成本控制管理方案20140603.doc

成本控制管理方案十六字方针:先大后小、先急后缓、目标合理、有效控制目的：保证成本的支出获得最有效的收益。成本控制不等于省钱，花的多会浪费，花的少也会浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键。指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本控制管理工作。整体思路：先确定目标成本目标成本的实施与控制实际成本与目标成本的差异分析比较调整正偏差。目标成本控制的特点：1、综合性：成本控制目标不是孤立的，它的标的物具有质量目标、进度目标、安全目标等，不能为了节约成本而降低质量要求，拖延工期，这样会损害项目的整体功能及利益，从而得不偿失。因此在确定成本控制目标时，应综合考虑项目整个目标的协调和统一，力求平衡。 2、全面性：此处的“全面”包含两方面内容，即”全员“和”全过程“。全员“不仅指本公司的全体员工，也包括公司的合作伙伴。全体员工要树立以下观念：成本是可以控制的，成本的控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与；在工作中时刻注意节约成本，养成良好的成本意识。“全过程”是指房地产开发从可行性研究到楼盘交付使用的各个阶段，即在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。3、微观性：主要指成本控制应自每个细节开始，自成本支出的每个时间段开始。成本控制的首要任务是资金成本设计，我们要做的是以销售设计为基础资金周期(包括各阶段资金状况)施工状况 （包含工期、质量、开发节奏）设计优化成本优化。前期必须保证资金项目：广场建设投入、特色商业建造、示范景观区建造等。一、目标成本确定（暂只针对舞阳项目）关键目标控制：1、住宅（暂按30层）完全建安地上部分(含公装不含景观土地前期)控制目标16001800元/m；地下部分（综合人防考虑）控制目标23002600元/m。2、特色商业、独立临街商铺（框架结构含公装）完全建安控制目标25002800元/m；临街商铺（钢结构含公装）完全建安控制目标45004800元/m。3、集中商业（地下2层，地上4层，框架结构不含公装）完全建安地上控制目标15001800元/m；地下部分控制目标20002300元/m。4、景观连设计带施工包材料控制目标300350元/m。5、建筑工程设计费控制目标1317元/m。6、公共部分装修设计费（按装修面积）控制目标300400元/m。7、售楼部、样板房装修设计费（按装修面积）控制目标8001000元/m。8、智能化设计费控制目标1元/m。9、监理费（如有）控制目标37元/m。10、广告、营销费用控制目标1520元/m。11、配套费（天然气、自来水、暖气、电力）、政府规费不可控，但走关系路，想进办法公关，不怕花钱，把实际成本做到最低化。细节控制目标：1、桩基控制目标60元/米。2、外保温（包工包料）控制目标50100元/m，根据材质走最低化，但必保质量和规范。3、外墙涂料（包工包料）控制目标：质感涂料60元/m，仿石材涂料130元/m。4、石材幕墙控制目标300500元/m。5、门窗工程（包工包料，不含入户门）控制目标彩塑350元/m以下，断桥本项目不建议采用，如用控制在500元/m以下。6、入户门建议选用国内知名品牌，如盼盼、步阳等，价格和杂牌差不多，价格控制在单门1000元/樘以下，子目1300元/樘以下。7、电梯控制目标：住宅按每台1.151.2万/层；集中商业扶梯及观光梯控制在22万左右/台。二、目标成本实施与控制 目标成本实现的关键环节就是招标，使产品与市场结合。招标的目的就是形成有效的竞争，竞争是降价的最有效手段。 我们是新公司，按常规模式招标势必造成资源不足，为保证工程开发进度，建议：1、先从朋友圈熟悉单位入手，如能谈判顺利，且价格和付款方式较优，可以直接考虑签订合同；如朋友圈单位不能满足我方需求，再考虑社会资源。2、以控制目标价格为前提，以河南省房地产采购群沟通价格为参考值，力争每项招标项目做到我方利润最大化。3、鉴于我们公司现有模式，招标及合同管理工作走简化流程，把招标速度提高。4、总包、装修等大型招标，建议直接采用社会上较好的2家造价咨询公司制作标底，作为价格控制依据。5、招标阶段人员及职责：（1）总经理A、负责组织采购（含工程）价值200万元以上供应商选用的决策会议；B、负责指定结算价格和订单的最终审批。C、负责200万以上合同的最终审批。（2）成本及招采总监A、负责组织采购（含工程）价值200万元（含200万元）以下供应商选用的决策会议；B、负责指定结算价格和订单的审核；C、负责200万（含200万元）以下合同的最终审批。D、负责招标入围资料审批、招标文件审批。（3）工程副总A、负责招标入围资料审核；招标文件、合同审核。B、负责指定结算价格和订单的审核； C、参与各种供应商选用决策会议。（4）招标主管（需招1人）A、负责招标入围资料报审；招标文件、合同初步拟稿报审。B、负责指定结算价格和订单的报审；C、负责招标资料、合同档案管理；（5）工程师口A、提供工程、材料设备招标需求单；B、对要招标的对象技术方面提供合理建议。注：董事长不参与具体招标业务，但具有一票否决权。 目标成本实现的第二关键环节，做好施工过程中的变更签证核算与管理。变更签证造价总计在合同价0.1%以内，合同总价不作调整；超过部分，按差额计入总造价。目标成本实现的最重要环节：设计。设计图纸的好与坏，深度与对甲方需求的理解，将直接影响目标成本的实现。我们要卖什么?设计什么?施工什么?我们分三步走：首先，方案要最经济合理，符合项目定位；然后，材料设备的合理选型；再后，限额设计（控结构指标，如钢筋、水泥、砼等），图纸的质量和时间保证；最后，合理的优化型变更。目标成本实施中的几点细节：1、确定施工组织方案、技术方案时，要考虑经济上是否可行，是否有利于节约成本支出。2、我们不能省钱不省质量，杜绝招标和谈合同时，把造价压得过低，不给对方留有合理的利润空间，使施工队被迫降低产品质量，往往不得不返工重做，造成更大浪费，同时也损害了公司的品牌。3、工程进入施工阶段，由于工程设计已完成，工程量已完全具体化，因而影响工程投资的可能性只有5%10%，节约投资的可能性已经很小。但工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性很大。可以说施工管理水平的高低直接影响工程造价，做好施工阶段的投资控制也是整个建设项目投资控制的重要组成部分。4、控制好各阶段施工单位的付款节点，让我方的现金流做到最大化使用。进度款的支付要与已完工的质量合格工程量相匹配，一般应控制在已完成造价的75%85%，严禁超额支付。5、竣工决算时，要像老牛挤牛奶，在保证施工单位正常利润下，把最后一滴牛奶挤出来。三、目标成本与实际成本分析比较1、在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，每月出一份项目动态成本月评估，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出目标成本控制的建议。2、根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，对项目的待发生成本进行评估，如当月内出现影响成本50万元以上的重大事项，应及时计算相应成本变化金额和原因，提出目标成本控制的建议。四、目标成本正偏差调整偏差调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的