如何设计富有竞争力的企业薪酬体系.doc

如何设计富有竞争力的企业薪酬体系第一部分：薪酬制度设计思想第一章：薪酬战略的关键要素第二章：四种典型的公司类型分析第三章：薪酬评价的关键要素 第一节：四个要素对薪酬政策决定的基本导向 第二节：功能型企业与要素评价 第三节：流程型企业与要素评价 第四节：时效型企业与要素评价 第五节：网络型企业与要素评价第四章：薪酬分配的目的 第一节：为技能付酬 第二节：为素质付酬 第三节：为绩效付酬 第四节：为职位付酬第五章：报酬形式 第一节：总体回报 第二节：不同类型公司的报酬形式要求 第三节：不同类型公司的福利计划 第四节：不同发展阶段的公司报酬策略第二部分：职位评估与工资制度设计第五章：薪酬设计的四个模块第六章：内部公平性的建立 第一节：建立薪酬结构的方法 第二节：职位说明书 第三节：职位评估第七章：外部竞争性政策的把握 第一节：外部竞争性政策的关注点 第二节：薪酬的市场定位 第三节：外部竞争与内部公平的结合第八章：员工的贡献 第一节：运用绩效评价为员工贡献付酬 第二节：绩效评价与薪酬关系第九章：制度管理 第一节：薪酬体系的建立和薪酬评定程序 第二节：评价要素与分配形式和绩效管理 第三节：薪酬沟通内容提要： 本专题主要从两方面来把握薪酬管理的问题：第一，从总体的角度去进行薪酬制度设计，把握应该考虑的因素，进行薪酬管理体系的建立。第二，具体介绍了薪酬制度里有关工资的设计，涉及到所谓评估、分析。通过职位分析和职位评估，来建立一个工资体系。第一部分薪酬制度设计思想第一章：薪酬战略的关键要素：内容提要：建立薪酬战略，首先要把握四个必要的要素：第一，薪酬的奖励对象；第二，薪酬对应的具体业绩内容；第三，薪酬奖励的数额，额度和水平；第四，奖励方式。第二章：四种典型公司类型分析：内容提要： 设计薪酬制度，首先应该把握公司所属类型，然后才可以进行与其类型对应的薪酬制度设计。因此，必须对公司的类型进行分析和把握。观点： 把握主要特征对企业进行分类，可以将其分为四个基本类型：功能性、流程性、实效性和网络性。四种类型的基本特征： 功能型：公司特征是一个比较严密的从上到下的行政管理体系。下级只对上级负责，而对于横向上周围部门很少关心。传统的一些行业，比如说像钢铁公司，大致具备这种比较典型功能型特征。 流程型：以客户为导向，最终以客户满意为标准。强调部门之间的配合跟合作。以横向的流程作为主线把业务链串起来，而不是完全部门分割。 实效型：以机会为导向，一旦市场出现机会，以最快的速度去组织团队，通过小组团队去为这个项目服务。 网络型：组织里边没有非常严格的上下级关系。大家都以合伙人的方式，以个人来为公司的总体效益负责。比较典型的，像律师事务所、咨询公司，就具有明显的这样一个特征。另外，公司的高层、决策层、经营层，他们之间的关系有时候也采取网络型结构。第三章：薪酬评价的关键要素：内容提要：薪酬评价的关键要素主要有四个方面：市场、绩效、行为和责任。而且这四个要素对于不同的企业类型往往形成不同的要素评价。第一节：四个要素对薪酬政策决定的基本导向市场：依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬。绩效：依据目标完成结果确定不同的报酬。行为：为能产生杰出贡献所需的行为支付。责任：依据职位在公司影响支付。第二节：市场要素方面评价功能型：针对特定的职位依据市场价格来确定薪酬。流程型：与角色族中宽带级别相联系的灵活工资范围时效型：与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包 招聘武器。网络型：通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来 确定；第三节：绩效要素方面评价功能型：基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划相结合进行绩 效评估。流程型：基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金。时效型：根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包。网络型：与长期结果相连的股票价格市值，每股收益。第四节：行为要素方面评价功能型：经分析得出能直接导致特定职位成功所要求素质。流程型：角色族中等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的 宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展。时效型：与成就导向相关联的核心素质着重于产出。网络型：高个人影响力侧重于知识“所有者”或智力资本的制造者。第五节：职位要素方面评价功能型：由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等 级划分。流程型：基于职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的任职 层级的宽的薪酬带。实效型：由基础管理中的角色与范围来决定情景化网络型：在组织内部以公平性来确定。第四章：薪酬分配的目的：内容提要：薪酬分配的目的对应着为什么而付酬的问题，其中主要包含了四个方面：为技能付酬、为素质付酬、为绩效付酬、为职位付酬。第一节：为技能付酬目的： 满足市场所需的快速技术变革的需要； 使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能够理解对组织贡献的重要性。 促进建立工作分享和自我管理的团队。 减少甚至消除员工对变革的自然抵制。观点： 为技能付酬而形成的工资结构里能够包含多个技能等级，工资与技能等级挂钩。第二节：为素质付酬：目的： 有效改变员工行为促进组织变革和目标达成。 强化团队工作和自我学习。 为组织的未来发展选拔合适的人才。 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础。观点： 素质概念：是能够产生高绩效知识，技能态度和行为的综合。 自我形象：从事某项工作过程中的自己角色定位。 品质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等） 动机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）素质举例：在动机曲线里面，比如成就、动机、影响力是一个素质。他们的关系比较典型：对于领袖型的人物，往往表现出素质特征影响力最高，成就动机比较低；对于专家型来说，个人欲望很强，影响力很低，往往追求自己个人的个性。对于管理型来说，往往是成就低一点，影响力再稍高一点儿，亲和力也是比较低的。观点： 为素质付酬的工资结构，涉及到职位族的建立，族的渠道里划分层级，层级对应具体工资。 建立职位族，比如管理族，这个族里边空间可以很大，工资可以从一千到一万，这个渠道里，再划分很多个层级，可以是四个层级或者五个。并且对管理人员应该具备的素质进行评价，然后界定其目前处于的层级，比如处于三级，对应的三级工资级为其所得。这样，在薪酬表里就是以素质评价为主的。研发也是一样，研发、营销，都按照职务的类别建立相应的族，这些族之间的空间以及工资水平是根据市场水平调查而来。从而，根据个人的素质评价，将其放在哪个位置，所得的工资是不一样的。第三节：为绩效付酬：目的： 有效促进组织目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断改进绩效； 明确员工的工作目标和考核指标； 使评价更加直接和公平； 加大报酬的可变性。观点： 为绩效付酬，即以绩效评价为主要依据设置工资结构。 绩效付酬的工资结构更加直接、更加明确，而且可以把组织的目标，从上到下，一层层的传递下去，而且考核的指标也更加明确，员工也会觉得更加公平。正因为绩效可以衡量的程度比较高，设计薪酬的时候，他的可变因素就会比较大，同时他的说服力大。绩效好，多得，绩效差，自然少得。同时为绩效付酬，这四个要素里权重就突出对绩效的评价。（具体的操作见后文的工资设计部分。）第四节：为职位付酬目的： 强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升观点： 为职位付酬的工资结构，即使工资设置以职位为主要依据，以职位的晋升作为激励，强调责任体系。 职位付酬的工资结构强调的是责任体系。从而体现了责任明确性，而且能够促使每个人把本职工作做的更好。再加以正向引导，可以使员工对职务的晋升要求更加强烈，从而使其不断提升能力。能力提高，才能承担更高的职务，才能拿到更多的薪酬。因此，体现出他对于不断追求职务晋升的激励。同时，他也包括职务渠道的建立问题，涉及职务的层级以及层级对应的工资定额，也要求以职位作为主要依据。第五章：报酬的形式 每一种报酬形式，同时也作为一种报酬成分，在整个报酬体系中都发挥着各自的特性和作用，同时也都具有其潜在的战略影响力。第一节：总体回报观点： 从总体上去把握报酬的全面内容，即总体报酬的范畴涵盖了可以以财务形式给予的报酬和内在的价值增值的提供。观点描述： 总体回报涵盖了情感上的和人的价值增值的回报，在财务衡量的指标上又包括了津贴、福利、长期激励，可变的短期激励及基本现金等报酬成分。实质上是从各个报酬成分的整合性上去把握薪酬体系。第二节：不同类型公司的报酬形式 不同特征的公司对于报酬形式的强调点不同功能型：强调个人流程型：强调团队和客户服务实效型：强调项目、小组作用网络型：风险回报，认可个性观点：公司特征报酬要素功能型流程型时效型网络型基本工资标准职位等级基本工资中可变动性较宽的工资带，基本工资可变动性较小非常宽的工资带，基本工资中可变动性一个工资带，基本工资中可变动性大个人奖励有限使用奖励年度支付较多使用奖励临时性支付一般性使用奖励，在项目成功后支付很少使用奖励，在投资取得成功时分享团队奖励对预期的成功进行认可增益共享，小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享第三节：不同类型公司的福利计划：功能型：强调长期性和安全性流程型：强调生产力和效益实效型：强调效益和灵活性网络型：很少，但更灵活。第四节：不同发展阶段公司的报酬策略观点： 不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。 在不同的发展阶段，薪酬策略是不一样的。 初创阶段：薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票奖励，长期奖励以股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。 阶段增长阶段：薪酬策略的重点在于个人集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。成熟阶段：薪酬策略的重点仍在于个人集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期的主要有股票购买，工资和福利水平一般大于/等于市场水平。第二部分：职位评估与工资制度设计第六章：薪酬设计的四个模块内容提要： 工资设计时，首先要求从四个方面考虑，在战略观念上，一是内部的公平性，如何解决公司内部不同职位的价值评价。第二，外部的竞争性，将薪酬水平和外部劳动力市场进行比较，进行定位。第三，考虑员工的贡献，将员工贡献与工资设计结合起来。第四，把握制度管理。观点： 从战略观念上把握四个模块的建立方法和战略目标。战略观念方法战略目标内部公平工作分析 工作描述 评估标准内部结构外部竞争 市场定义 调查研究 政策线薪酬结构员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力激励计划制度管理计划 预算 管理 沟通 系统运行第七章：内部公平性的建立第一节：建立薪酬结构的方法 在功能型组织下建立薪酬结构主要把握步骤： 首先制定一个职位说明书，对每一个职位进行描述。其次，对职位说明书进行评估，根据职位评估的结果，建立一个等级结构。 在流程型组织下建立薪酬结构主要把握步骤： 发挥针对围绕客户的团队工作；建立职业通道和划分职位族；运用较少等级并且保持较宽工资带。 在时效组织下建立薪酬结构主要把握步骤： 建立和运用由竞争驱动团队或网络；把握角色与业务贡献相关的观察力；基于素质或专家团的角色族；宽带基于素质的晋升。第二节：职位说明书职位说明书的基本内容：职位概况、职位目的、工作关系、职责范围、 任职要求：知识、技能、经验、素质观点： 职位说明书的作用：职位分析，职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系。观点描述：职位分析及描述了解工作 职位评估 测量职位大小和重要性 设定级别为相似的职位群体制定公平的级别 工资范围 建立级别范围和管理政策 撰写职位说明书需要把握几个重要方面：任职者与职位：职位描述所反映的是职位本身而非任职者，面向任务而不是面向人。任职者个人素质可能会影响在职位中要做什么和怎样做当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的。机构与职位：要了解职位，先要了解环绕该职位的组织职位不是孤立的组织机构的基本单位属于组织重视结果动态的 任职者正从事的任务及活动组合对职位的描述分析而非罗列针对的是职位而非人针对的是事实而非判断针对的是职位目前情况第三节：职位评估观点：1、 职位评估是合理和公正地对职位定级的制度按设定的标准进行评价。2、 职位评估是对职位的客观评价，而不是对人的评价职位评估： 是对比性的 而非绝对的 是判断性的 而非科学的 是层次分明的 而非无层次的 是以工作为中心的 而非以人为中心的观点： 职位评估：主要把握三个要素：职能、解决问题和应付责任。这三个要素，下面同时包含八个小的要素：职位评估要素：职能 解决问题应付责任技术知识思想环境思考的挑战采取行动自由管理范围影响范围人际关系技巧影响性质观点： 通过职位评估结果，确立职务等级，从而建立等级结构，等级结构与薪酬层级对应结合，可以产生不同模式。 作为职位评估结果的职位评估得分=职能+解决问题+应付责任得分。不同的评估得分对应着不同职位等级。根据不同的等级职务，建立一个等级结构，这是建立内部公平性的方法。通过职务分析，职位描述，建立一个职位说明书，另外对职位进行评估，采取三大要素，三大标准进行评估，评估后形成一个评估分数，这个分数可以确定他相应的职位等级。这解决基本的等级结构问题。等级结构表现在薪酬结构上，可能呈现几种模式（分别体现着不同的薪酬理念）；第一，两者呈吻合式交叉，即从理念上承认，职务高的人，等级高的人，一定他的价值比等级低的人高。最低的也比他高，或者跟他一样；第二，两者呈重合式的交叉，则更多的是承认这个人的素质，或者承认这个人的绩效，而不是完全按照职务来确认。第三，两者呈分离式交叉，则更加强调职位作用，职务价值。这对员工很刺激性。激励其追求升职及提高能力和绩效。观点：同一个层级里工资的带宽是不同的，其带宽的宽窄程度对整个薪酬体制产生着影响。窄带型：能够严格控制：工资 内部一致性 跟踪市场 明确发展过程和晋升机会系统化管理不足：限制了职位和个人增加价值的灵活性限制管理权限 将人集中在职位和级别上。 宽带型：特征：可以灵活地管理 将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值 更大的管理自主权 更容易高速重组不足：需要信任文化、气氛、管理、能力 失去了级别“晋升机会” 需要良好的系统和程度来评价价值 可能会导致工资的积聚第八章：外部竞争性的把握内容提要：外部竞争性问题既企业的薪酬水平与市场水平指标进行比较形成的差距。第一节：外部竞争性政策的关注点观点：其关注点主要有二：第一，吸引和留住人才 第二，控制人工成本在其关注点下，不同策略的表现：高于市场水平（领先）：在吸引和留住人才及降低员工对薪酬不满意等方面有优势。但是不好把握人工成本控制，生产率的提高也不确定。按市场水平支付（跟随）：大多被关注方面保持一定的稳定性，生产率的发展不确定。低于市场水平（滞后）：在控制人工成本和提高生产率方面有优势，其他则不稳定。混合性：将高于和低于市场部分进行综合考虑，这对于提高生产率比较有效。第二节：薪酬的市场定位观点：根据不同的职位，进行市场调查得出市场水平线，以公司战略为出发点选择相对于该水平线的薪酬市场定位。 工资 1 1、高于市场25% 2 2、市场工资线 3 3、低于市场25% 职位等级第三节：外部竞争与内部公平的结合通过两者的结合，制定企业工资的政策线，与外部市场相比进行定位：即确定高低差异水平，也确定高低的具体的差量，以这两方面的结合来确定薪酬结构。 市场工资线 政策线宽带：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差度中点：市场竞争点，工作熟悉并