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帮助员工提升能力每隔七年知识就会增加一倍，企业要如何满足员工的需要？能力本位的员工训练发展模式以员工发展的目的为出发，根据员工个人能力所需而设计，值得企业一试。现代上班族在职场上所需的知识与技能，有多少是来自他过去的学校教育中？随着职场的变化与要求，个人所需学习的知识与技能愈来愈多，不断从工作中所学习的知识、经验与技能，将成为一个人未来事业发展的最大资产。企业推手一书中提到，新知识大约每隔七年就会增加一倍，另外根据美国国家研究委员会的报告显示，半数劳工现有的技能，在三年至五年后就会变得一无是处。而在从前，这段技能的淘汰周期是七年十四年，特别是工程界的周期更短，毕业十年后所学还能派上用场的不到四分之一。以经理人的电脑应用能力为例，过去在学校所学的电脑多停留在基本资料处理，而现在的企业，不但要求也期望员工能懂得运用电子情报与网际资料，或甚至管理所谓的Y2K相关问题。这些技能与知识，全靠企业组织运用教育训练系统满足员工的需要。而企业内部以能力本位发展的模式，为近几年来人力资源发展的趋势，以能力发展为考量，运用在员工绩效评量与员工发展计划等。训练部门应配合工作上核心能力（Based competencies oriented），提供员工在职训练与发展。企业内推展能力本位训练的效益，可以从三个部分来看：一、在训练部门方面过去一旦提到训练，有些业务部门同仁常藉口没时间或没实际帮助，而婉拒 学习的机会。在执行以职务相关、量身订作的课程后，成效更能满足同仁所需，当然， 也因此较容易受到同仁与主管的认同。二、在派训单位主管方面因训练安排的核心主题与部门发展方向密切配合，部门主管的支持与对训练的期待， 对受训学员是很好的激励作用；甚而可以选择部分课程由第一线主管担任讲师，传 达最新与最贴近同仁的内容。三、在参与受训的学员方面训练成效目标在提升个人的职务发挥能力，学员多半乐于看见自己专业的成长与生涯 发展的契合。以核心能力发展训练模式，与传统从上而下的训练模式不同，前者以员工发展的目的为出发，根据员工个人能力所需而设计成长过程；而后者，传统的模式是以公司整体或是政策性训练课程为主，二者有不同的训练成效。能力本位发展模式运用传统智慧发展新式训练方法，并讲求科学化分析、目标化导向与学习，学员在此系统内可获得充分的学习空间，掌握成长方向。就如同因才施教般，对各种职位与不同程度的个人量身订做学习路径，最终以达组织与个人学习的效益。 案例看能力本位训练小王是一位电脑通，因过去在业界的六年工程师经验，可以与任何一种人谈电脑的软件与硬件，在与他人谈完话后，别人露出羡慕的神情，就是小王最大的满足。去年年底，小王离开电脑业，投入现在正热烈发展的电信产业，担任专业业务代表。他进公司后的第二个月，便发挥学习特长，将所有专有名词搞懂，准备好大力对经销商店家推荐电信门号商品。但是几天拜访下来，小王发现客户对他所说的似乎有听没有懂，并且常藉故转移话题。回到公司后，主管会确认小王的拜访成效与客户家数，这时小王开始觉得自己是否忘了做某些事情，或是哪里作错了，因此他对现有工作有强烈的不满足感，而且产生具冲击力与跳脱瓶颈的想法。小王的新任职务为电信产业的经销商业务代表，经过分析后，主要核心能力包括五个部分：一、分析性思考能力预测经销店家障碍，例如：不良产品配送问题与客户换货问题、促销专案是否顺利等。 系统性地分解问题，导出逻辑性的结论，看出后果。二、主动性能力持续性地创新解决问题，应在被要求之前就先了解问题，例如：季节性店家促销活动 的支援，小王可以提早与店家老板规划，以利行销，并交换未来公司可以采行的方案， 抛出风向球预测支持度。三、创新突破能力四、资讯追求的能力接触许多不同的消息来源，阅读期刊与报纸，小王可以有系统的收集各经销店家中， 销售各竞争系统业者的促销方案优劣点资讯，提供分析与对策（成为经销商最乐于推 荐的门号）。五、人际关系的了解能力了解经销商态度、兴趣与需求，或是经销商的经常往来同业、上下游与手机配件厂商 的关系等，进而拓展与建立客情关系。六、团队合作的能力指与他人配合共事，一起脑力激荡，了解他人的需要，在合作过程中参与付出。例如： 是否配合团队业务普查之计划，能否准时确实完成店家普查调查问卷等。根据上面的核心能力发展，小王可以找到一个自我发展的方向，这样的核心能力被主管与组织界定后，小王可以朝所需能力发展自己的专长，订定学习指标，在主管激励与辅导中协助成长。训练部门与主管的角色在推动企业能力本位发展模式时，训练部门担任教务长的角色给与协助，以下几点实务上的作法，可以促进训练效果更顺利与成功：对同仁的工作流程与职掌之了解，进而对所需能力分析与界定。撰写训练计划书。提供内部主管一个解决人力效能的计划书，内容应有之主题包 括：需求分析、训练策略、训练目标、训练执行方案等。仔细评估内外训练资源，运用最具实务及受参与学员信任之内外讲师。训练成果管理上的建议。上完课后，训练单位除了课程评估外，应可就学员与讲师的回 馈中整理有关管理上建议，此份管理摘要，必要时可以向上层主管反映，做为领导与策 略之参考。而第一线主管，应担任员工成长的教练角色。每个人都需要教练，绝大多数的同仁如果能受到鼓励、指导与帮助，比起自己单独孤军奋斗，通常学习得更多，在组织所发挥的贡献也更多。以下便是教练在执行能力本位训练前后辅导的角色：工作目标的拟定。定期与同仁个别谈一谈，在会谈中了解同仁是否明白目标何在，让员 工主动订定自己的目标，甚而可以邀请同仁将自己目标、行动计划写下，再一起讨论。专心对谈。在聆听与问问题双向交流的情境下，对于员工表现优异之处及所缺 乏的能力，彼此有相同的共识。指导学习方向，挑战同仁的绩效。由主管指导员工所需要的知识、技巧与行动，谈谈未 来有哪些训练计划，建议采取哪些行动对克服困难、达成目标有帮助。以身作则，表达对同仁的感谢。感谢同仁过去所