取放的时间为零清扫 使环境 设备 工具维持洁净良好的状态清洁 对以上3S进行制度化运营 保持3S的成果素养 守标准 积极主动 创新 服务 5S的基本内容 5S是管理的基础 是改善的初级阶段 而非搞卫生 整理的实施要点 整理的内容 将物品区分为有用的与无用的 并将无用的物品清除掉 整理的目的 腾出空间 防止误用 一 要有决心 智慧 二 建立一套物品废弃的程序保证以后不再累积不要物 整顿的实施要点 整顿的内容 合理安排物品放置的位置和方法 整顿的目的 消除在寻找的浪费 提高工作效率 一 合理的位置二 合理的数量三 合理的容量 三定管理 清扫的实施要点 清扫的内容 彻底清除工作场所垃圾 灰尘和污迹等 清扫的目的 保持良好心情 稳定产品品质 减少设备故障 一 彻底进行清扫工作二 强调 清扫即点检 的原则三 重视修理修复工作 根本改变现场面貌 清洁的实施要点 清洁的内容 持续推行整理 整顿 清扫的工作 使之规范化 制度化 清洁的目的 维持整理 整顿 清扫成果 保持工作场所干净整洁 舒适合理 一 明确职责二 重视标准化工作 行事化 素养的实施要点 素养的内容 要求工作人员建立自律 使5S的要求成为日常工作中的自觉行为 素养的目的 造就具有良好工作习惯的优秀员工和员工队伍 一 持续推行整理 整顿 清扫 清洁工作 使之成为员工的习惯和基本素养二 制定员工行为规范 加强对员工教育 走出以检查代替改善的误区 一般 5S 评比 检查活动的缺陷 公平性不能很好保障 由于检查人员只找问题 而关注的问题又往往停留在清洁问题上 造成认识误区5S 清扫 不能引导员工思考 不能激起员工创造的欲望 第三讲5S深化与TPM 自主管理 案例 如何强化管理 管理者的困惑 某企业有一个开放式大办公室 有300人在此办公 由于管理不到位 经常早上来的时候发现办公室的灯和空调没有关掉 最近 公司高层也知道此事 指示行政部必须强化管理 尽快解决问题 为此 行政部出台了一些措施 门上贴上 人走灯灭 加强保安巡视 增设点检表 轮流值班 最后走忘记关的罚款 但结果并不理想 管理者抱怨 透过案例看卓越管理思想 最有效的做法 制度固然重要 但机制比制度更重要 管理和监督固然重要 但自主管理更重要 1 机制 2 机制 管理者有过于迷信和依赖制度的倾向 管理者希望通过管束培养唯命是从的员工 有效管理 意识x方法x行动 1 传统分工的局限传统的生产分工 我管生产 你管维护 设备坏了是维修部门的事 生产任务完不成是谁的事情 现场管理中的困惑 3 对生产部门服务不足间接部门多对现场部门实施管制 而非服务 做中国最好的工厂管理顾问 2 员工单一技能危机个人成长慢 二次谋职困难 不利于留住员工 微缺陷成长 倍增法则 微缺陷 无视 放置 累积或成长 程度上似有非有 对结果影响极小的微缺陷 大缺陷 微缺陷的消除灾害 事故零化 量变 质变 微缺陷 事故隐患 灾害 事故 如何实现故障零化 冰山告诉我们两个道理 故障是冰山的一角 只是问题的一小部分 故障零化的唯一办法是 消除微缺陷 何为自主管理自主管理就是通过员工对自己的设备和现场进行持续不断的维持和改善 从而使现场和设备能够维持在理想的最佳状态 自己的工厂 设备自己维护 自主进行点检 加油 修理 修复 校正 零件更换 精度确认等 自主管理活动 自主管理 自主管理意识x技能x自主参与 改善设备的工作 运转条件 改善员工工作环境 可未然防止设备故障的发生 自主管理活动的意义 做中国最好的工厂管理顾问 建成环境整洁 设备完好 管理有序的工厂 可降低设备的 外委 维护费用 提高设备操作人员及一线员工的技能水平 改善部门间的协作关系 实现自主管理的步骤 STEP1 初期清扫 彻底的5S STEP2 发生源对策 STEP3 总点检 STEP4 点检的效率化 STEP5 自主管理体制建立 理想的境界 员工自主管理 每上一个台阶 都需要诊断发证 发生源及难点问题清单 STEP1 初期清扫 问题点清单 1 发生源 问题 不良以及污染等产生的源头如 加工废料 噪音 不良产生的原因 油污 液体 飞溅 泄漏2 难点问题 那些解决起来需要较长的时间 较高的投入 或者一时没有好的办法而放置的问题 开展有计划的对策活动 STEP2 发生源和难点问题对策 总点检的内容 1 尽可能多地识别所有的点检项目2 初步决定点检基准 最好依据设备的使用说明书等 3 决定点检频度 点检责任等 制作点检标准4 根据标准实施例行点检 未成习惯之前 对实施进行监督检查很关键 STEP3 总点检 效率化的必要性在上一步骤中识别了尽可能多的点检项目 设定了尽可能频的点检周期 因此 需要进行效率化活动 效率化方向点检周期 点检项目优化 简化 通过发掘员工智慧 使用可视化等手段 提高效率 保障质量 STEP4 点检活动效率化 保障点检和保养质量 提高点检保养效率 自主管理的特点 员工自主保全意识和习惯的形成 自主保全活动得到较高水平的维持 以班组为单位的改善活动得以持续推进 以班组为单位的改善活动常态化 STEP5 自主管理的实现 活动诀窍 里程碑管理标准化 领导诊断 计划制作 活动开展 结果总结 专家辅导 表彰发证 附件 自主管理案例 红光小组3STEP活动成果报告书 活动期间 2007 01 2007 06审核 芦金峰制作 赵峪清 检修部机本班 从报告 看 班长能力和班组管理水平的提升 目录 小组组织机构小组的名称 口号释义3 STEP改善目标与行动计划小组内的活动要项优秀改善案例展示改善成果总结反省和后续工作打算 1 小组推行组织机构图 2 小组名称 口号释义 释义 信念在先 目标在前 激情投入 持之以恒 小组名称 红光小组活动口号 红光闪耀动力无限 3 3STEP活动目标和推行计划书 4 3STEP小组内的活动要项 每周TPM推进会议 组员轮流主持讨论不合理问题的发现和改善确定点检路线和设备分工制定点检 润滑 清扫标准部分 两源 问题的解决专业保全1STEP的学习 开展学习OPL要点培训课程 经验共享 每周1次活动看板内容的更新 专人负责 区域图示 责任区域分工一览表 点检指导书 1 润滑记录表 实施改善前后对比案例 9件Know why改善分析案例 3件优秀OPL 4件 5 优秀改善案例展示 3STEP改善 改善前后对照表 1 12 两源展示 1 10 优秀OPL1 20 6 改善成果总结 OPL课程开发 优秀OPL件数累计46件不合理问题发现和改善 不合理发现累计件数1459项不合理改善累计件数1459项三阶段共有改善提案69件 制定了点检指导书13份 润滑指导书1份 清扫标准12份两源问题改善 1 困难源改善了 14项改善率100 2 发生源改善了 11项改善率100 7 反省和后续工作打算 好的方面 基本按照TPM第3阶段要求开展活动 对专业保全1 STEP进行了学习和了解 1 全员参与确定点检路线 制定点检指导书 润滑指导书 清扫标准2 认真执行设备点检检查表 从中发现一些重要缺陷 防止了事故的发生3 在改善提案的质量上有所提高不足之处 改善提案的数量还不够多 在清扫方面的改善也较少 没有及时开展TPM的培训 后续工作打算 继续完善点检标准 润滑标准 同时加强清扫方面改善 坚持点检表 润滑表的执行 巩固3STEP成果 加强TPM的培训 达到全员参与的目的 导入专业保全1STEP活动 按照老师要求 扎扎实实开展各项工作 完成所有设备的作业标准 技术标准的制定 第四讲 推进自主管理的五大方法 如何提高员工的自主性 形式化 行事化 规范化 强制导入 持续坚持 自主管理 形式 形式主义 方法1 问题票 红牌作战 定点拍照方法2 油漆作战和目视管理方法3 亮点 景点制作活动方法4 厂内 外 参观活动方法5 OPL Know Why分析 知识管理 方法1 问题票活动 定点拍照 问题票管理No 方法2 油漆作战和目视管理 做中国最好的工厂管理顾问 方法3 景点 亮点制作活动 用景点 亮点的数量来评价 让上司吃惊 让客户感动 让员工有成就感 能激起别人模仿 学习 挑战和超越欲望的改善事例 可视化的事物 事先帮助部分部门做改善 定景点 好处 1 示意高层对改善的重视 让员工体会成就感 2 利于部门间相互学习 激励先进 鞭策后进 方法4 厂内参观活动运营 发通知 约定参观时间 并要求各部门准备景点 如约召集内部参观 最高领导一定参加 每到一个部门 最高领导要积极 表演 Know Why分析1 培养员工认识问题 分析问题的能力2 促进问题的有效解决3 养成思考问题和解决问题的良好习惯OPL OnePointLesson 1 培养员工归纳 总结的能力2 促进员工间的交流和学习3 全面提升员工技能 促进员工训练的效率化 方法5 知识管理 知识管理 把员工的智慧和窍门有形化 KNOW WHY分析实例 优秀OPL 单点教材 将窍门等有形化 写成要点培训 负责班组内宣讲 传递智慧窍门 奖励 奖金 3 5元不等 知识管理 电机运转状态的判断 作业流程 程序标示 TPM园地成为展示员工风貌和企业文化和形象的阵地 部门 TPM活动园地 环境美化工程 自己采用废料制作 自制的隔板 美丽墙 第五讲提升绩效的焦点改善 参与活动 请列出管理中的问题 追求 管理指标的持续向好 PDCA PDCA PDCA PDCA 焦点改善的目的 企业管理的焦点是什么 焦点 问题 课题 经营者或领导关注的焦点 企业发展的瓶颈 外部 市场 客户 的要求等 不同问题的解决途径 直观的现场问题 潜在的现场问题 系统的管理问题 意识 行动 意识 智慧 行动 意识 智慧 团队 行动 通过焦点改善来解决 焦点改善不同于QCC活动 围绕企业管理焦点开展的小集团改善活动 改善活动的PDCA循环 任何一项改善都是一个PDCA循环 课题改善八步法 DMAIC法 Define 问题的定义 Measure 评估与测量 Analyze 问题的分析 Control 标准化与控制 Improve 改进 6 Sigma中的DMAIC法与八步法本质上是一回事 焦点改善项目管理制度 第六讲以员工为中心的提案活动 突破企业管理的最大困惑 什么是员工积极性 用什么来衡量员工积极性 如何提高员工积极性 什么是员工提案活动 公司通过一定的制度化的奖励措施 引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议 改进意见 发明创造等 什么是员工提案活动 制度化的奖励措施 原则上要求自主实施 培养员工主动暴露和改善自己问题 自我教育 培养员工问题意识和改善意识 员工提案活动的意义 自我训练 提高员工发现和解决问题能力 自我激励 发掘智慧 体会成就感和价值 主体意识 培育员工凝聚力 减少浪费 降低成本 提高管理水平 提案说到底是改善结果报告 A表 B表 全员参与的标志 月度人均提案件数 月度提案总件数 提案人数 提案参与率 月度提案人数 总人数 x100 参与率60 80 以上 月度人均1件以上 走出误区是成功推进提案活动的关键 推进提案活动的误区 阻碍 误区1 设立提案箱或意见箱 由员工自由提案 误区2 按比例发放奖金或重奖提案者 误区3 公平起见由委员会对所有提案进行评级 误区4 根据部门业务性质区别对待 设想区分提案到底是份内 份外 误区5 员工抱怨太多 提案活动没有什么好处 打印色带的改善 个人改善提案事例 铭版打印色带再利用 既省钱又环保 改善前 改善后 色带用完后废弃翻过来再用一遍 机器摆放的改善 张贴标贴效率提升改善 改善前改善后 调色板 效率 的改善 改善前 改善后 调色通常需要8 12次才能成功 改善前一次成功调色需要冲洗4 5次调色板 每年可省溶剂5万元 改善前 材料利用率提升改善 提案活动的激活方法 1 领导的高度重视和时时强调 起提案箱的作用 部门长承诺制 把自主活动组织活动 从组织和制度着手 将部门 个人提案件数与每月考核连动 提案活动的激活方法 2 部门 班组 个人竞赛活动开展和结果展示 月度优秀提案发表会 表彰会 例 加把劲 事例集的制作和提案成果的集中展示 以活动月的形式 有计划地开展提案活动 创造一个不得不做的局面 习惯 采用各种有效 有趣的形式 提案奖金回报率 标准化管理 1 提案格式 A表 B表 2 评价的标准化 1 评价基准的确立 有形效果 一律换算成现金进行评价 需要制作一个换算基准 无形效果 对周围的影响程度 社会 企业 部门 小组 其他项目 独创性 实施难度 表述 2 提案级别的认定 1级2级3级4级5级6级7级 90分80 8970 7955 6940 5425 39 25 标准化管理 2 评价 3 奖励的标准化 奖金的标准1元5元10元20元50元100元200元300元5元10元20元50元100元200元300元10元20元50元100元200元300元500元 奖金的发放办法现金发放给员工 可灵活选择场合和形式 发放时间的标准化每月一次 标准化管理 3 奖励 提案 评价 奖励流程 标准化管理 4 流程 第七讲关注管理 就要关注管理指标 事例 中层管理者的困惑 如何评价他们的业绩 没有管理指标的后果 管理指标 用于评价工作状况的指标目标 明确通过努力要达到程度 管理指标 目标 是有效管理的基础 管理指标 Q C D S M 我们要强化内部管理 我们要加大力度 我们要响应号召 努力工作 最近的批量合格率有下降的趋势 什么原因 老板 我们正在研究对策 错误的管理指标后果同样会很严重 案例 一个真实的例子人事部的关键管理指标 这样的管理指标 不能唤起员工的创造性 事例 某企业生产部经理管理指标 要留意 管理指标要管得着 案例 好的管理指标仓库的关键管理指标 定义管理指标的出发点 出发点1 以主动服务为导向 出发点2 以内外部客户满意为追求目标 定义管理指标的方法 1 客户期望倒推法 确认 内外部 客户是谁 了解 内外部 客户期望 尝试用客观数据评价期望 具体定义数据来源 2 QCDSM定义法 广义理解每个部门的QCDSM 客户期望倒推