新红阳2004年营销计划.doc

2008年营销计划营销部 尹海斌1、营销目标概述.12、营销策略.12.1、渠道建设.12.1.1、城市代理模式32.1.2、城市独家分销模式42.1.3、传统分销模式42.2.4、省级代理模式42.2.5、终端表现形式42.2.6、客户开发52.2、市场推广（终端推广）.52.2.1、推广策略52.2.2、推广措施62.3、客户管理.62.3.1、代理商管理62.3.2、分销商管理72.3.3、客户支持与渠道动力73、营销活动进度安排及任务分解.53.1、年度销售任务分解.53.2、各区域开发任务分解.63.3、导购人员培训时间安排.83.4、区域经销商联谊会时间安排.83.5、业务管控办法.104、组织保障.84.1、组织结构 .84.1.1、驻外销售机构.104.1.2、营销本部.134.2、绩效考核与薪酬.155、费用预算.165.1、预算的方法.165.2、费用的使用.165.3、预算分解表.166、产品开发建议177、附件汇总171 营销目标概述08年计划要使销售额及网络建设比往年度有较大幅度的增长，终端质量较往年明显提高。计划：2 营销策略08年在营销策略上采取以下3大策略： 锁定经济较发达的重点城市，实施密集分销。 以新模式吸引优质经销商加盟，抢占优势终端。 通过终端形象建设和推广，提升产品的终端竞争力。2.1 渠道建设根据目前的产品风格和工厂在经营上对销售毛利的较高需求，结合目前的实际销售情况，08年的重点市场主要是以河南、西北、华东、华北以及山东省等区域为主的省会和地级城市。为快速和低成本的进行网络扩张，可以在部份城市借助当地经销商的力量实施密集分销，为此在渠道建设上提出两种新的模式：城市代理模式和城市独家分销模式，结合原有分销模式和省代模式，在往年的渠道建设中将保持以下四种模式，其中前两种模式用于经济发达地区，后两种模式用于欠发达地区。2.1.1 城市代理模式2.1.1.1 城市代理的定义指在销售渠道中负责某一城市独家经营的经销商，其在销售上表现为以零售为基础的兼顾分销的形式。代理商具备仓储配送、网点建设、市场维护、售后服务四大职能。1.1.1、 城市代理模式下的布点原则进入适合产品销售的所有卖场，在终端上采取三种模式进入，形象店、专区、配套，对于专区和形象店销售的产品组合模式 2.1.1.2 城市代理销售政策（附件）2.1.1.3 拟开发目标城市及基本情况城市市辖区人口(万）GDP（亿元）所属业务单位备注南京4881453华东已有意向客户徐州160350常州580无锡2181066已有意向客户宁波2081025合肥156382转型扬州115300镇江100283南宁233303华南厦门157759+长沙197552福州167625南昌180466转型长春310998北方唐山296648石家庄212591天津7592172大连2741254吉林市180365青岛248910山东烟台170503贵阳199321西部兰州196157重庆10101160调整转型2.1.2 城市独家分销模式独家分销商指在某城市独家经营商。对市场条件的需求如下： 在该城市需进入的买场数量小于2个； 分销商能以自营的形式进入相关的卖场。 销售目标在10万以下的城市。 该城市以现代零售业态（以出租场地为盈利手段的卖场）为主。2.1.3 传统分销模式在以独立店占主导、销售分散的城市，一般根据各独立店的辐射范围，和影响力选择设立一家或多家分销商。（该类市场一般不主动开发）2.1.4 省级代理模式城市代理区域销售目标状态所属业务单位开发时间2.1.5 终端表现形式2.1.5.1 形象店 陈列面积：300平米以上，产品：全系列产品 特点：产品是其主要的利润来源，不经营同类竞争品牌。在品牌推广中起到重要作用，愿意进行能提升品牌形象的相关宣传活动。能执行持续的品牌推广活动。分销商招募较困难。类似现阶段的甲类客户2.1.6 客户开发2.1.6.1 展场招商利用展场进行分销商、城市代理商的招募。各业务单位计划：单位改进方式完成时间合肥香河苏州济南郑州石家庄武汉太原西安沈阳哈尔滨2.1.6.2 联谊会招商2.1.6.3 业务人员招商2.2 市场推广（终端推广）2.2.1 推广策略采取“全面接触点管理，关键接触点突破”的营销传播策略进行市场推广。08市场推广主要针对消费者在“信息收集”、“价值体验”两个节点上实施影响，促进目标客户接受和体验品牌观点。并对其它节点进行控制，避免负面信息的传播和影响。对两个决策节点的影响方式如下2.2.1.1 “信息收集”节点由于家具产品的低关注度，尤其是“小品牌”产品的关注度更低，消费者在到达卖场前对任何品牌的认知几乎为零，所以在这一节点对消费者进行影响可以让消费者关注我们的产品，也起到了先入为主的目的。而对这一节点的影响是从目标客户到达卖场开始的。第一地点：靠近卖场1Km范围内：路牌广告。第二地点：卖场外周边：户外平面广告、停车厂广告第三地点：商场门口：“拱门”、太阳伞广告、路演活动、DM单第四地点：商场内：灯箱、立柱、吊旗等平面广告、商场广播促销活动公告。2.2.1.2 “价值体验”节点a、形象店或专区的店面形象、产品陈列、灯光、导购服务等方面b、产品外观、导购员介绍、服务承诺、产品荣誉证书。C、营业性促销活动。2.2.2 推广措施 抢占一切可利用的终端广告资源详见终端广告投放办法终端广告发布费用厂商分摊标准：形象店：1：1专区：1：2 在节假日、销售旺季在终端促销活动详见08年营业性促销活动 形象店、专区建设产品陈列：在批发展场和零售展场采取不同的陈列规则，根据不同的商场类型因地制宜的进行陈列。终端包装：在零售终端展示关于新红阳品质的一系列荣誉证书，同时通过终端宣传品展示产品的核心卖点。统一终端形象：所有的形象店统一店面形象，导购人员统一着装、统一对外宣传口径.详见建店政策 打造金牌导购员开展针对导购人员的培训提高导购人员的推销能力，通过一对一的沟通实现产品价值信息的传递。由营销部编制导购人员手册，结合以办事处为单位展开培训活动，实现产品知识培训自上而下的信息传递。培训手册发放对象：所有销售产品的导购人员。培训活动参与范围：VIP客户、甲类客户的相关导购人员。培训方式：局部培训与大型培训会相结合。 口碑传播实施提高客户满意度的相关工作，产品的质量优于竞争对手，为将产品优势转化为市场竞争优势，可以通过持续的提高客户满意度来利用客户口碑进行传播。具体采取以下措施：1、 改进产品使用说明书、包修卡、外包装等与客户接触的环节，影响消费者的认知，提高客户购买产品后的满意度。2、规范售后服务,做到快速响应，热情服务。利用售后服务专线，监督零售商在售后服务上存在的问题，及时处理好消费者的投诉。3、规范终端推广术语及销售行为不过分夸大产品的性能，不作不现实的承诺。2.3 客户管理2.3.1 代理商管理（城市代理）2.3.1.1 城市网点规划汇同城市代理商进行网点规划，确定在该城市的布点数量、目标区位、终端类型、以何种方式进入、计划进入时间等。同时需对进入后的销售和赢利能力进行评估。2.3.1.2 分销商开发城市代理商在前期未配备销售人员，在分销商的开发上由工厂片区经理协助进行开发，当代理商的销售达到一定的规模后，代理商配备1名业务人员，业务员由片区经理进行辅导。 2.3.1.3 库存及配送管理片区经理通过对市场的了解结合终端的销售情况，对代理商的库存进行合理规划（库存数量和款式），并对代理商的配送工作进行监督和指导。2.3.1.4 补件及售后服务管理见附件2.3.2 分销商管理 店面选址 形象设计 产品陈列（上样） 店面管理 库存管理 宣传推广 售后服务处理2.3.3 客户支持与渠道动力为提高代理商和分销商的推销力度，增强渠道动力，在经营过程中充分利用销售返利、装修支持、渠道促销等刺激商家的销售热情，同时在返点操作过程中采用一些限制手段，促使其只有通过不断的“压货出货”才能获得既得利益。操作思路如下：将所有的支持和返点（装修返点、销售返点、渠道促销支持、广告支持等）均纳入商家的“代用折让”帐户，商家可以在一定的条件下使用“代用折让” 帐户上的金额冲抵货款。代用折让的使用原则：1、 代用折让只能在购买列产品时使用。2、 每次代用折让使用的金额不得大于当次进货金额的四分之一3、 代用折让抵扣货款部份金额不计算销售业绩。4、 代用折让在合同期内可进行逐月累计，即本月使用不完可计入下月，但不跨年累计。3 营销活动进度及任务分解3.1 年度销售任务表表1：（1-12月份）3.2 各区域开发任务分解3.3 系数3.4 业务管控办法3.4.1 工作目标层层分解1、 各业务单位按照营销部制定的销售任务进行分解，要求逐月分解到小片区，再分解到各地区，重点区域分解到城市。2、 区域经理需制定月度销售计划，月度计划需将销售目标分解到各零售终端。3.4.2 工作进度每旬报告各业务单位将每旬的工作进度向营销部报告，由营销部内勤进行汇总分析。3.4.3 营销部全国范围内巡回抽查与指导营销部安排渠道主管和市场主管对各区域的销售网络和终端状况进行抽查，及时发现存在的问题，并为各区域提供现场的业务辅导和市场诊断。3.4.4 工作目标完全与绩效奖金挂钩始终坚持企业要什么，奖励什么的原则，所有人员的浮动工资部分全部来源于工作目标的达成情况。3.4.5 人员储备，及时补缺针对基层人员流动性大的特点，采取人员储备策略，防止在实际工作中怕人员不能及时补充而不敢淘汰不合格人员的问题。3.4.6 定额管理3.4.6.1 工作定额客户有效拜访率成功拜访客户次数/客户拜访总数开发成功率开发客户量/拜访客户次数形象店开发数量1个/月形象店改造数量1个/月4 组织保障4.1 组织结构4.1.1 销售机构4.1.1.1 建立、华东、华北及东北、西部3个大区销售平台4.1.1.1.1 建立大区销售平台的意义a、 基于目前家具批发市场对各区域的影响力，实现集中管理。b、 将营销决策重心下移至大区平台，已适应全国各区域差异化的市场需要。c、 在大区平台的基础上主动掌控市场施行密集分销。d、 在工厂营销中心专业化分工的前提下进行集中营销管理，确保网络建设、市场维护、物流配送、资金管理等相互协调一致。渠道开发 市场推广 物流 资金流华北大区华东大区 纵向专业分工与横向集中管理示意图4.1.1.1.2 大区平台的职能在营销部的年度营销计划的指引下结合所辖区域的实际情况组织实施营销活动，完成工厂下达的各项营销指标（销量、渠道开发、终端建设、市场管理等指标），建立区域性物流中心与工厂配货中心实施联合配货，为商家提供货物流配送和补件服务。4.1.1.1.3 各大区平台人员配置 岗位区域大区经理或办事处经理销售内勤片区业务营业员目前新增目前新增华东11243华北及东北11343西部11313郑州11021山东1112154.1.1.1.4 大区各岗位人员工作职责见附件4.1.1.1.5 大区平台办公地点为营造良好的办公环境，拟定将大区人员的住宿和办公场所分开，各大区租用较正规的写字楼办公。（河南大区可在安排在工厂办公）。业务员、办事处经理、销售内勤作息时间可与工厂营销中心一致，库管和出纳可安排进行3天/月的轮休。业务员、销售内勤、营业员根据实际情况尽量采用当地人员。4.1.1.2 各业务单位人员调整计划项目3月4月5月华东大区华北大区香河建立华北大区，补充销售人员西部大区成立西部大区济南建立城市代理郑州办补充销售人员济南办补充销售人员营销部经理商务市场主管渠道主管香河办事处华东大区经理华北大区经理西部大区经理郑州办事经理山东办事处经理片区经理销售内勤另附库管出纳营业员4.1.2 营销本部新增渠道主管和市场主管两个销售支持性岗位，负责对办事处的在渠道开发和终端推广方面的战术支持，为一线销售人员进行专业的指导和培训。另增加一个商务内勤协助营销部经理对各大区和办事的管理以及相关事务性工作的处理。4.2 绩效考核与薪酬1、 实施目标管理，将营销目标进行分解，使分解的营销目标与个人目标相结合，通过绩效考核对个人实施奖励。2、 设定岗位等级，稳定基层业务人员为打造一流的营销队伍，特别是保持一批经验丰富、业务突出的基层业务人员，将部分岗位分为三个等级，以保持在同一岗位给员工预留晋升空间如下：片区业务岗位：片区主管、片区经理、高级片区经理营业员岗位：见习营业员、营业员、客户顾问销售内勤岗位：见习商务助理、商务助理、商务经理。3、薪酬体系：薪酬结构：工资基本工资绩效奖金驻外补贴地区差异补贴手机费部分岗位设定年终奖：大区经理、市场主管、渠道主管。其它岗位施行年终双薪制。详见驻外销售机构薪酬管理办法1、 各岗位职责见附件2、 月度绩效考核办法见附件5 营销费用预算5.1 预算的方法营销费用预算分为年度、季度、月度预算，市场开发类费用采用绝对预算，市场推广费用、广告费用采用相对预算。市场开发内费用预算的依据为08年的销售目标和开发指标。市场推广、维护类费用的是依据08年的推广措施和具体活动的费用估算。其它固定费用与员工工资不纳入预算。5.2 预算的使用管理营销部按照各区域的月度销售计划，将预算费用逐项分解到每个业务单位，各业务单位于每月28日将下月营销费用预算表报营销中心审批，并按照批复的标准进行相关费用的使用。未使用或节余费用可累计入下月费用。大区费用的使用情况将纳入对大区经理的绩效考核，主要考核指标为“费用率”：实际费用/实际销量5.3 预算表年度费用预算表费用类别费用率预算金额（万元）备注市场