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结果与任务 执行力特训营 雄鹰计划 系统培训课程之 人力资源本部 一 结果与任务 请给我结果 课程纲要 二 4R制度执行力 建立制度体系 三 高层领导力 狼性总经理 四 中层执行力 中层决定成败 一 结果与任务 一个勇于承担责任的领导 一个清晰明确的目标 执行团队的三个统一 统一的思想统一的行动统一的声音 优秀团队的突出特征三要素 执行力 企业 强 的关键 企业的关键问题 大与强 大 是由战略决定的 强 是由企业执行力决定的 首先 要弄清楚几个问题 什么是公司 公司是不是家 什么是人性化 责任 独立 原则 一 什么是商业人格 树立和坚守商业人格 靠原则去做事 原则高于一切靠结果做交换 我要什么我清楚 二 商业人格的二个要素 你能用你查了跟我交换吗 小沃森带伊朗王储与门卫 门卫 先生 如果要他们进 那是公司对我教育错了 mars 看到你的周计划又一次感到很失望 你就拿这些和公司交换吗 你的两项工作 其中还有一项是分享 值你一周的工资吗 你可能会说 没安排我工作呀 工作是主动做的 不是别人安排的 就说安排你做的事情 早就说过你要赶快承担主持 项目经理和授课的任务 可是 两个多月过去了 你的成长和进步在哪里呢 你的结果在哪里呢 自己对自己不负责任 别人怎么对你负责呢 你来锡恩的目的和结果定义是什么自己忘了吗 我作为部门负责人 现在正式地向你提出 你可以离职了 因为你对工作不是主动的 你对自己不负责任 很遗憾 锡恩英才无法再跟你合作 请人力资源部门按照劳动法和公司规定明天办理好mars的一切离职手续 交接手续和bacri办理 希望mars找准自己的职业定位 定义好自己想要的结果 一路走好 谢谢你这段时间对锡恩英才的认可和付出 邢涛特级培训师北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司 根源 不知道什么是商人 不会做结果 不知道什么是商业交换的结果 不愿做结果 以为任务也可以用来交换 下班看办公室 三 什么是任务 什么是结果 任务 结果 你今天挖坑了吗 你今天出水了吗 企业中是不是也有很多人只挖坑不出水 身边的结果和任务 任务 结果 发传真培训上班招人 我的职位究竟要做到怎样叫是结果 九段秘书测试 请问你是几段 你的结果值多少钱 发通知 一段600元 发通知 抓落实 发通知 买车票的故事 小刘 到火车站买十张卧铺票 没问题 我马上就去 老板说 看看你们两个是怎么向我汇报的小刘的回答 火车票都卖完了小李的回答 火车票确实卖完了 我设计了其他一些办法如下 请老板决定 买高价票 每张要多花100元 现有15张如果中途转车 北京到济南有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 济南去青岛有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 如果可以坐飞机 XX日有X班飞机 时间分别 包车 10人包车费用是XX元豪华大巴每天有X次 时间分别是XX 票价X元 我建议做大巴去 一可以保证时间 二可在车上休息一下 任务是什么 三事儿 完成差事 领导要办的都办了例行公事 该走的程序走过了应付了事 差不多就行了心态对程序负责 对形式负责对苦劳负责 就是不对结果负责 结果是什么 三有 有时间 有价值 可考核 结果是可以交换的价值 小结 什么是任务 什么是结果 结果定义训练请任意说出一件下周您打算要做的事情 一起看看结果是什么 有时间有价值可考核 1 复述承诺法 接到指令 请其复述一遍明确的结果 然后主动承诺结果 不给自己留后路 您获得结果的几率会高上一百倍 四 做结果的好方法 买书 2 分解法 大结果 分解成小结果 然后分块执行 防止小结果不确定 大结果得不到 设置结果 以一周为好 PPT跑步标 四 做结果的好方法 重点法 你的时间是永远守恒的 怎样能在有限的时间做更多有效的事情 紧急 不紧急 重要 不重要 四 做结果的好方法 1 2 3 4 二 4R制度执行力 我们面临过这样的问题吗 为什么年初的计划 到了年底 泡了汤 为什么我们有制度 但就是执行不好呢 为什么建立了薪酬体系 但是执行力却没有提高 中国企业存在的主要问题 四个缺乏 四个依靠 第一 缺乏有针对性的经营计划 预算 依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗 第二 缺乏明确的岗位责任与职能分工 依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人 第三 缺乏对经营过程的制度化管理 依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营 第四 缺乏一套科学有效的绩效考核办法 依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人 GE威力强大的战略实施系统 建立一个不依赖于能人的制度化执行系统 靠制度保证执行 本土化改造 执行力探索的精髓 4R业务流程管理体系 R1 凡事必有结果 R2 有结果就必须落实到 我 R3 对 我 不相信就必须检查 R4 有检查就必有奖罚 R1 结果定义 心中有结果 执行有效果 R1是什么 事前定义做事的结果有什么用 结果一致 下属主动结果定义合格标准 有时间 有价值 可考核方法 执行人重复一遍结果定义 15 情景剧 闹市追杀 领导认为 重要事 大家做 人人做 员工解读 大家做 别人做 我不做 人多获助的几率大 1个人 85 5个人 31 R2 一对一责任 千金重担众人挑 人人头上有指标 R2是什么 一对一责任有什么用 防止推卸 让员工对自己的结果负责锁定责任才能锁定结果 方法 回答只准用 我 准用 我们 R2操作要点 没有人愿意负责到底 除非变成 我的责任 不要考核部门 要考核部门经理 30 R3 过程检查 人们不会做你希望的 人们只会做你检查的 R3是什么 跟踪检查阶段结果 有什么用 保证最后结果 怎么做 第三方公证 公开检查结果 Coo制度 公开检查结果比检查本身更重要 R3操作要点 越相信谁 越检查谁 只相信数据和事实 不相信人关键在于过程的检查与管控处罚不能代替检查 检查人不能变成指令发出人 与执行人商量结果定义 R4 即时激励 好报才有好人 R4 即时激励 R4是什么 即时奖惩有什么用 保持员工在执行中的兴奋状态方法 奖惩不过夜 结论 好报才有好人执行力与薪酬无关与成就感有关 人们行动的最大动力来自于结果的反馈 4R 中国企业最有效的执行力保障模式 事前 结果定义 一对一责任 奖惩承诺 事中 跟踪检查事后 即时奖惩 奖惩兑现 目的 结果方向 客户价值 从管人到管事从被动管理到自我管理能人依赖到机制管理从权利驱动到检查驱动 执行力超级武器 YCYA Y Yes 承诺接到任务指令后 明确做出结果承诺重复一下并做出自罚承诺C Check 检查检查人在过程节点对过程和结果进行监督和检查Y 第二个Yes 汇报下属完成后主动向指令发出人汇报结果完成情况A Award 奖惩根据检查结果 即时奖惩 奖惩不过夜 行之有效的结果管理工具 YCYA承诺管理系统 与其相信头脑和忠诚不如白黑字写出来 某公司的YCYA 完成 用4R理念管理我们的团队 打造不依赖于任何能人的制度体系 剑锋所指 所向披靡 R1 凡事必有结果 R2 有结果就必须落实到 我 R3 对 我 不相信就必须检查 R4 有检查就必有奖罚 三 高层领导力 高层 您有这样的问题吗 1 为什么总裁想法很多 而团队却对公司战略一无所知 2 为什么好的不固化 差的不总结 3 为什么我们的员工的成长速度与几年前没有什么区别 4 为什么总要你来 裁判 却没有黑白分明的文化做标准 为什么不能 一竿子插到底 中层 生气 没成就感 期许领导犯错误 下次不再管直接交给你 不成长 拿员工出气 离职 高层 认为中层能力差 制造矛盾 埋没人才 流程混乱 自己变中层 更辛苦更累 生病 员工 左右为难 郁闷 离职 中国企业家的定位差距 为什么我们有伟大的企业家 却没有伟大的企业 总裁和高管们究竟在忙着做什么 超级员工 原因 总裁不做自己该做的事 管理大空白 市场政治家 做关系 忙应酬 抓机会 搞政治 大业务 当保姆 救火员 裁判长 员工工作 你也工作 员工休息 你也休息 你就是员工 员工工作 你也工作 员工休息 你也工作 你就是超级员工 员工工作 你在度假 员工休息 你在工作 那你才是总裁 总裁 你快回来 个人能力再强 也无法支撑企业的基业常青 从个人能力到组织能力的突破 总裁前进一小步 企业前进一大步 战略管理者 团队领袖 组织能力 超级员工 市场政治家 战略管理者应该做什么 总裁究竟该做什么 让总裁做自己该做的事 总裁四做做战略 没有紧盯客户价值的战略 团队又将何去何从 做机制 没有人会永远不犯错 公司管理则是不给人犯错误的机会 做文化 没有黑白分明的文化 就会在灰色地带浪费无数的管理成本 做团队 没有危机和竞争 狼 也会退化为 羊 九段总裁 做未来 选好接班人 为企业打下了长青基业 为公司留下原则与精神 一段总裁 做榜样 创业艰难 精神可嘉 以身作则 是员工学习的好榜样 二段总裁 做说教 向员工讲目标 讲原则 讲道理 谆谆教导 诲人不倦 四段总裁 做机制 建立制度 规则 流程 用机制管理人的行为 三段总裁 做核心 只打造核心团队 目标是形成统一的价值观 准备人才 五段总裁 做模式 建立满足客户价值的 不依靠能人的业务运营模式 六段总裁 做复制 让中层做传承 让员工做专注 在模式上做团队几何级成长 七段总裁 做进化 遵从规律 优胜劣汰 狼性十足 打造超强执行团队 八段总裁 做战略 发现独特客户价值 带领团队实现目标 不战而屈人之兵 九段总裁 狼性总经理的四大战略底线 战略目标 从未来到现在 核心价值观谁与你保持 1 生死之理 若神不在 一切皆无 军魂宣言 从现在到未来 谁与你走得最远 谁与你走得最近 谁与你走得最快 第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务 种子业务 第二层面建立中的新兴核心业务 增长业务 第一层面维持或革新的核心业务 现金流业务 2 存活之理 知地的逻辑 业务 时间 3 致胜之理 知彼知已的逻辑 价值战略 竞争战略知彼知已 百战百胜 我们之所以能够战胜对手 不是我们比对方强大 而是我们比对方更用心 客户细分 目标客户 价值战略 定位 战略价值主张 创建运营体系 核心竞争力 总裁的洞察力 预见力 团队的执行能力 集体学习能力对计划的执行力 以客户价值为导向的战略 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力 4 持续之理 靠什么获得持续竞争优势 狼性总经理的四大领导原则 GE活力曲线 一 自知之明 狼也很想当兽王 但狼知道自己是狼不是老虎 所以狼选择了草原领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的狼 战略的本质是放弃 第四部分 高层执行力 二 顺水行舟 狼知道如何用最小的代价 换取最大的回报 领导者永远懂得是时势造英雄 而不是英雄造时势 这个时代的潮流是什么 第四部分 高层执行力 三 知己知彼 狼尊重每个对手 狼在每次攻击前都会去了解对手 而不会轻视它 所以狼一生的攻击很少失误 领导者明白胜利并不是说明自己强大 而是说明自己比对手更用心 你的高层 中层 你的员工能不能用30秒钟简单地描述一下你的客户 四 血浓于水 狼虽然通常独自活动 但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走 你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨 取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益 否则 牺牲的不只是战士的生命 还有人心 领导者必须懂得从弱小到强大是一个牺牲的过程 而企业小到大是一个捍卫企业文化与做事原则 把弱小的企业文化与做事原则 养育成企业持续成长支柱的过程 员工不看你说什么 而看你做什么 企业家有一万个错都不是错 不为客户创造价值 员工不成长 企业不赚钱就是你最大的罪过 未来世界只有一种公司能够生存 那就是狼性公司 未来只有一种企业家能够生存 那就是狼性总经理 结论 长城是中华民族的象征 长城是国家安全筑固的符号 长城更是人类的双手所创造的最伟大的奇迹 长城员工就是我们的民族卫士 而长城的企业家就是和平年代的民族英雄 结论 四 中层执行力 一 我们的企业有没有这些问题 为什么总裁的指令 到了部门就走样了 打折了 为什么自己很厉害 而你的员工却不成长 为什么我们做经理累得要死 没时间 可下属却没事做 二 问题的根源 中层执行力不强 中层决定成败 没有强大的中层 就不可能有强大的团队和强大的公司 中层不执行的三大危害 战略不落实 公司不赚钱 团队不成长 三 中层的四大角色定位 1 战略执行 做放大镜 不做大气层 坚决执行 一字不差 2 角色定位 当司机 不当乘客 好乘客的表现 自己非常优秀 而团队没有成长 自己非常能干 团队业绩一般 员工都说你是好人 领导总说你太软 司机一要看方向 二要顾乘客 团队成长是中层的职责 您的功臣们 中坚们还是司机吗 3 带领团队 当教官 不当保姆 给原则 给方法 给成长机会 不给包办代替 管理者 就是培训者 4 激励团队 设立更多的比赛项目 2008北京奥运会金牌榜 好的成绩是PK出来的 四 中层执行的方法 两讲三做 讲清结果 讲清后果 做检查 做奖罚 做机制 中层 请像老板一样思考 像员工一样行动如果你想要权力 你就压住所有人 如果你想要业绩 就让所有下属超过你 结论 1 中层是战略的第一执行人 中层执