跨国公司管理重点doc.doc

一、相对于国内企业营销，跨国公司的任务主要有： 1）环境调整 2) 自我参照标准的调整二、国际目标市场的选择标准可测量性：市场容量、购买力大型需求足量性：该市场有足够的需求量、跨国公司进入后可以盈利。可进入性易反应性：跨国公司在该市场可以有效实施其国际战略。三、与国际人力资源管理相关的三种国家类型（1）所在国：是指在海外建立子公司或分公司的国家；（2）母国：是指公司总部所在的国家；（3）其他国（第三国）：是指劳动力或者资金的来源国。四、跨国公司的三种员工类型。（1）所在国员工 （2）母国员工 （3）其他国（第三国）员工。五、跨国公司人力资源管理的特征（1）考虑更多的人力资源因素 (2) 需要更广阔的视野 (3) 更关心员工个人生活(4) 伴随跨国经营的成熟而转变管理重点 (5) 面临更多的经营风险 (6) 接受更多的外部影响六、跨国公司招募的方式：1) .内部招募 优点（1）降低了招聘成本 缺点（1）来源局限于企业内部，选择面及水平有限 （2）招聘的员工更加可靠 （2）容易出现“近亲繁殖” （3）有利于激励员工 （3）容易引起不公平因素 （4）会在一定程度上造成部门之间的矛盾2)外部招募 优点（1）人员来源广，选择余地大 （2）带来新思想、新方法 （3）形成“鲶鱼效应”，激活内部员工 （4）平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 （5）人才现成，可以节省培训费用缺点（1）筛选成本高，难度大 （2）外聘员工需要花很长时间来进行定位和磨合，进入角色慢 （3）可能挫伤内部员工的积极性和上进心，或引发内外部人才之间的冲突 （4）外聘人员有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化七、跨国公司人员招募的策略1）民族中心策略人员配备的民族中心策略是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。优点 1、有利于保持母公司与子公司之间的良好沟通、协调和控制2、母国员工有更大的可控制性和忠诚度3、母国员工对母国公司的文化、战略目标和经营思想都十分熟悉，便于母国公司的有效控制和管理。4、有利于母公司的跨国人才的培养5、有利于母国员工不会卷入东道国的各种纠纷。缺点 1、限制所在国人员的升迁机会，打击外籍员工士气2、母国员工要花一段时间来适应当地环境3、母国员工对当地的社会文化、语言、宗教等缺乏了解4、母国员工的国外奖金和津贴会增加成本5、远离母国会减低员工的积极性2）全球中心策略人员配备的全球中心策略是指跨国公司在全球范围内挑选最佳人选来担任关键职务，而不考虑国籍。优点 1、能够挑选到高素质的人才2、高素质人才的流动能够使组织具有开放思维3、使员工具备国际任职的经验，储备大量的有经验的国际管理者缺点 1、增加成本2、导致母公司实施更为集中的人力资源策略，降低子公司的独立性八、跨国公司人员招募的灵活策略1、跨国经营的初期：民族中心策略2、跨国经营的成熟期：全球中心策略3、不同东道国，不同策略九、国际甄选甄选即评价和决定谁将成为特定岗位的候选人而收集信息的过程。在这个过程中，主要要考虑以下几个方面： 1、专业能力 2、跨文化适应能力 3、语言沟通能力 4、家庭因素十、跨国公司驻外经理人员培训的主要内容：1、语言能力培训 2、文化意识培养十一、东道国人员培训的主要内容：1、语言能力 2、技术能力 3、管理能力 4、国际环境适应能力十二、绩效管理的要素1、明确一致且令人鼓舞的战略 2、进取性强又可衡量的目标3、与目标相适应的高效组织结构 4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价5、迅速而广泛的绩效结果运用十三、绩效管理的过程1、设定绩效目标 2、制定绩效评估标准 3、选择绩效评估的方法4、绩效辅导 绩效沟通、收集数据，形成考核依据。 5、绩效考核 6、绩效反馈面谈十四、国际薪酬计划的主要构成1、基本工资 2、出国服务奖励/艰苦补贴 3、津贴 4、福利十五、影响跨国公司薪酬管理的标准的因素1、税收 2、国际生活支出成本 3、所在国劳动力成本和劳动时间十六、工会对跨国公司战略的影响：1、影响工资水平 2、限制跨国公司的雇佣水平和能力 3、阻止跨国公司全球一体化进程十七、什么是文化？文化是为指导一个群体日常生活的普遍和共享的信念、准则和价值观。十八、文化差异的定义 由于文化环境的不同，造就了国际公众在语言文字、审美情趣、价值取向、思维方式、国民性格和道德习俗等方面的不同特点。 十九、什么是跨文化沟通？具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流。 二十、文化迁移: 是指跨文化沟通中人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想，并以此为标准来评判他人的言行和思想。二十一、文化定势：是指人们对另一群体成员所持有的简单化看法二十二、逆文化迁移:障碍的起因不在于沟通双方对文化差异的无知或忽视，而在于沟通双方同时放弃了自己的立场，而采取了对方的立场。二十三、什么是跨文化冲突？跨文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它即指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。二十四、跨文化冲突的核心：思想观念上的冲突。二十五、跨文化管理的含义：跨文化管理是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。二十六、跨文化管理的中心任务：解决文化冲突。二十七、中国企业跨国经营的主要问题1、缺乏宏观的规划和协调 2、境外企业规模过小，生产能力薄弱，集约化程度低3、境外投资结构不合理 ，总体投资效益不高 4、其他问题：（1）我国跨国经营的发展阶段滞后于经济发展水平（2）我国跨国经营在国际市场上的份额偏低 （3）公司结构及管理方面还有待提高 （4）企业跨国经营存在融资难的问题 （5）中国企业拥有的国际知名品牌不多，已有的名牌也没有得到很好的保护。 二十八、1、中国企业跨国经营的基本战略目标 两个投资重点： （1）获得生产性资源 （2）获得高新技术2、短期及长期战略目标（1）短期：企业发挥经营优势，弥补经营劣势 （2）长期：培养企业核心能力二十九、中国企业跨国经营的投资区位战略中国企业跨国经营的区位选择，可围绕跨国经营战略目标展开1.以资源开发为主要目标的海外投资，根据资源所属地域特性，必须到资源要素相对丰富的国家和地区进行投资。2.以获取成熟市场支持，促进管理体制创新以及技术更新为目的的海外投资，其目标国应主要以相关资源丰富的新兴工业化经济和欧美发达国家为主体。 3.以整合资源、利用东道国廉价生产要素以降低产品成本为主要目的的跨国投资，其主要东道国应选择在经济发展上“慢半拍”的经济体为主 。4.以拓展海外产品市场为目标的海外投资中，鉴于目前我国企业的总体发展水平，短期内相