人力资源管理中的权利对等.doc

人力资源管理中的权利对等田奇恒 孟传慧 李 勃摘要：权利对等作为人力资源管理基本的原则，是得到权力者和权利者共同认可的。权利对等包含五个方面的内容，即利益、主张、资格、力量或自由，这些内容中的任何一个都可以用来分析权利对等的实现是如何依托于人力资源管理水平的提升的。权利对等必须针对存在着权利不对等的问题而提出，权力对等的实现必须从人力资源管理的各项实务中寻找对策。 关键词：人力资源管理；权利对等；人力资源管理实务权利对等属于法理学范畴，权利总是同权力相对应而存在的。现代人力资源管理的实践使人们感到，权利对等是一个管理者（权力者）和被管理者（权利者）不能回避并值得深入探讨的问题。从人力资源管理的角度来看，权利对等是促进人力资源管理层次提升的前提，权利对等的实现依托于人力资源管理水平的提升。一、权利对等是促进人力资源管理层次提升的前提人力资源管理是指组织为了利用人力资源实现组织目标，完成管理工作中涉及人或人事方面的任务，依据影响人力资源行为、态度以及绩效的各种政策、活动及制度而进行的合理配置与协调人力资源的管理活动。人力资源管理必须遵循的最基本原则就包含着权利对等原则，作为人力资源管理最基本的原则之一，权利对等也是人力资源管理的重要目标。人力资源管理最主要的目的就是营造协调、融合的氛围，形成权力者和权利者的最佳融合状态，即权利对等状态，只有达到这种状态，才能使由单个的个体组成的组织形成一个整体，使整体中的每个权利者发挥出更大的能力，使每个权利者的弱点减缩到最小程度，使整体不论在数量上还是在质量上都远远超过原有成员的能力之和。权利对等是提升人力资源管理层次的基本前提，这是与现代人力资源管理提倡的“以人为本”理念相对应的。那么，怎样的人力资源才能够满足组织成长与发展的需求？如何解决权力者和权利者之间的利益冲突，从而建立起权力者和权利者之间的信任机制？掌握和运用权利对等理念是解决这些问题的基本前提。权利对等作为提升人力资源管理水平的基本前提是随着时代的发展而不断进步的。在不同的人力资源管理阶段及其运行机制中，权力者和权利者对权利对等会表现出较大的差异性。自18世纪英国经济学家亚当斯密在国家论开始把“人的有用才能”作为经济增长的源泉以来，到20世纪80年代，所罗默尔为代表的学者们认为“专业化的人力资本”才是促进经济增长的真正动力，这种理念的提升，是权力者和权利者为了维护各自的权利而长期不断斗争的结果，同时也是人力资源管理理念进步的强劲推力。从而使权利者在组织的运行过程中的其作用被肯定，其地位被逐步的提高，其权利被逐步拓宽，从而使人力资源管理在组织中的地位逐渐引起重视。权利对等作为提升人力资源管理水平的前提，其基本定义不仅在于它是推动人力资源管理平台提升的强劲动力，而且还是人力资源管理水平提升的评价标准。从某种意义上说，组织的一切管理活动都是为了从各自不同的角度实现组织的共同目标。人力资源管理的组织目标是：管理和开发人力资源，在维护组织和管理对象共同利益的基础上，确保权利者的精力集中到不断增加组织附加值上。权利对等作为人力资源管理的基本价值准则，是得到权力者和权利者共同认可的，在组织管理方面已经高度普遍化、内在化，因此，双方更容易在各种权利上用对等原则达成共识。同时，人们也会利用这一基本的尺度来衡量组织的人力资源管理的政策、制度和管理行为，评价组织中的任何一个角色是否做到权利对等；正是由于权利对等得到了权力者和权利者的高度认可，就构成了人力资源管理的制度支柱和精神支柱，由此增加人力资源管理的准确度、有效性和人性化。因此，“它们能使一个共同体靠劳动分工而繁荣，有利于扩大共同体的物质资源它从根本上支撑着我们顺利合作”。二、权利对等的实现依托于人力资源管理水平的提升所谓权利对等是指权力者和权利者在追逐自己权利的过程中寻求一种理由，以期望满足双方的需要，达到双方满意的平衡状态。权利观念的演变是一个“从相对模糊、松散和同质的状态向明确、紧凑和异质的状态转变的普遍过程。”20世纪前的现代权利观念主要是崇尚个人自由主义为核心的消极观念，权力者被当作多爱管闲事者，所以权利对等的实现不可能。在这之后，人们普遍认为权力者应该承担保护权利者免受工业社会生活之诸多不幸的任务，同时权力者也要求权利者能够承担更多的组织分工，并通过积极的政策来满足新的经济、社会、政治需求；相应地，权利者享有更多要求权力者作出积极行为的权利。权利对等的实现依托于人力资源管理水平的提升，权利意味着利益、主张、资格、能力和自由，权利的发展意味着权利者利益的扩大、主张的强化、资格的提升、能力的增长和自由的增多。从人力资源管理的角度讲，权利表示权力者和权利者在组织中的社会关系。人力资源管理水平的提升，权力者对权利者权利的承认和尊重，不仅意味着对权利者个人在组织中的需求和身份的个体性承认，而且意味着对权利者个人在组织中的需求和身份的社会性承认。现代权利对等理念的进化，不会激化只会容纳组织内部的分工并将其保持在适度的范围内。现代人力资源管理的发展趋势是人力资源管理职能的分化：一方面，向专业化发展，权力者被赋予专业管理方面的权力和权利；另一方面，人力资源管理不再是人力资源职能部门的专业工作，而被逐渐的分化到其他专业部门中去，各专业管理部门承担更多的人力资源管理职责，使组织的人力资源管理权力和权利转化，达到新的权利对等。同权利的内容相对应，权利对等包含五个方面的要素，即利益、主张、资格、力量或自由，这些要素中的任何一个都可以用来分析权利对等的实现是如何依托于人力资源管理水平的提升的。第一个要素是利益。利益是权利者维持生存和改进生活质量必需的外在条件。权利之所以成立，就是为了保护某种利益。现代人力资源管理的最基本内容就是权力者如何给权利者提供一种适合权利者主体条件和需要的利益，这种利益的给予不是无条件的，必须结合组织的自身需要和条件许可；同时，权利者也会努力追求更适合自己或更能满足自己需要的利益，这种利益的最直接体现便是地位、薪酬和福利条件等。在这之间，权力者即要保护自己的利益，又要维护权利者的利益，只有权力者掌握了现代人力资源管理的理念，并愿意和能够利用之，才可能最终选择一种权力者和权利者都能够接受的对等权利。第二个要素是主张。一种利益若权利者没有提出对它的主张或要求，也不能形成权利者的权利。即使权利者可以拥有，但如果没有意识，没有通过利益主体表达，那么这种权利就可能受到侵犯或在威胁中。由于法制的普及程度不高，或者受中国传统文化的影响，某些权利主体对自己的权利认识不完全、不充分。现代人力资源管理要求权力者要按照诚信、平等、自主的原则对待权利者，提高权利者的权利意识，并主动维护权利者的权利。第三个要素是资格。权利者提出利益主张要有标准，从人力资源管理的角度来看，有以下两种情况：一种是权力者对权利者提出要求时要考虑自己的资格，在引人、用人、育人、容人、留人等环节中，权力者不可偏离自己的现实条件和发展阶段降低资格或者升高资格，这都会造成权力者增大成本，减少利益的获得；另一种是权利者对权力者提出主张时要有自己的资格，权利者缺少自信，自我资格评价偏低，得不到合适的发展空间；权利者自我资格评价偏高，则刚愎自用，找不到发展空间。现代人力资源管理利用测评技术和手段，帮助权力者和权利者双方都能够客观公正的审视自己的资格。第四个要素是力量。力量包括权威和能力，有了自己的利益、主张，设定了合理的资格，是否能获得双方认可的权利？必须具备一定的力量才行。法律权利是法律赋予的，道德权利是道德认可的。在组织中，权力者和权利者都具备社会公认的法律权利和道德权利，在此基础上，权力者和权利者结合双方利益、主张、资格等，确定一种力量，使权利者能够顺利的工作，为双方创造最大的收益，这是人力资源管理中关于权利对等问题的核心权利者权力的授予和权利的界定。现代人力资源管理非常强调组织结构的分析和工作岗位分析，这使得权力者能够准确地确定权利者，并赋予其适当的力量以保证工作的完成成为可能。第五个要素是自由。自由是权力者和权利者自我支配、自我追求和自我实现的内在条件，包含两层意思：一是权力者和权利者必须具备一定的自由来支持组织文化的存在；二是权力者和权利者的自由是以不妨碍其它成员享有的利益和自由为前提，以维护组织的有序状态。在组织中，人力资源管理的重要工作之一就是使权力者在赋予权利者力量的时候通过职位分析和绩效考核等来达成上述目标。三、人力资源管理之权利对等的实现途径人力资源管理权利对等的实现，必须以人力资源管理实务为基础，以促进人力资源管理水平的提高和组织的持续协调运作为目的。权利对等的实现必须针对存在着权利不对等的问题而提出，因此在阐述权利对等的实现途径之前，我们必须认识人力资源管理中权利不对等存在的现象和原因，在此，我们把这些现象和原因大致归纳为以下两个方面：其一是权力者造成的权利不对等。权力者的权力行为受制于他们的权力观念，是其权力观念的外化。在人力资源管理中，权力者主要由组织的领导者（所有者）和人力资源实践者（指广义的实践者，他们同时也作为权利者在组织中存在）构成，但起主要作用的是组织的领导者。由于权力者在人力资源管理过程中容易忽视权利者的权利，模糊其权利界限，因此，权力者认为自己只要愿意，其权力是可以到达组织的任何地方的。如果权力者的行为遇到了权利界限及其阻拦，权力者即倾向于突破或者消除这些界限，让自己的权力渗透进去发挥影响作用，并要求权利者必须服从这种渗透。人力资源实践过程中，权力者表面上甚至是制度上可以给予权利者利益、主张、资格、力量或自由的权利，但是，只要权力者并没有从根本上重视权利者的权利、尊重和遵守赋予权利者的权利，则无论人力资源管理的实践者和权利者们如何努力，权利者都不可能得到真正对等的权利。其二是权利者造成的不对等。首先权利者对自己的权利没有明确地认识（界定），从人力资源管理的角度来看，权利者的权利界定是外部移入式的，即权利者通过对组织的规定或制度的学习才明确自己所享有的权利，并且这种权利只适用于某个特定的组织。界定过程中，权利者会从个人价值的角度对自己的权利进行审视，根据自身判断来确定自己的权利界限，由此，可能造成权利者对权利认识的不充分而丧失部分权利；其次是权利者对权利的遗弃，虽然权力者赋予权利者足够的权利，权利者也意识到自己的权利，但在管理过程中，权利者或者意识不到自己的权利受到侵害，或者对侵害无动于衷，或者认为它是合理的，应该接受的，从而造成实际上的权利不对等。造成人力资源管理中权利不对等的因素还有很多，比如传统文化，人力资源市场的供需状况，人力资源管理发展阶段等，但是，我们认为这些因素都可以从对权力者和权利者的分析中认识。因此人力资源管理要达到权利对等状态，激化权利者的工作潜能，使组织能够长效、稳定和协调发展，需要从权力者和权利者两个方面入手进行探讨。首先，作为权力者应从战略的高度重视人力资源管理工作，按照权利对等的内容和要求指导人力资源管理的各项工作：1、科学地分析组织的人力资源状况，预测人力资源需求，做好人力资源战略规划。做好人力资源规划工作是达成权利对等的基本前提，人力资源规划可以准确客观地对组织的人力资源状况进行分析，从而为组织的人才需求（潜在的权利者）作出预测，组织人力资源的发展趋势如何，影响到组织的人力资源战略是采取直接能力战略还是采取间接能力战略。不同的人力资源战略决定着组织必须制定与之对应的人力资源政策，根据这些政策，权力者可以确定权利者的权利界线，在此基础上，组织可以从战略上确定权利对等的框架。2、进行工作分析，明确组织对权利者的权利范围。工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成现代人力资源管理的各项工作。通过工作分析可以明确界定权力者和权利者之间的关系，权力者授权的大小、授权的方式，以及对权利者工作的要求、考核的标准、发展的空间等作较为详细地描述和规定，从而为权力者和权利者维护自己的权利找到准绳，为人力资源管理过程是否做到权利对等提供判断的依据。3、进行职业生涯规划，为权利者提供均等的发展空间。职业生涯可以结合组织的发展需要和权力者的意愿，根据权利者的特点制定出权利者在预期的成长阶段可以达到的利益、资格、力量、主张或自由。在权利者追求权利的过程中，权力者对组织中的所有权利者要提供均等的发展机会和空间，如职位晋升、培训学习、薪酬的上涨等，这种均等，只可能要求权力者把握过程中权利者享有机会的平等，而不可能要求所有成员发展的结果对等，保证过程中权力者与权利者的权利对等，或权利者承担义务和所获得权利的对等。4、提供与权利者的职位和能力相对应并且在行业中有竞争力的薪酬福利待遇，同时利用非薪酬机制作补充。权利对等的第一项内容就是对利益的要求，从权利对等的角度来看，它要求权力者在进行利益分配的时候按照权利者所投入的劳动数量和质量进行分配。现代组织间的竞争已发展到以人力资本为最重要内容的竞争了，权利者在衡量内部对等的同时，也会把视野拓展到更广的范围，所以权力者还要考虑在同行业中保持对权利者的吸引力，调动权利者的工作积极性，维持人力资源队伍的稳定和可持续发展，以保证权力者自己在竞争中保持优势。除了有竞争力的薪酬福利待遇，权力者还必须利用非薪酬机制作补充。5、营造民主、平等、向上的组织文化，这是人力资源管理中情留人的主要依据。组织文化必须是一种思想、一种理念、一种经营哲学，而不是某些独立的文化活动的集合。作为价值观层面的理念，组织文化不是空洞的口号，它是通过具体的制度，明确的行为及可见的视觉冲击融合起来的，文化本身有先进与落后之分，有是否能够体现权利对等之分。那么组织文化应该以谁的认可作为判断标准呢？显然应该以组织中数量占绝对多数的权利者的愿望为根本标准。当然，由于当前的竞争日趋激烈，新情况、新问题不断出现，权力者要做出及时的判断越来越困难，必须注意广大权利者的心声，营造一种权利者参与判断的民主氛围，在日常的工作中，真正体现权利对等的内涵，使权利者能够及时表达自己的主张。其次，作为权利者也应该从实际出发，充分认识权利、了解权利、培育自己的权利意识，提高维护自己应当权利的水；同时，权利者要树立诚信观念，严格要求自己，不要追逐蝇头小利，不要斤斤计较，不要以权谋私，要坦诚沟通，敢于负责，敢于承担责任，在社会许可的条件下获得自己的最大权利。 参考文献：1 夏 勇，走向权利时代，北京：中国政法大学出版社，1995年版2 梁裕楷，人力资源开发与管理，广州：中山大学出版社，1999年版3 吕发成、马洪滨，理性的思考，北京：社会科学文献出版社，2000版4 张建琦、汪 凡，民营企业职业经理人流失原因的实证研究，管理世界，2003，（9）On the Rights Equity of Human Resource ManagementTIAN Qi-heng1, MENG Chuan-hui2 , Li Bo3(1,2.Department of Society Development, Chongqing Technology and Business University, Chongqing, 400067，3. Industrual Securities Research Development Center ,Shanghai ,200021)Abstract: As a basic principle of human resource management, rights equity is accep